不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成.2
c ）生产率绩效是否被作为评估管理层和工长的能力和奖励的关键指标。
d ）工作的组织方式能否保证有关生产率的关键决策在工作进行时作出，从而
使决策的效果最佳。
e ）研究提高生产率的方法是否在组织中起着重要作用。激励和参与——需
要检查：
a ）管理层和工长是否激励雇员达到更高的生产率。
b ）管理层是否不断地审查提高生产率的激励措施。
c ）雇员们是否参与到寻找提高生产率方法的活动中。
d ）雇员们是否认为，提高生产率对公司和个人都有好处。支付报酬——需
要检查：
a ）是否尽可能地执行按生产结果支付报酬的方案，从而提高了生产率。
b ）按生产结果支付报酬的方案是否受到了严格检查，以确保这种方案成本上
是可行的。
c ）对于那些不是按生产结果支付报酬的雇员，其报酬是否与成就有关。
d ）是否使用雇员分享生产率提高带来好处的方案，进一步来提高生产率。
限制性活动——需要检查：
a ）生产率协议是否与工会进行协商，以便消除限制生产率提高的活动。
b ）协议在成本上是否可行，也就是说由于消除限制性活动而导致生产率提高
所带来的价值是否高于其耗费的成本。
培训——需要检查：
a ）对培训方案的事先分析是否集中在提高生产率的方法上。
b ）培训计划是否由上面的分析产生。
c ）所有那些可以从培训中受益，从而会提高了其生产率的人，特别是那些新
雇员，是否都接受了这种培训。
d ）培训的影响是否特佳，以保证其在成本上可行；也就是说，用于培训所造
成的生产率提高产生的收益大于培训成本。
消除浪费——需要检查：
a ）最高管理层是否不断突击检查各种形式的员工成本浪费以及对员工使用的
浪费。
b ）通过引入更有效的技术、体制和程序，工作研究方法研究能否用来改进对
劳动力的使用。
c ）是否严格控制员工的增加，支持部门的扩大以及非一线工人的雇用。
d ）管理层和主管是否对浪费行为严格负责。
实施改进措施
如果你的提高生产率方案的目标获得了大家的理解和接受，实施起来就会很容
易。来自最高管理层的明确指导和进行调查的系统分析方法也是很重要的。但是你
如果不能使员工参与到计划中去，就无法最终取得成果。
如果你能让员工参与到其中，他们就会对结果认同，这将减少其对变化的自然
抗拒，并确保其合作。这将变成他们自己的计划，而不是某种强加在他们身上的东
西。
解决问题
不管你怎样做事，有时总会出错。作为一名经理，你会经常被指派出纠正这些
错误，或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时，你必须具备诊断能力，以后量困难的大小，必须具备专业技能，
以选择合适的解决方案并决定如何实施；还必须具备管理技巧，以执行解决方案。
解决问题的过程可以分为三部分： ·制定计划；
·诊断；
·治疗。
制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问，亲自处理问题，你还是要参阅管理咨询方面
的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤： ·分析当前形势
——发生了什么事情，以及为什么发生。
·为解决问题制定可供选择的方案
·进行最优秀方案决策，说明实施方案的成本和收益
·确定实施方式——应该如何实施方案，需要多长时间，由谁来实施，以及使
用什么资源。如果需要分阶段实施方案，要明确各阶段的具体任务，并作出一个总
体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在，并清楚目标和调查范围。明确了问
题所在，就等于把问题解决了一半，而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一
定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在，就可以确定你的行动目标，并为调查人员（包括你自
己）划定调查范围。你的行动应该包括：对问题进行陈述；决定由谁以及怎样解决
问题，将要达到什么目标，到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内
容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息，从何处获得信息
；如何获得信息，由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记
住，你所获得的信息中既有客观事实，又有主观的意见，所有的数据都有赖于人的
解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出；还有那些可能对下一步怎
么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意，你需要信息。要经常告诫下属，你希望他们对问题
有独特见解，并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据，熟练的诊
断师会将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，直到
取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素，可以使你从大量事实中去粗取精，去伪存
真。首先要搜集事实，然后对每个事实进行严格检查，以便决定哪个事实是重要的。
这一过程是相当重要的。
在诊断过程中，你必须保持坦率的态度，不允许有先入之见或被任何人的意见
过份影响。要认真倾听和观察，直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时，尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和
怀疑反应，那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法；如果你做不到这
一点，就可能无法获得这些信息。
解决问题时应该进行分析的因素一览表
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上，这些因素包括：
人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
１. 员工犯错误了吗？如果犯了的话，为什么？是因为员工本身能力不够，还
是因为管理或培训的失误？
２. 如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３. 如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
４. 坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
５. 错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
６. 还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
７. 组织或管理结构对问题发生负多大责任？
８. 人们了解组织对他们的期望吗？
９. 将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
１０. 经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
１１. 在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的
经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
１２. 如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
１３. 是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评
估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围
缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。
通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这
样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问
题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；
或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应
该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决
问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估
计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定
一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现
实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，
但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻
烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
雇佣管理咨询顾问
罗伯特 ·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然
后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特
的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，
他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在
并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难
做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情１. 请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比
