(二)需求层次理论
心理学家马斯洛提出需求层次，解释人类动机结构的发展。
马氏认为：人类有五种主要的需求，由低至高依次排成一个层次，低层次的需求获得满足后，才可能发展出下一个高层次的需要，如表 2-1所示。
由于各人动机结构的发展不同，这五种需求在个体内所形成的优势层次也不同。但是，任何一种需求并不因为下一个高层次需求的发展而告消灭，各层次的需求相互依赖与重视。
艾克逊（John Atkinson）及麦克里兰（DavidMccle-lland ）的“成就需求”、“权力需求”与“隶属需求”理论。乃马斯洛理论之延伸。所谓“成就需求”，代表完成某种任务或达成某种目标的愿望，而达成此种任务或目标之后所得到的满足，构成其所采取行为之激励的价值。
这种“成就需求”并非人人相同，麦克里兰特别强调文化和社会影响的作用，譬如宗教和家庭即系两项重要的影响因素。在不同文化或社会的个人，往往在“成就动机”方面有显著的差异。麦克里兰即曾企图以此差异来说明不同社会的经济发展现象。凡“成就需求”较高的人，对于达成某些任务，一般会特别努力。
前述理论架构，也被应用于其他两种特定的需求上，此即“权力需求”及 “隶属需求”。凡是“权力需求”较强烈的人，喜欢在他拥有相当控制力量的环境之中，可以发表意见或发号施令，使别人服从。
高层次的需求发展后，低层次的需求还是继续存在的，只是对行为影响的比重减低了而已。
兹将五种需求依次序说明如下：
1.生理的需求
具有自我与种族的保存的意义，以饥渴为主，是人类为了生存不可缺少的需求
2.安全的需求
人类基本的生理需求获得满足之后，接着发展的便是对安全的需求。这就是所谓免于危险、恐惧及匮乏的自由、包括对身体与财产的安全不受侵害的需要。
3.相属与相爱的要求
食物与安全获得保障之后，人类便生产进一步的社会需求。例如，爱与被爱、与别人保持关系、交友、依附、为团体所接纳等。
4.尊重的需求
再上一层的需求包括：自我尊重、独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重（受人尊重）。
5.自我实现的需求
充分满足上述需求后，就主要为自我实现推动着。自我实现就是一个人自我进步的愿望，就是把他的潜能变为现实的需求。换言之，就是使自己成为理想的人，达到个人潜能的最高之颠，如上表所示。
(三)动机发展理论
前文曾述及马斯洛的需求层级以及它们在管理上的涵义。此处，我们将此理论如何有效地运用在员工的激励上，再作一番阐释。
在管理上，我们可以借许多管理措施或制度来提供员工各类需求满足的机会，而达到激励的目的。管理者在应用马斯洛的理论时，下列几点仍须加以注意：
①需求层次不可视之为固定的结构。层次的区分并没有截然的界限，而是相重叠，当某一需求强度逐渐下降时，另一项需求可能逐渐升起。
②有些人可能始终停留在维持较低层次的需求水准上，一直关心他们生理与安全的需求；而有些人，则花很多的时间在较高层次的需求上，前者多出现在不发达的国家中，而后者则多发生在许多发达的国家。
动机是指发动一个人行为的起因，也即个体进行某种形式活动的主观推动力。个人的一切活动都是由一定的动机所引起或驱动的。一个人从一举手、一投足，到生产劳动、工作学习、以至科学上的发明创造，无一不是在动机的推动下进行的，可以说，动机是个人行为的动力，是引起个人的活动的直接原因，行为又是动机的外部表现。
动机是在需要的基础上产生的，是需要的表现形式，有了需要才能产生动机。但需要产生之后并不一定就成为推动人活动的动力，需要转变为动机要经过一个发展过程。
首先，需要的强度要达到一定水平后，才能转化为动机并推动某种活动。萌芽状态的需要，由于对人的刺激较弱，还不足以在意识中明显地反映出来，而只是使人产生不安的感觉。这是尚未被意识到的需要，这时需要就以意向的形式表现出来。
需要产生之后，还必须有可能满足需要的外部事物，即刺激物。当需要发展到愿望阶段时，还未完全转化动机，只有当这种愿望十分强烈并有满足这种愿望的外部刺激物存在时，这种由需要演变而来的愿望才变为推动采取实际行为的动机。因为有了满足需要的对象，愿望才是有价值的，如果没有这个刺激物，虽然想实现愿望而去采取行动，但行动却是没有结果的，因而也是无价值的。从这个意义上说，需要表现为活动动机时，必须同时具备一定的外部刺激物。例如，某人有进高等学校深造的愿望，然而只有在高等学校招生的刺激条件存在时，他才会产生去报考的动机并推动他去采取报考行动。这里必须强调指出，单是外部刺激物不一定能引起人活动的动机，只有当外部刺激物和人的需要相关联时，外部刺激物才会引起活动，从而成为活动的动机。当一个人对某事物的需要很强烈时，外部的微弱刺激也会引起人的活动，该刺激物就会引起活动的动机。外部刺激物虽然很强，但人并无需要，则很难引起活动，也不能引起活动的动机。只有适合人的一定需要的刺激物与需要结合起来，才会产生一个人活动的动机。所以，动机归根到底是在需要基础上产生的。
心理学研究和实践表明，同一种需要可以通过各种不同的行为方式获得满足，既可能是建设性的方式，也可能是破坏性的方式。同是吃好穿好的需要，有的人通过自己的辛勤劳动来换取，有的人指望从“大锅饭”中多揩油，有的人则是以偷、骗、拿、贪污受贿等不正当甚至犯罪的手段来满足个人的私欲。因此，管理者要教育员工懂得在满足自己的需要时，应遵守社会的道德规范，要考虑到社会利益和他人的需要，通过自己的辛勤劳动来满足合理需要。
