第二十四条 裁决权限
本规程的修改与废止，由主管人力资源的经理最终裁决。
第二十五条 实施日期
本规程自 年 月 日起实施。
五、考核标准的计量
在人员能力考核中，依据考核标准给定的数量和单位来测量和计量和计算人员能力的大小，这是考核从定性向定量转换的过程，使人员能力的可比性加强。计量通常由三个基本因素构成：计分、加权和误差调整。所谓计分，就是根据每一等级相对应的分数和一定的数学法则求出得分的大小；所谓加权，就是根据要素的重要性程度给予一定的相对权数或绝对权数；所谓误差调整，就是对测量过程中可能出现的随机误差甚至系统误差进行校正。
(一)计分和加权方法
计分和加权的方法有很多种，下面列举一常用的百分比系数法并进行说明
百分比系数就是将各要素的分价值用该要素在总分中占的百分比系数相乘积分的方法。通常将人员能力四个结构的总分用百分制表示，其中每个要素也以百分制进行评定。计量时先将测出的各要素初步得分同该要素在结构分中所占的百分比系数相乘，给了要素得分；同一结构中各要素得分相加给出结构初步得分，再用该结构在总分中占的百分比系数相乘，给出结构得分；四个结构得分累计就是总体得分。总体得分的公式如下：
式中：PiXi----各结构得分；
Pi----各结构的评价初步得分；
Xi----各结构在总分中的百分比系数。
同理，各结构得分可用公式表示：
式中：PijXij----各要素得分；
Pij----各要素的评价初分；
Xij----各要素的百分比系数。
以下是一个计量实例。某公司对经营管理人员评定职称时采用能力考核方法，总分为100分。假定得分满60分的，可评为经济员；满80分的可评为助理经济师；满90分的可评为经济师。劳动人事科的一位劳动组织员进厂15年，取得经济管理中专文凭，他事业心强，有一定的政策水平，敢于负责，工作主动，观察问题细心，善于综合分析，具有一定的组织能力、协调能力和文字、口头表达能力，能独立处理事务，还经常向上层领导提供决策的建议和设想，在整顿劳动组织中提出了一套切实可行的定员方法，得到上级部门的肯定和推广。数年来一直勤奋工作，工作完成出色，他的测量总分数87.7分，基本取得评为助理经济师的资格。
不同的考核对象，结构的加权数不一样，这可以体现对不同人员的要求的侧重点不同。
(二)误差的调整和反馈
1.调整的必要性
在整个考核过程中，由于考核者对某个对象情况了解不全面，或受自身因素的影响，产生了随机误差，由于考核者水平的局限，对考核标准的理解、执行中也会产生误差，如此等等，因此有必要对考核结果进行调整。
2.调整的方法
①检查各项要素的加权值是否合理。加权值与考核对象的工作性质密切相关，因此检查加权值的合理程度，主要是要正确地界定考核对象的工作性质。
②对要素初分进行复审。这项工作可通过广泛听取基层的有关人事以及本人的意见，实事求是地进行。
③对于结果总分偏高时，可用平衡系数进行整体调整，以压低得分。
3.结果的反馈
结果反馈就是将调整结果向需要的部门反馈（包括主管部门以及当事人）
反馈的目的有两个：一是通知有关部门和个人为什么会得出那样的结果，调整的结果如何，如何进行调整的，以便接受指导和监督；二是为了消除偏宽或偏严的倾向。
六、考核标准与发掘能力
人力资源考核的基本目的在于“发挥、运用能力”。因此，下面介绍考核发掘能力的反馈和以人事考核为基础发掘能力的实行方法。
(一)能力、成绩与考核标准
从原理上讲，能力和成绩是因果关系，即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。
但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人的成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表了一个人的能力的一部分而不是全部。
如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力——公司考核标准。
考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围之内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这样的人的潜能就会被埋没。
因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准合理与否，直接影响个人能力的发掘。
(二)运用考核标准发掘能力
1.查清能力
进行能力发掘，必须从查清能力做起。上级应充分了解部下的能力，才能进行开发。
查清能力可采用以下步骤：
(1)绩效考核——首先从现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。
(2)素质考核——从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程序的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。
(3)智力考核——包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。
(4)能力考核——逐项检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强呢？”或是“这项工作没做好，是不是缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”
像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。
2.修订考核标准
在查清了每一层次的全体人员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一层次的平均能力水平之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这是因为表现出来的能力并不是一个人的能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。对于该层次能力优秀的人员，可考虑他们的职位晋升，纳入高一层次的人员评价考核。同理，对于该层次能力偏低的人员，可考虑降低他们的工作职位，把他们纳入下一层次的考核标准内。