较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２. 审查咨询公司的经验，
最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３. 事先非常详细地向咨询公
司通报受权调查范围。４. 清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收
费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１. 被销售人员常用的逢迎讨好的
话所蒙骗。２. 仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的
特殊专业技能。３. 接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询
顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技
巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询
顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５. 与实际承担
咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６. 坚持定期召开碰头会以了解进展情况。
７. 确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的
帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４. 允许咨询顾问不事先与
你协商就改变计划。５. 让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指
派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。
计划
作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，
也许是一年，最多是２年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决
定的。
制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避
免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样
的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相
信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情
况计划或备用计划。
当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去
了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太
有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。
计划活动
作为一名经理，你需要进行８种计划活动。 ·预测
——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。
——工作负荷可能会怎样变化
——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。
——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。
·制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。
·配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并
考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。
·制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销
售额、时间、质量、成本等。
·流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来
计划实际的作业。
·材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并
确保所需材料可以及时、保质地得到。
·设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。
·预算
管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 制订计划的技术
经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包
括三个关键的因素： ·目标——要完成的革新或改进。
·行动计划——完成目标所需要的特定步骤。
·财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17.1是一个例
子，说明了如何制订一个生产计划。
当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地
表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17.2）
更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就
需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代
表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚
线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分
配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18.3是一个基本的网络计划图。
有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固
定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在
书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提前２年预
测出所要求的仓库负荷。然后就可以制定计划来确保得到足够的工人和机器容易以
应付预测的工作水平。
目标
降低从ＸＹＺ公司收到有疵点铸件的频率和成本。
行动计划责任人完成时限１. 确保供应商ＸＹＺ公司承认铸件有疵点采购经理
１月１５日生产经理行动计划责任人完成时限２. 与供应商谈到价格折让，要求若
一周内退货超过１０件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理１月３１日３. 设
置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理２月１５日 ４. 对有疵点的铸件造成
的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制３月１日经理５. 确保ＸＹＺ公司同意新
安排采购经理３月１５日对利润的影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折
让７ ０００质量改进的效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９
０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗其它１２ ０００存贮区域的修改〖３
〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）其他成本〖３〗 （３ ０００）
总计对利润的影响〖３〗５４ ０００
图17.1一个生产计划的例子步骤
（详细的行动计划）责任１月２月３月１. 让ＸＹＺ公司承认问题采购经理２
.谈到价格折让采购经理３.设置存贮区域设施经理４. 建立停工记录程序生产控制
经理５. 使ＸＹＺ公司同意新安排采购经理
图17.2甘特图
图17.3基本网络的一部分
组织
一个有效率的企业要确保能够将集体的努力组织起来，以完成特定的目标。组
织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出方法来确保这些
过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。组织的任务就是当存在不确定性
和变化的时候，因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织
的整体目标，并确保信息流和沟通渠道的有效性。
组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色分析的基础之上的。它
产生了一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行
使权力和信息交换。
组织结构中有一线的经理，他们负责将团队和个人组织起来，并在组织活动的
关键领域取得成果。组织结构中还包括专家，他们为一线经理提供支持、指导和建
议。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，
以便从容地适应新环境——组织设计是一个持续调整和变化的过程，绝不会一劳永
逸。我们还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及
表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关
系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
组织设计的方法
组织设计的目的是澄清职位和单位的角色及相互关系，以便使他们之间能够顺
畅地交流。组织设计还考虑如何给人们机遇来使他们更好地发挥自己的才能——这
