起来的学习。第三十四章所描述的业绩管理就是这样一个过程，它能将成果和预定
目标联系起来，并对成功行为或失败行为进行分析，从而将这种偶发性学习系统化。
要想持续发展需要考虑的问题一览表
１. 组织的文化能否支持、鼓励新思路？能否支持、鼓励各级员工参与问题解
决和寻求发展之路？
２. 使员工参与寻求发展之路、发展新想法的能力是否被恰当地接受、认可、
奖励？
３. 是否鼓励人们挑战传统的操作方式？
４. 组织有没有采取措施确保高层管理者和各级员工都有思考的空间，并有没
有鼓励他们思考自身的经历并从中得到启示？
５. 是否鼓励管理者和员工确定自己的学习需要，并为自己订立学习目标？
６. 是否鼓励管理者和员工在日常工作中发现学习机会？
７. 组织及其管理者有没有作出系统的努力，为员工提供新的经历以使他们可
以从中学习？
８. 有没有鼓励人们不仅从成功中学习，更要从失败中学习？
９. 有没有给人们提供各种机会帮助他们从经历中学习，并订立发展计划？
１０. 有没有鼓励管理者需要时就去学习并做到学有所得？
陈述和有力的讲话
经理的工作通常包括在会议上做正式或非正式的陈述，以及在正式的会议上发
表讲话。因此，能够在公众面前把话讲好就成为一项你必须学会的管理技巧。
有力的讲话必须具备三个关键因素
·克服紧张情绪
·精心准备
·良好表达
克服紧张情绪
一定程度上的紧张是有益的。这可以促使你精心地准备讲话，促进肾上腺素的
分泌，从而提高你讲话的效果。但是过度紧张将使你的讲话毫无效果，因此必须予
以控制。
通常情况下过度紧张是由以下原因造成的：害怕失败，害怕被人看上去很愚蠢，
害怕卡壳，自卑感，以及对做讲演的恐惧。为了克服紧张情绪，要牢记三件事并做
好六件事。为了克服紧张情绪需要牢记的三件事是：
·任何人都有紧张情绪，这是一种自然反应。而且，由于上面提及的原因，适
度的紧张是一件好事。
·把话讲好的标准通常很低。你能够比其他人讲得好。
·你的讲话应该有内容，不然的话为什么要请你来讲？为了克服紧张情绪需要
做好的六件事：
·实践。利用能得到的任何机会在公众面前讲话。你讲得越多就会越自信。可
以向别人征求建设性的批评意见并改正自己的不足之处。
·了解你讲话的主题。收集你需要阐述的事实、例证。
·了解你的听众。谁会来听你讲话？他们期望听到什么？他们听完你的讲话后
想得到什么？
·了解你的目标。一定要保证你确实知道想要完成什么。如果可能的话，具体
想一下每位听众听完进话后获得了什么实用的新东西。
·精心准备。
·排练。
精心准备
采用两种方式可以使你有充足的时间准备。首先，给自己留出充足的降低压力
时间，早些开始思考——洗澡时、上班的路上、锄草时，等等。任何可以自由思考
新创意的地方都可以。其次，你还应该留给自己大量时间来实际准备讲话，准备讲
话的过程有８个步骤：
１. 同意讲话
除非你对主题有些新东西可以奉献给听众，否则不要答应这次讲话。
２. 收集资料
为你的讲话收集事实和观点，方式主要有：突发灵感，然后马上记下来；仔细
阅读这个主题；与同事和朋友谈论这个主题，以及将与你讲演有关的剪报和文件保
留下来。
３. 决定谈什么？
首先明确你的目标。这次讲话是想劝说、通知，使听众感兴趣，还是鼓励听众？
然后决定你想论述的主要内容。要遵从“事不过三”的原则，即几乎没有人能同时
接受吸收三个以上的新思想，因此要简化你的陈述以确保你想表达的三个主要观点
能够清晰响亮地传给听众。最后，选择最能支持你讲话内容的事实和观点。千万不
要贪多。讲话人最致命的错误就是把他们知道的所有事情都说出来。要按照“事不
过三”原则有所取舍并进行简化。
４. 构造你的讲话
良好的结构是很重要的，可以使你的讲话具有连续性，使你的思维顺畅，使听
众对讲话的各部分之间关系和总体平衡有一个清晰的认识。而且，最重要的是，可
以使你有效地向听众灌输你准备好的内容。
构造讲话的经典方法是“告诉听众你将要讲些什么——讲这些内容——告诉听
众你已经讲了些什么。”这是“事不过三”原则在实际中的再一次应用。听众很可
能只听了你讲话的１／３，如果你在三个不同时间用三种不同的方式讲了三遍的话，
她们将至少听到一次。
你在学校中肯定学过，一篇文章要有开头、中间和结尾，这也适用于讲话。
要先解决讲话的中间部分，而且：
·在分开的明信片上写下各部分主要内容。
·列出你对每部分主要内容要阐述的观点。
·用事实、证据、例子来论证你的观点，并使你的语言当地化。
·按不同顺序安排卡片，以便帮助你决定采用哪种方式能最好地产生影响并使
思想的表达有逻辑性。然后转向讲话的开头部分。你的目标应该是吸引听众的注意
力。激起他们的兴趣，以及鼓励他们的自信心。给听众一个讲话的大致轮廓，重点
提及你陈述的目标——听众将由此得到什么。
最后，考虑你将如何结束讲话。开头和结尾的印象相当重要。最后的结尾要使
听众情绪高昂。
仔细考虑讲话的长度，重点强调之处和连贯性。一次讲话不要超过４０分钟。
２０至３０分钟最好。很少有讲演者将听众的注意力保持很长时间。通常情况下，
听众开始时都很有兴趣（除非你的开头很糟糕），但是兴趣随时间的流逝逐渐下降，
