（4）正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议。
在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效评价方案的责任。但最为重要的一点是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人可能对评价方案的实际实施负责，并且，如果评价方案想取得成功，他们就必须直接地参与到方案中来。
2.绩效评价方法
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。
管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。
如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样——他们个人的教育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比较的基础了。
像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，的确有像准时上班、合作、积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些项目经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。
（1）关键事件法
要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
（2）叙述法
只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。
当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。
①民意测验法
该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。
②依表评估法
绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表 2-1所示。
③排列评估法
另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人
④对比评估法
对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。
以下表为例，图中有五名评估对象。用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，B被评估为工作质量最高，A被评估为创造性最强。
⑤欧德伟法
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。
（3）硬性分布法
需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
（4）强制选择业绩报告
要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。
（5）加权业绩考核报告
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
（6）作业标准法
作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。
（7）排列法
评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。
（8）平行比较法
平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。
3.给出反馈和绩效审查
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：
（1） 在工作岗位中建立反馈机制
有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后48个小时内提供反馈信息。
（2） 对实际发生的事件进行反馈
反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
（3） 描述，不要判断
反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个员工产生偏见。
（4） 指出具体的行为
所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
（5） 询问问题
要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？” “仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？"
（6） 选择关键的问题
选出关键的问题只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过分，下属将会产生抵触心理，从而使你一无收获。
（7） 集中在那些可以进行绩效改进的方面
不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。
（8） 提供肯定性的反馈
除了反馈那些需要的改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。
传统上，绩效评价往往由员工的直接领导进行。现在仍然是这种情况，选用这一评价方式有几个适当的原因：第一，直接领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。第二，直接领导对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，直接管理者的威信就可能受到削弱。最后，下层的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节，并且——就像以前提到的——评价方案和员工发展常常是紧密相连的。
