第14章中论述的企业工作过程的重新设计，可以有助于完成这个目标。具体地
说，就是对生产过程关键性的工作过程进行认真检查，如果需要的活，就进行重新
设计。有时，现有的工作过程可能会阻碍工作流程，此时，在对现有工作过程细化
而制定严格的结构前，先做一下工作过程的重新设计，也许会更好。
需要进行的工作和对结果所负的责任应该有明确的规定，并且与团队和个人达
成共识。
需要决策的事务应该尽可能由实际操作的个人和自我管理的团队来处理（见第
49章），经理不应该事必躬亲，也不应该对下属监督过严。
组织结构的层次
过多的管理和监督层次阻碍沟通和团队工作，并会导致额外的，没有必要的工
作和岗位。我们的目标应该是将结构层次的数量降到最低点。但是，取消中层经理，
使控制跨度更广泛就意味着，必须更多地注意改进配合、委派和将活动综合起来的
方法。
控制跨度
任何人能够有效地管理和监督的人的数量都是有限的。但是这在不同工作岗位
之间差别相当大，大多数人的控制跨度要比他们想像的大得多，只要他们将工作有
效地分派给下属，避免介入过多的细节，并使个人能够良好地配合。实际上，广泛
的控制跨度是有益的，因为这样能够加强委派和进行更好地配合，并使高层管理者
解放出来，把更多的精力用在政策制定和计划上。
控制跨度过窄使经理容易过多干涉下属的工作细节，于是就限制了下属在工作
中成长的余地。
一个人，一个老板
通常来说，一个人应该只对一个老板负责，从而避免在工作问题上发生混乱，
但是，在以项目为基础或矩阵形的组织中，个人可能既要对项目领导负责，取得项
目成果；又要对本部门的经理或所属职能主管负责，符合职位的要求并达到综合的
绩效标准。
职能性岗位上的个人，如从事财务或人事工作的职员，可能要直接对一线经理
负责，但也可能在公司政策问题上同时对本职能的主管负责。
分散经营
制定决策的权力应该尽可能地委派给实际进行工作的人。
组织结构最优化
通过各种方式建立一个理想组织后，还要记住，可能要根据关键岗位上个人的
特殊技能来进行调整。
与组织需求的相关性
组织的建立必须符合实际情况。在当今社会瞬息万变的情况下，这就不可避免
地意味着，未来的趋势应该是分散经营和灵活的组织机构，赋予个人更大的责任，
扩大任务小组和项目小组的使用来应付机会和威胁。这意味着，一种非正式的、非
官僚的方法将用于组织设计——组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。
组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保
企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织
结构。
组织设计的基本方法：
组织设计的基本方法是：
·明确组织为什么存在，它的意图和目标。
·分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决
策流和工作流等。
·将有关活动适当地分配给团队和个人。
·将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织
单位之间的工作流不受阻碍。
·规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。
·确保对协作和沟通的过程给予高度重视。
·建立起报告和沟通关系。
·承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。
·尽可能使组织工作过程能够适应变化。
确定组织结构
组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能
够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以
及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构
写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种
选择方案的最好方法。
组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述
了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中
还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正
的小盒子那样。
章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化
更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他
们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特 ·汤森得（Robert Townsend）
在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组
织是一个活体，它不断生出新的肌体来迎接挑战。
明确角色
角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作
中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的
一员，以及他们要完成的任务决定的。
传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太
严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式： ·工作岗位头衔。
·汇报关系。
·工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。
·主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作
的细节。
·来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，
任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动
态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。
贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都
能够：
·了解变化对他们造成的影响。
·理解他们与别人的关系将如何变化。
·接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做
什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，
贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这
些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和
团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因
为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和
感情。
贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组
织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它
们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方
式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——
他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也
是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已
经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会