直到他们认识到讲话即将结束。于是，他们重新抖搂精神听讲。因此，结尾部分是
很重要的。
为了使听众在讲话全过程中都能保持注意力，要进行阶段性的总结，这样可以
加强所陈述的东西。而且，最重要的是，可以在讲话全过程中反复论述讲话要点。
保持连贯性也是同等重要的。你应该循序渐进地发展自己的观点，最终形成一
个肯定的压倒性的结论。为了做到这一点，要在讲话中有一些明显的连贯词，有阶
段性的总结，并且有过渡部分，以便使听众能很自然地从一个观点转入下一个观点。
５. 准备讲话草稿
最好的讲话草稿就是在准备讲话时使用的名信片。每张卡片应该覆盖一个部分，
并且包括主要的问题。要避免在卡片上写过多的字，这只会使你混淆。
你在讲话中可以很容易地参考这些卡片，同时又不会分散听众的注意力。但是，
有一个非常好的想法要提一下，就是一定要分别在不同卡片上写上开头和结尾的全
文。这样，你就可以从心里记住它们，保证你的讲话有一个自信的开头和一个肯定
的结论。
６. 准备视觉上的辅助手段
因为听众一般只能吸收你所讲内容的1 ／3 ，因此，就有必要通过视觉上的辅
助手段来强化你的讲话内容，使听众同时获得多种感觉刺激。使用简图，放映幻灯
片等都是很好的方式，但是要注意不要使用过多，并且要尽量简单。太多的视觉辅
助手段会使听众分心，而太多的话或者过于详尽的陈述会使听众走神、厌倦和迷惑。
７. 排练
排练是很重要的。它给你灌输了自信心，帮助你正确把握时间安排，使你能够
完善开头和结尾部分的讲话，并协调好讲话和视觉辅助手段的关系。
对你自己试讲几遍，并记下每部分所需时间。使自己习惯在于不讲废话的情况
下扩充讲话草稿。千万不要把你讲话的全部内容都写下来，然后在试讲中朗读。因
为这样会导致你的讲话很不自然，缺乏活力。
练习大声讲话——如果真正讲演时要站着讲的话，就站着排练。一些人喜欢将
自己的声音录下来，但这样可能会使声音走样。最好是找一个人在旁边听你讲话，
然后提出一些建设性的批评意见。这样的意见可能很难接受，但效果非常好。
最后，要尽量在你将来讲演的实际场所排练。同时使用视觉辅助手段，并要人
在后排就坐听讲，以便保证你的声音能够被所有的听众听见。８. 检查和准备现场
的布置
要检查视觉辅助手段的可视性。确保你知道如何使用他们。要对幻灯机进行测
试和聚焦。嘱咐好放映幻灯片的人彻底检查幻灯片，以防止有残片的存在。
如果你使用幻灯片一定要检查顺序是否正确，以及是否有片子上下倒置。
要对讲话中出现设备故障有心理准备。一旦获知设备无法使用，你可能会被迫
马上就在无设备条件下讲话。这也是为什么不要过分依赖视觉辅助手段的原因。
在开始讲话前，要检查一下你的草稿和视觉辅助手段的排列顺序是否正确，并
且就在手头。讲话中最糟糕的事情莫过于讲话人把讲话稿顺序弄乱了，或者不知所
措地胡乱寻找下一个放映的幻灯片。
表达
经过精心的准备，你的讲话就不会失败，也不会出现卡壳的情况。但是，你的
讲话的表达方式则会影响你对听众产生的作用。良好的表达依赖于技术和举止。技
术
你的声音应当让后排就坐的人也能够听到。如果你不知道他们是否听到了，要
询问一下。如果有人高喊“大声点”，会使人心烦意乱的。声音要抑扬顿挫，并不
断改变表达的重点。在论述关键点之前要稍作停顿，以便提高声音对其进行强调，
然后再继续下去。尽量健谈一些，要避免不自然的表达。这就是为什么不应当朗读
你的讲话的一个原因。如果你是一个表达自然的人，听众就可能愿意听你讲话。如
果表达比较自然的话，轻松的调节一下气氛是有好处的。如果人们感到自己是在被
人说教，他们是很容易厌倦的，但如果你不擅长讲笑话，就不要讲。不要因为你认
为必须讲个笑话就硬让别人听。许多人讲话有力且令人喜欢，但从来不使用笑话。
你的词语和句子应当尽量简明。眼睛是与听众联系的一个重要手段。要看着听众，
估计听众的反应并随时进行调整。如果听众看手表的话，不要烦燥。只有在听众开
始摇晃手表来看它是否走停了时，你才应该着急。只能用手来打手势和作强调。要
避免坐立不安。不要把手放在衣服口袋里。自然笔直地站立。不要随随便便地一站。
要看上去像一个发布命令的人。如果你走路时像关在笼子中的老虎那样上下摇晃，
将使听众必烦意乱。他们会等着你被什么东西绊倒或者摔到讲台下面去。举止
要放松自己并显示出轻松的样子来。向听众传送一种平和的自信。轻松和自信
来自于精心的准备和练习。不要对听众布道或发表武断的意见。他们会厌恶这些的，
并反对你。要表现出真诚和信念。明显的真诚，对讲话内容的坚信，积极的自信和
热情比任何技术都有用。
结论
·通过实践，你能成为一名有效的讲话者，要抓住每一个机会锻炼自己。
·可以通过精心准备和熟知讲话技巧来控制紧张情绪。
·精心准备是成功的一半
·讲话技术是用来帮助你在讲话中充分体现出来自己的个性和风采的。
领导（1）
领导领导者在建立有效率的组织中发挥着至关重要的作用。他们指导组织成员
沿着正确方向前进，赢得组织成员完成组织任务的承诺，并促进他们实现组织目标。
正如约翰 ·科特（Ｊｏｈｎ Ｋｏｔｔｅｒ）所写的那样。“领导的作用是确