关于如何举行绩效审查会议有五条必备的原则，它们是：
①充分准备
在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。
②创造一个良好的气氛
成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。
③会议的结构要清楚
会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。
④使用表扬
如果可能的话，你开始应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们需要鼓励和欣赏。
⑤主要让个人谈论
这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定的答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。
(四)周边绩效
自从1964年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家对相关的职员职务外行为概念，如组织公民行为、组织自发性行为、新社会组织行为、周边绩效等进行了深入的探讨。
1.Katz对个体在组织中的行为模式的研究
Katz在1964年的研究中认为，个体在组织中和三种行为对于组织的生存与发展至关重要。首先，员工加入一个组织并且一直保留在这个组织中；其次，能够可靠、有效地完成或者超过组织角色所要求的绩效标准；最后，独创性地和自发地做一些在组织角色要求以外的“分外事”，并且这些分外行为对组织是有益的。katz认为，“一个完全依靠职务规范规定行为的组织是脆弱的。”特别是第三种行为，对于每一组织，不论是企业还是其他的非赢利性组织的生存与发展是至关重要的。
2.关于组织公民行为的研究
Smith、Organ和Near提出了组织公民行为的概念。Organ认为组织公民行为是这样的一种行为：这种行为没有被组织的正式奖励制度规定，是自发的、不成文的，但是，这种行为对组织的功能有催化、促进作用。
3.有关组织自发性的研究
George和Brief认为组织自发性是一种职务要求以外的自愿行为，而这种行为对组织的效率有积极的影响。他们认为组织自发性有以下的几种行为：
(1)帮助同事。比如潜在的问题加以提醒，共享资源，帮助他人完成工作等。
(2)保护组织。消除火害隐患，对于可能发生的工伤事故加以预防，解除可能存在的事故隐患等等。
(3)提出建设性建议，这关系到企业的未来发展。
(4)自我发展。这和企业的短期经济效益并没有很大的关系，但这却可以影响企业长期的战略性发展。
(5)传播良好意愿。员工对朋友说公司的待遇非常好，告诉他们公司的产品和服务质量非常可靠，为在该公司工作而感到自豪等等。
4.有关新社会组织行为的研究
Motowidlo和Brief对新社会组织行为作出如下的定义：
(1)这种行为由组织的一位成员完成；
(2)这种行为组织成员在完成组织的角色任务时发生，针对角色任务所规定的个体、群体或组织发挥作用；
(3)完成这种行为的意图是要提高个体、群众或者组织的福利。
5.有关周边绩效的研究
对周边绩效的有关研究，Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务；
(2)在工作时表现出超常的工作热情；
(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；
(4)坚持严格执行组织的规章制度；
(5)履行、支持和维护组织目标。
在此基础上，他俩又进一步把周边绩效分成两个方面：人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气，
鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作。工作投入是以自律性行为为中心的，例如遵守规定、工作努力、首创精神。工作投入是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效。同时，工作投入也包括大量意志因素，导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征。尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。
(五)绩效管理失败分析
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实。只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因，然后才能考虑那些控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度：
① 不能做某件事——能力；
② 不知道如何去做——技巧；
③ 不愿意做——态度；
④ 从你那里没有得到足够的支持或指导；
⑤ 没有完全理解员工应该做的事情；
⑥ 分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见；
⑦ 可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动；
⑧ 采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人；
⑨ 改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。下面三种忠告的办法是很可取的。
a.提供更多的支持和指导----你自己；
b.澄清对当事人的期望----两方共同；
c.发展当事人的能力和技巧----两方共同。