(三)运用考核标准应注意的问题
1.考核标准的压力要适度
考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。
2.考核标准要有一定的稳定性
考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。
当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。
对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是该公司建立一部经得起时间考验的、权威性的人力资源考核不可少的步骤。
案例：比尔·斯通的个人目标计划
通过比尔·斯通向上级写的个人目标计划案例，我们可以用“目标管理” 的理论和实践分析一下，他的个人目标计划是否可行。作为计划和评估过程，管理者应该对新职工如何制定“目标计划”进行指导培训。
“管理的困境”可作为分析绩效评估的另一案例。分析此案例，可将班上学生分成几个组讨论，每组讨论协商一个增加工资的计划，然后全班一起讨论。绩效评估后，如何对职工实行合理报酬，这是能否调动职工积极性的关键。
理查德·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划。他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与期通一起讨论制定他的目标计划。
本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的10名推销员。
斯通两个月才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与期通讨论目标管理计划。在建设设备公司，职员每6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。
品德考核卡
工作部门: 职别: 姓名:
失职失检具体事实
优秀表现事实
主管考评
员工能力考核规程
第一条 能力评价
能力评价分为实务能力评价与测验、考试。
第二条 实务能力评价、实施期
实务能力评价每年一次，即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间，对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。
第三条 评价者与调整者
①实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。
②在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。
第四条 实务能力评价实施细则
实务能力实施细则以及实施要领另作规定。
第五条 实务能力评价的档次决定
①实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。
②实务能力评价的档次决定者规定如下表。
第六条 实务能力评价档次
实务能力评价档次分为五档，规定如下。
被评价者 一次评价者 二次评价者 调 整 者
普通工人、中层管理一级、二级(除班长) 股 长 科 长 部 长
中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 科 长 ? 部 长
中层管理四级科长、五级、高层
管理一级、二级(除部长) 部 门
哈佛模式·人力资源芾?
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良好
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验与考试
测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。
第八条 种类
按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。
①笔试（普通工人三级下） ；
②专题报告（普通工人）；
③专题论文以及面试（中层管理二级以下）。
第九条 测验与考试的实施期
测验与考试的实施期以“职能资格规程”第六条第三项所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届时公布。
第十条 特殊职务
警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。
能力考核表
能力考核基准
适用范围 级 （ 年 月 日）
为了完成具体担当的课题目标、作业和任务，是否能够应用基础和专业知识，以及职务经验，收集资料，节选资料，建立提案、计划、课题，时而展开调查研究，分析判断，并且就总是的特殊性和条件作出正确的判断，设计出相应的应变措施和折衷对策等等。
（1）资料的收集是否正确。
（2）资料的分析研究是否正确。
（3）在计划方案的制定过程中目的是否正确，要求是否充分。
（4）在应付事件发生方面能否正确迅速作出判断。
计划判断能力革新与创新能力在必要的情况下，能否随机应变处理企业内外冲突。
在与他人进行业务交涉时，能否在尊重对方的前提下，阐明自己的主张，并使对方理解，使事态朝着有利的方面发展。
（1）是否具有说服对方的能力。
（2）是否能在不伤害对方感情的情况下，让对方采纳或认可。
（3）成功的交涉能否成为今后解决冲突的方式方法上的范例。
对部下进行业务指导和教育的能力，包括使部下令行禁止的能力。
（1）能否清楚了解部下在知识技能方面缺陷，并采取相应的指导措施。
（2）能否对个别的工作和业务进行必要的指导。
（3）能否使部下正确理解上级的意图。
绩效测评