定方向，而不是制订计划；它决定组织的使命和战略从其长期结果看，描述了一种
经营、技术或公司文化，并指出了实现这一目标的可行的途径。”同样，正如沃伦 ·
班尼斯（Ｗａｒｒｅｎ Ｂｅnnｉｓ）和波特 ·奈尼斯（Ｂu ｒｔ Ｎａｎｕｓ）
总结的那样：“领导者清楚地说出那些以前暗含的或没有说出来的东西，然后他们
创造出形象、比喻和模型以产生新的注意焦点。通过这样做，他们巩固或挑战流行
的常识。简单地说，领导才能的一个基本因素是影响和组织成员的能力。”
什么是领导？
领导就是通过众人努力取得成果。当有一个目标需要达到，或者是有一项任务
需要完成，而且所需要的人手又不只一个时，领导就应运而生了。根据这个定义，
所有的经理都是领导者；因为他们只有在团队的支持下才能完成工作，而他们又必
须鼓励或劝说团队成员追随其工作。这样，领导就是鼓励和激发个人与团队来尽其
所能地达成所需要的结果。
领导者的总体目标是在群体的帮助下完成任务。为了实现这个目标，领导者还
有三个主要的目标：１. 赢得团队成员的责任感和合作。
２. 带动群体行动来完成既定目标。
３. 最有效地使用团队成员的技能、精力和才华。领导者的目标是通过赢得团
队成员乐意的合作，而不是抱怨的服从来带动他们做领导者认为必要的事情。他们
鼓舞团队的士气，为群体生产率很高并且合作默契时，团队的士气就高涨。没有必
要让群体成员感到很舒适，实际上，他们应该比放任自流时感到更大的压力，做更
多的工作。但是如果他们合作完成了某些有价值的事情，他们会从中获得满足感。
领导品质
有效率的领导者把精力集中在范围很窄的关键问题上，清楚地知道他们需要如
何处理这些问题；并且有能力制定方向并带动群体沿此方向前进。
表面上看，成功的领导者需要在合适的时间拥有合适的品质。但什么因素影响
和发展这些品质？一项对英国企业总裁的调查研究得出了如下数据，它们是按照对
成功的影响程度排列的：
满分为１００
１. 与他人合作的能力７８
２. 对重要任务的早期责任感７５
３. 取得成果的需要７５
４. 早期职业生涯中的领导经历７４
５. 多种业务的广泛经历６８
６. 进行交易和谈判的能力６６
７. 承担任务的乐意程度６３
８. 比同事有更好的思路６２
９. 拥有被直接上级重用的才能６０
１０. 根据场合改变管理模式的能力５８这个表是几种能力或技巧（第１、３、
６、７、８、１０）与获得这些能力所需经历类型（第２、４、５、９）的混合。
它强调了这样一个事实，即自然的能力反起部分作用，现在和潜在的领导者的经历
和领导者所处的环境也有很大影响。
领导艺术主要是一项后天习得的技巧。首先，一名领导者要具有智力、自信的
态度和诸如勇气、精明和常识等品质。成功的领导者要在这些自然能力的基础上进
行实践并开发所需要的更广泛的能力。
富于想像的领导艺术
富于想像的领导者有能力创造或重新定位一个组织，使其走向成功。他们能够
预见到组织未来的情况及成就，并能够确保其实现。按照汤姆 ·彼得斯（Tom Peters）
的话就是：“经理的想像力，以及其日常不懈的工作，就像航船的锚一样，使航船
不必随波逐流。”
富于想像的领导者有可能是想法与众不同的人，他们看问题和做事情与一般人
却不太一样。他们经常以外来者的身份被招募到一个组织中，或者属于组织中的非
传统分子——也就是与组织中的主流思想不一致的成员。
比尔 ·理查得森（Bill Richardson ）认为，富于想像的领导者应该是：
·在模棱两可的情况下比较从容，而且在基本趋势尚未明朗，对问题的正确解
决方法尚未显露前就能够进行决策。
. 很少具有首创性——他们的想像力是通过倾听和观察形成的；他们的新方法
是基于把其他地方发生的事情与自己的领域相联系而形成的。
·追求卓越的人，善于发现事情目前做法与正确做法之间的差距。
·倾向于行动——他们宁愿交谈，而不是写报告或计划。
·良好的沟通者，能够确保其想像的内容和含义被组织内所有人分享。
·深谋远虑的风险承担者。
·“修理工”，源自汤姆 ·彼得斯的话，“领导要修缮所有出问题的地方。”
·独立——他们善于倾听，但都是自己下决心。
·成就导向的——他们决心取得成果，并克服障碍将新观念转化为成果。
·奖励导向的——他们需要物质和非物质的奖励，这表示他们的成就得到了承
认。
·乐观的——他们坚信，世界上充满了机会，大多数事情都是可能办到的。
领导（2）
领导者的类型 领导者可以用特征、成功因素和个性特点来刻画。为了回
答“什么样的人才能成为领导者？”这个问题，考察一下上述三个方面是如何结合
起来形成不同类型的领导者，将会很有帮助的。
领导的类型可以按照许多方法划分，下面是几种最典型的分类方式：
１. 魅力型／非魅力型。魅力型领导者依靠其气息、个性和令人鼓舞的品质。
尽管经验能教会他们如何最好地表现自己，但上述三个方面主要是天生的特征。非
魅力型领导者主要依靠其技巧，给人以自信的印象，以及处理问题时冷静的分析方
法。
２. 独裁型／民主型。独裁型领导者将决定强加于下属，并使周围全都是同意