从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。
双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
1.影响有效业绩管理的六大障碍
(1)员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。
(2)经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的幽默感，工作环境凌乱，午餐时间太长等等。
(3)业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。
(4)虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加），每年肯定有更好的回报。
可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。
(5)业绩评估掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。
(6)无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说， “批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。”于是这个职员被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。
2. 诸多问题
关于雇员工作的问题：
(1)你的工作都要做哪些事情？
(2)你认为工作中哪件事情最重要？
(3)你的时间大多花费在做哪件事情上？
(4)判断你的工作的标准是什么？
(5)你认为你达到那些标准的程度如何？
(6)怎么样会使你的工作容易做些？
(7)你喜欢工作的哪些方面（不想改变的方面）？
(8)哪些方面你希望看到改变？如何改变？
关于业绩改进的问题：
(1)工作中哪些具体的变化会提高你的效率？为什么？
(2)目前工作的哪些领域你需要更多的经验和培训？
(3)那些经验和培训怎样能实现？
(4)在过去几年中你为承担更多的责任做了些什么准备？
(5)你认为我们在今后几年面对的最重要的问题是什么？
(6)你是否作了足够的准备来处理这些问题？
(7)预期五年后你将会做什么工作？
(8)你做了些什么准备来应付这些挑战？
当员工业绩较差时所问的问题：
(1)你制订的业绩约定有什么特点？
(2)那个约定有多少重要？
(3)发生了什么事使得你没能像你所保证的那样去做？
(4)为此（我、这个部门、其他人）发生了哪些问题？
(5)尽管有其他问题的影响，你能做什么来保证完成对你预期约定的业绩表现？
当发生具体情况时所问的问题：
(1)怎么回事？
(2)然后又发生了什么？
(3)你现在认为应该怎么做？
(4)这样做会怎样有助于解决问题？
(5)如果同样的情形再次出现，你会怎样处理？
(6)为什么你会用不同的方法来处理？
(7)这种方法可能为你带来什么样的问题？
关于促进自我评价的问题：
(1)你在这个工作中最大的实力是什么？
(2)你觉得什么地方需要一些额外的培训、发展等等？
(3)你有没有采取步骤来提高你工作中的能力、知识、技巧？
(4)你如何评价你的效率成绩？
(5)你认为我对你的效率评价如何？
3. 反向评估
反向评估即是雇员对主管进行评估。
位于得克萨斯州休斯顿的美国生产率和质量中心报告说，78%所谓的业绩问题都不是雇员的错。他们要么是因为工作设计得不合理，要么是目前的管理体系出了问题。
4.避免错误的建议
以下的方法也可以辅助管理者改善他们的业绩评估工作。
(1)传递信息。组织应教育员工和管理者懂得有关业绩评估的重要性和用途，解释它并非用来管束员工，反而有助他们发挥潜能。
(2)改善方法和制度。业绩评估本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法和制度下才能发挥其效用。因此，组织和管理者应做好工作分析，了解工作内容，并以适当的评核方法和形式（如管理者纪录员工工作上特别的事例和表现；应作周记或日记，以减低依靠记忆；应要定期与员工商讨其表现等），及赋予管理者某一程度的奖赏权力。
(3)对管理者的训练。一些管理研究显示，训练可以使管理者避免许多业绩评估的错误，例如只顾及受评者的优点，而忽略了一些员工需要改良的地方，因此，组织应该提供管理者这方面的正式训练。
(4)使员工投入。业绩评估是一个双向的过程，管理者鼓励员工参与设计业绩评估过程，提供意见等。此外，管理者应保持公正，使员工信任，和对其有信心，借着业绩评估来增进了解和设法改良工作表现。
(5)不断改良。任何制度或政策的实行，都需要作检讨和评核，组织可透过员工参与，利用问卷和面试搜集资料，衡量员工反应，尊重员工意见，尽量改善业绩评估的制度。
最后，笔者想强调，其业绩评估应是不断的，而不是半年或一年才来回顾以往的表现，管理者除了保持半年或一年定期正式的业绩评估外，也需作出非正式的业绩评估，紧贴着员工的工作，使一切补救行动都不会变得太迟！
5.常见的错误
许多绩效评价方法都受到了严厉批评。业绩评定表看起来已得到了最大的关注。在所有合理的方法中，一般批评所提出的许多问题并不是这种方法所固有的，而是反映出这种方法的不恰当使用。比如，评价者有可能没有受到足够的培训，或实际使用的评价方法与工作无关等。
传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如业绩评定表中，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。
在评价中总会存在着一些主观性，但使用与工作有关的因素能够增加其客观性。主要基于个人特征的员工评价，会将评价者及公司置于员工和评价指导方针都站不住脚的位置上，公司将很难证明这些因素是与工作有关的。