其决定的人。他们利用地位来强迫别按照其想法去做。民主型领导者鼓励下属参与
决策的制定过程。他们也施加权威来取得成果，但他们更多依靠的是技巧和劝说能
力，而不是地位的力量。
３. 想像／激发型或控制／操纵型。想像／激发型领导用对未来的想像鼓励人
们。控制／操纵型领导主要关心内部系统的操作。
４. 交易型或转换型。波恩（Burn）对这两种类型的领导作了区分。交易型领
导用金钱、工作和安全保障来换取下属的服从。而转换型领导则激励下属为更高层
次的目标而奋斗，而不仅仅是上面的短期利益。
领导者的作用
领导者有两个基本作用，分别是：
１. 完成任务——这是他们所在群体存在的原因。领导者的作用是确保实现群
体的意图。如果做不到这一点，就会出现挫折、不和谐、批评以及最终可能出现群
体的瓦解。
２. 在他们自己和群体成员之间维持有效的关系——如果这些关系有助于完成
群体的任务，就是有效的。这些关系可以分为两种，一种关系与团队及其士气和共
同归属感有关，一种与个人及其如何被激励有关。
约翰 ·阿达尔（John Adair）认为，领导者的作用最好表示成领导者应该予以
满足的三个方面的需要，它们是： ·任务需要——把工作做好。
·群体需要——建立和维护团队精神。
·个人需要——使个人的需要与任务和群体的需要相和谐。这三种需要是相互
依赖的，最好表示成三个重叠的圆圈。
情境法则
领导艺术的类型和领导者的成功与否在很大程度上依赖于情境和领导者对情境
的理解，以及他们根据情境采取行动的能力。情境包括任务的性质，组织的影响—
—组织的政策、文化和环境、情境结构的清晰程度、工作群体中人们的种类，以及
领导者权威的类型——是被指派的还是自然形成的？
正如费德勒（Fiedler ）指出的那样，群体的绩效及领导艺术的风格与情境提
供给领导者施展影响力的机会大小有关。他的研究表明，在有利形势下，当领导者
拥有权力、正规背景而且任务结构比较清晰时，任务导向的工作方式效果最好。在
这种环境下，群体乐意接受指导，按照领导者的指示去做。图２９. １领导需要
在紧急或危机的形势下，任务导向的领导者可能比善于体谅人，注意人际关系
的领导者更有力。后者在任务结构相对模糊的情况下，或者是其权力受到限制的情
况下会干得更好一些。
费德勒称之为领导艺术的权变理论。并强调，作为一名领导必须注意情境方面
的因素：领导的绩效不仅依赖于领导者的个性，还依赖于整个组织。除了极个别的
例子，我们不能简单地说一个领导者领导不力，另一个领导者领导有方，而只能说，
一个领导者在某种情境下领导有方，而在另一种情境下领导压力。情况境不仅影响
了所要求的领导艺术的类型，而且还为新的领导艺术类型应运而生创造了条件。
领导者需要关注的问题一览表
任务
１. 需要做什么？为什么要这样做？
２. 必须取得什么成果？
３. 必须克服什么问题？
４. 解决这些问题的方式，是否直接？还是有一定程度的模棱两可？
５. 这是一种危机情境吗？
６. 完成任务的时限是多少？
７. 对领导者会有什么压力？
团队
８. 团队是由什么人组成的？
９. 团队组织得怎样？
１０. 团队成员精诚团结吗？
１１. 他们想从中得到什么？
１２. 这个特殊团队的责任如何实现？
１３. 怎样通过满足他们的需要而取得成果？
１４. 他们对不同的领导风格可能会怎样反应？团队中的个人
１５. 每个团队成员的长处和缺点是什么？
１６. 什么事情可能会激励他们？
１７. 他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格
是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华 ·史密斯（Edward Smith）
爱德华 ·史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有２００人，负责
工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员
工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要
做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力
型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距
离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指
导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确
知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲
是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策
的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动
的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，
也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议
上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是
在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文 ·琼斯（Elwyn Jones ）
艾尔文 ·琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000
多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意
将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有４个员工对他直接负责。但是，
他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机
构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新
的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引
进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想
法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对
下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。
他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注
视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他
对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有
人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，
愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯 ·罗宾逊（James Robinson）
詹姆斯 ·罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000 名雇员）中担任总经理。
他经历坎坷，在类似公司中工作过很长时间。这个行业变化很快，因此竞争相当激
烈，公司维持现有的市场份额的压力都很大，更不用说提高市场份额了。必须经常
而且迅速地对产品、市场和人员作出棘手的决策。董事会中有一个非行政性的董事
长和三个来自公司外部的非行政性董事，但是只要罗宾逊工作的结果符合他们的要
求，他们就随他去做。
尽管罗宾逊很慈善，在管理上却是一个暴君。他比其他４位行政性董事都更了
解整个企业，而董事长和关键的特殊人物（以董事会中的三位非行政性董事为代表）
则依靠他的判断。
罗宾逊的管理风格是粗暴型。他不能地忍受下属的愚蠢，对重复出现的缺乏效
率和失误采取严厉措施。他自己作出关键性的决策，在行政董事会上，他有时会说
他想听一下与会者的观点，但同时却清楚地表明他已经下了决心，要让他改变主意
需要做很多说服工作。
但是他对企业的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味着，尽管他的独裁
行为有时会遭到怨恨，但遭受独裁的人几乎在每个场合都会说：“你不得不承认—
—这个老家伙了解他的员工，而且他的做法是对的。”他是领导者，其他人是追随
者。这只是简单地因为他们知道，他能够在多变的环境中完成所要求的工作。
控制
管理者应在两个最基本的方面寻求控制：投入和产出以及它们之间的关系，即
生产率或业绩。所有的管理者都知道墨菲的两条定律：如果事物可能变糟，那么它
一定变糟；在不会发生问题的事情中，也有一些必然会出现问题。
良好控制的目的就是保护你的计划尽可能不受这些定律影响；在问题爆发之前
查出问题点；并防止那些即将发生的意外事件，提前预防总是要比事后弥补强。
控制的本质
控制是相对的，它并不管理绝对值，而只是管理差异，比如不怎么好的表现与
好表现之间的差异。
控制的基础是衡量。控制依赖于准确的信息，有关正在达到的结果的信息，将
这些信息和本应达到的结果相比较，和过去已经达到的成果相比较。当然，比较仅
仅是一个开端，好的控制还包括明确责任以及指明行动方向。
有效的控制
如果想进行有效的控制，需要做以下事情：
１. 计划你想要达到的目标；
２. 定期衡量所达到的结果；
３. 将实际成果和计划作比较；
４. 采取行动，利用由比较信息带来的机会，或是纠正实际与计划的偏差。注