当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便发生了晕轮错误。例如，会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁，并把它作为公司业绩效评价体系中的一个重要因素来使用。当戴维对他的高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时，他注意到卡尔是个极不注意整洁的人，根据这一点给了他一个较低的评价。戴维还有意无意地让这个评价又转移到其他因素上，从而根据所有因素给了卡尔一个不应得的低评价。当然，如果卡尔很整洁的话，则可能发生相反的评价结果。无论怎样，晕轮错误对有关员工和组织都造成了损害。
给予员工不应受到的高评价被宽松的评价。这种行为产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性（并且难以克服）强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松的评价会引起若干组织的问题。当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状。其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提升和加薪时更是如此。最后，一个组织会发现，如果一个表现很差的员工有一个满意的评价记录，你想解雇他会是很困难的。
对一个员工的工作业绩过分地批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些经理评价采用的标准要比公司制定的标准更为苛刻。这种行为可能是对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对整个单位过分严格，则这个单位的工人在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格，则有受到歧视性指控的潜在可能。
一项研究显示，70%以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是给下属故意做出的。如下表中是这些经理对他们这种作法的解释。结果指出，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的。应该对评价者进行培训来强调评价者产生错误的严重后果。
实际上每位员工都准确地知道何时安排自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
部门主管进行业绩效评价，可能他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或者年龄等有关方面存在着偏见。例如，因为美国联邦法律保护某些自认为优越种族的员工，所以歧视的存在仍然是评价过程中的一个问题。
评价中的歧视现象可能源于上述原因之外的许多其他因素。例如，态度温和的人可能仅仅因为其不对结果提出强硬的反对理由而得到苛刻的评价。这种人的行为与那些怒斥者形成鲜明的对比。这些怒斥者确信这样一句谚语：“吱吱叫声的轮子需要润滑油！”
实施绩效评价的部门经理们，有时会被控在耍弄他们的员工。在有些情况下，经理们实质上控制着评价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升决策，这就是经理如何滥用评价制度的一个例子。他们决定着评定等级，并时常试图向员工灌输他们的看法。一些承担结论性角色的评价者常常对员工严加防范。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。
二、 绩效的心理学分析
（一）管理心理学模式
经理人员所要处理的最大问题是人的问题，他不仅要知道人类行为共有的特征，而且也必须了解一个人为什么要工作？他有些什么需要？在同样的工作条件之下，为什么有人觉得工作很满意而且非常卖力，有人却感到沮丧，提不起工作情绪？了解人类行为，才能预测人类行为，进而控制人类行为。
所谓的人类行为的特征，就是不论男女、老少、何种社会阶层以及任何时代、任何种属的人类，其不同于其他种属动物的行为的共同点是哪些。心理学家们的一般看法如下：
1.自发的
人类的行为具有自动自发的特性。外力可能影响他的行为，但无法控制其行为，外在的权力、命令无法使一个人产生真正的效忠行为。
2.有原因的
任何一种行为的产生都是有其起因的。遗传与环境可能是影响行为的因素，同时，外在条件亦可能影响人类内在的动机。
3.有目的的
一般而言，人类的行为不是盲目的，它不仅有起因而且是有目标的。有时候，三者看来毫不合理的行为，对某个人本身来说却是合乎他个人的目标的。
4.持久性的
行为指向目标，目标没有达成之前，行为一般是不会终止的。也许，人会改变行为的方式，或由外显行为转化为潜在行为。但还是继续不断地往目标进行。
5.可改变的
人类为了谋求目标的达成，不但常变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。这与其他受本能支配的动物行为不同，人类的行为是具有可塑性的。
达成心理契约是员工和雇主之间谈判的再谈判的一种不断发展的过程。但是，这种过程多数心照不宣，停留在有关未来上，某种程度上相信讲过的东西，随着职业的展开而显露的实际事件的假设之上。相互接纳的过程是职业展开的一个重要里程碑。这是心理契约第一次被批准的时期。但是，这个过程的能动性在于，无论雇主还是员工都不能完全相信彼此交换的信息，因而造成心理模糊的境况。例如，虽然新员工被允许分享组织机密，接受了一项重要的挑战任务，但是，他或她仍然会对组织的接纳，组织的工作定义是否能相信，或者代之以自身更高水平的内激励拿不定主意。另一方面，受到高度器重的员工能使雇主确信他们有所承诺，而同时正盘算着到别处去谋取一项更好的职业。专门小组研究中的许多毕业生讲，在他们毫无顾忌地向组织中的其他人透露离职的念头之前，自己很早就决定这样做了。他们对自己未能获得期望获得的奖励或工作感到极度沮丧。他们还感到，在达成一项他们认为是更加公平的心理契约的过程中，不能与自己的上司“平起平坐”。不幸的是，在许多这样导致分道扬镳的实例中，组织和员工都成了受害者。