意，控制不仅仅有助于把事情做对，它还有更积极的一面——在所获信息的基础上
完成更多工作或把工作完成得更好。
控制中的问题
启动一个良好的控制系统并不容易，这里有两个基本问题：
·建立合理公平的目标、标准和预算。（如果量化的范围受到限制, 或者由于
环境使预测不可靠时，这一点将难以做到。）
·决定根据控制的目的哪些信息是至关重要的，并设计出报告，将那些信息清
晰地传递至特定人员，这些人需要该信息，并能利用该信息计划出行动方案，这其
中也存在问题，过于复杂的控制系统会制造出过剩的、难以消化的数据，这些数据
若传递给不应传递的人，则不会对行动起到任何帮助。可能出现信息不足的情况，
但也可能被信息淹没。另外，一些人还有这样一种倾向，那就是报喜不报忧。在上
述任何一种情况下，数字告诉我们的不一定是真实情况。
克服这些问题
进行有效的控制一般有五个步骤：
１. 决定想控制什么。
２. 决定将如何衡量、审查业绩。
３. 使用比率分析进行比较，明确差异和问题。
４. 建立起控制系统。
５. 进行异常管理。
控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。
将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这
些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究
将是控制过程中一个重要的部分。
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
·金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管
理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特 ·赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及
发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，
资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、
密切的注意。
·人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
·材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情
况。
·设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
·数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售
周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些
是衡量成功或失败的关键指标。
·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务
的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内
选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，
它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率
指数= 产出投入= 取得的成果花费的成本= 效果效率
比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企
业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应
该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：
在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自
各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继
续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并
没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的
销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报
程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或
是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，
两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