尽管心理契约未加言明，但经过某个时期的“学习”或“社会化”后，从员工和上司（和作业班组）对彼此抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实的。所以，双方容易受到不一致和失望的伤害----“事与愿违”。通过使心理契约尽可能明确的种种努力，这种失望及其后果可以有所改善。例如，作为实绩评定讨论的一部分，员工与上司可以力求明确地说各自在未来的半年至一年内对对方的假设和期望。应用到实绩评价中的目标管理原理要求上司与下属建立共同的目标。通常，这种目标促使隐式假设和期望再现出来。
一些组织正在运用专题讨论会帮助一个部门的一些人讨论和分享他们预期提供给组织的东西和作为报偿使他们想获取的东西。主管人员在讨论会上同样这么做，识别出他们想提供和想得到的东西。然后共享一览表，双方共同努力来找出存在着匹配不当的方面。
个体的行为原来就极度复杂，研究行为发生的原因，其复杂性无疑更为增加。心理学者对动机分类问题，意见颇一致。下面只拟介绍较为一般学者所接受的。
1.原始性动机（或生理起源动机，或非学得的动机）
(1)吃的动机--满足饥饿时生理上的需要。
(2)喝的动机--身体缺水的需要
(3)性的动机--满足内分泌控制以及动情时的需要。
(4)母性动机--满足生产后照顾幼小生物的需要。
(5)寻求知觉的动机--身体感官接受各种刺激的需要
(6)逃避各种不适刺激的动机--避开病痛或痛苦的需要。
(7)操作动机--满足身体肌肉活动的需要。
(8)睡眠与休息的动机--满足身体疲倦时恢复体力的需要。
2.衍生性动机（或社会起源动机，或学得的动机）
(1)权力动机--控制他人或事物的需要。
(2)归属动机--友爱亲情与隶属于团体（家庭或社会团体）的需要。
(3)成就动机--达到某种标准或达成某种目的需要。
(4)受尊重的动机--受到他人尊重的需要。
(5)其他的动机--性爱、自我实现、恐惧、攻击......等的需要。
动机还可分为内部动机和外部动机。
内部动机是以自我满足为目的形成的动机。由内部动机推动的行为，人不需要外附或外加奖励（激励），只是对活动本身、活动过程及其结果感兴趣就能激励一个人坚持自己的活动。例如，有些工程技术人员并不要求加薪、晋升、表扬等外在奖励，但依然自觉自愿地钻研业务，进行技术革新，对他们来说，工作的成功就是最大的奖励或满足。这就是内部动机在推动他们的行为，他们只要求内在的需要得到满足。
有的心理学家认为，内部动机由三种内驱力引起：一是好奇的内驱力。是一种要了解某种事物的欲望（求知欲），主要是出于人的好奇心和一种探究环境的倾向性心理。二是胜任的内驱力。即是好胜心。好胜心就是一种成就欲，一种要赢得成就的欲望。三是互惠的内驱力。即人们对和睦共处、协作活动的需要。在管理过程中，管理者应重视内部动机的作用。注意在工作中把组织目标同个人内在的满足结合起来，这样有助于增强员工的工作责任感和积极性，使员工从工作中获得更大的满足。
外部动机是指由外部刺激出来的动机。例如，为了免遭扣奖而注意产品质量，为了赢取先进荣誉称号而积极工作等，就属于这类动机。由外部动机引发的行为并非对活动本身感兴趣，而是对活动以外的奖励感兴趣，是要求对自己的需要予以外在的或外附的满足。在管理中，外在的满足手段如奖赏、表扬、批评、罚款等，用得比较多。
对人的工作来说，这两类动机都是不可缺少的，两者必须结合起来，才能使人的工作动力更充足，通过外在动机促使人追求符合社会和组织要求的目的物，从而实现社会和组织对人行为的控制与调节；通过内在动机能使人工作得更有活力。因此，在管理工作中，我们一方面要通过外在的奖励以激发外部动机，也就是用外在奖励对行为予以直接的影响，另一方面，也是更重要的方面，要给予内在的奖励，以产生持久的内部动机，使员工对工作产生兴趣，从而最充分地激发出他们的潜能，积极自觉地做好工作。
相互接纳是一次双方了解的过渡。在此期间，新员工与雇用组织的关系获得了更加清晰的定义。“心理契约”是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的。心理契约定义，员工将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。这种契约的实际期限尚未言明，所以是“心理的”。它们也没有记载下来。但是，员工和雇主之间形成的这种相互预期具有一纸契约的功能。如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至——激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
表明组织接纳最常见的一件事是，在第一次正式或非正式的实绩评定中作出正面反馈。此时，上司有机会传达新员工迄今为止表现如何，他或她能够期望获得什么。然而，这个过程决不意味着是自动的。许多评定徒有虚名。新员工甚至对自己的地位都会和以往一样感到糊涂。上司会说，“你进步不小”。这种口吻清楚地表明，员工仍处在遥遥无期的试用阶段。培训新员工主管的一个最重要的方面是，如何建设性地运用实绩评定境况提供有效信息。它包括学会如何共享不确定的情绪（如果有的话），如何提供准确的反馈（不论它是什么）。
在这个过程中，最常见的一个陷阱是，假设上司必须提出白纸黑字的实绩报告。可是，上司会受到良好的训练，声称他们“不能确定”，或者说员工在某个作业面正在从事一项有效工作，但在其他方面需要作些改进或者说还没有掌握充分的证据，要求上司列举关键事件或者想一想构成评判依据的下属的实际行为，实绩评定表可以用来促进更加准确的沟通。
新员工的主管常常没有意识到，这些第一次的实绩评定对塑造新员工的态度是多么关键，因此， 一个人的观察和反馈的准确性是多么重要。新员工将时刻寻找接纳或拒绝的符号。因此，上司必须谨慎小心，准确地传达出他或她在这方面的实际感情。