(四)挫折理论
挫折是指一个人在动机的推动下在达到目标的过程中，由于受到妨碍或干扰，致使目标不能实现时所产生的情绪状态。用通俗的话说，挫折就是碰钉子
挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。规定的标准越高，其抱负水平越高；规定的标准越低，其抱负水平也越低。
产生挫折的原因是多种多样的，概括起来不外乎有两个方面。
1.由外部原因造成的挫折
外部原因挫折是指由于外界事物或情况阻碍一个人所要达到目标而引起的挫折，它包括自然因素和社会因素两种。自然因素是指个人能力无法克服的自然灾害，如天灾、人祸、疾病等。社会因素包括个人在社会生活所遇到的政治、经济、道德、宗教、风俗、习惯、人际关系和家庭等各种因素。社会因素对人造成的挫折比自然因素引起的挫折要大得多，情况也更复杂。如政治上受到压抑，工作分配不当，经济待遇不合理，人格受侮辱，工作评价不公正，人际关系紧张，家庭不幸，工作条件恶劣，不能充分发挥作用，管理方法不当等都属于由社会因素引起的挫折。
2.由内因所造成的挫折
造成这类挫折的因素主要有主体生理上的缺陷和心理因素挫折两类。生理因素缺陷包括一个人的容貌、体质、身材、健康状况等方面的缺陷。由于生理因素缺陷导致不能胜任某种工作或遭致失败都属于生理因素挫折。如一个体弱多病的人，不能坚持上班；一个有色盲的人，不能从事化验工作；一个五音不全的人不能参加合唱团等。心理因素挫折主要是指由于个人知识和经验不足、能力低下、情绪不稳、意志不坚等原因造成的失败。
人在遭到挫折后，不论这种挫折是由外部因素还是自身因素引起的，不同的人会产生不同的心理和行为反应。如果把人对待挫折的种种反映归纳起来，大致可分为下述五种行为反应：
（1） 坚持行为
坚持行为是指一个人遭受挫折后其行为并不改变。这种反常出现于自信心或个性较强的人的身上。
（2） 放弃行为
放弃行为是指一个因遭受挫折而丧失了实现目标的信心并停止了原来的行为。例如，某些工作热情，但性格软弱的员工，在他们提出合理化建议被管理者否定或遭到讽刺挖苦时，便产生一事不如少一事的消极放弃行为。
（3） 对抗行为
对抗行为是指个人遭到挫折后的强烈反抗行为。对抗行为按其表现方式可分直接对抗和转向对抗两种。
①直接对抗。直接对抗是指一个人遭到挫折后，产生强烈的愤怒情绪，对构成挫折的人或物进行面对面的直接攻击。这种对抗多数是以动作，表情、语言、文字等方式表现出来，如一个人无端受侮辱、他可能会以牙还牙、怒目而视，反唇相讥来给以回击。通常对自己的能力和其他方面有较大自信的人容易产生对抗行为。
②转向对抗。转向对抗往往在下述这种常见的情况中表现出来：一是当个人觉察到阻碍自己达到目标的对象因某种原因（如对象为自己的顶头上司或重要人物）惹不起而不敢直接对抗，就往往把愤怒的情绪发泄到与真正的挫折起因毫不相干的人或物上。
三、绩效与管理技术
(一)绩效与激励
1.激励模式理论
（1） 增强理论
增强理论建立在三种基本假设上：第一，增强理论认为个体在基本上是被动、消极的，同时，只考虑作用于个体身上的力量与此力量所产生的关系，否认了个体是积极、主动引发行为的假设；第二，增强理论否认“个体行为是导致个体的需求、目标”的解释。增强理论的学者认为：需求方面是不可观测并且难以衡量的。他们所注意的是能观察且能衡量到的行为；第三，增强理论学者以为：持久的个体行为变化来自增强的经验。换言之，借着适当的增强的有无，增加所希望表现的行为的可能性，减少所不希望表现的行为的出现。
(2)增强的类别
① 正增强：此种增强紧接于某一反应或行为时，将可增加个体特定行为重复发生的可能性。例如，某工程师被指定一件新的设备，假如此位工程师很努力且按时完成工作，上司在评估其工作后，不仅赞赏他的工作成果，并建议提高他的待遇以奖赏他的工作绩效（正增强），如此，将会增强该工程师努力的可能性。
② 惩罚：惩罚是用于减少所不希望的个体的行为或反应重复发生的可能性。正增强加强了某特定行为，而惩罚则弱化了某种行为，例如：某工厂给予其按时（或按月）酬的员工一小时的午餐时间（刺激），假如某员工却花了一个半小时的时间吃午饭（反应），因而引起上司责骂（惩罚）。惩罚的运用，在于抑制此一工人的反应，希望其不再出现类似的行为。
③ 趋避：跟正增强一样，此种安排被经理人员用以增强所希望的行为的表现。当某一特定的反应能够阻止不希望的行为发生时，则称之为趋避学习。如前例，某工厂另外有一员工，很快在一个小时之内吃完午餐，以免遭受上司的责骂、批评，即是趋避的行为。正增强是个体努力工作以期望能从组织中获取报酬；而趋避学习则是个体努力于工作，以避免非期望的结果的发生，两者增强了行为的表现。
④ 消减：正增强与趋避学习，用于增强所期望的反应或行为；而惩罚与消减则是用以减少或消除非期望的行为。
(3)两因素理论
赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认为：人类具有两种不同的需要，一类是“较低层次”的需要，例如：基本生理需求（食、衣、住等）和避免痛苦的需求。而满足这些需求的工具，在现代化社会中所仰仗的就是金钱。另外一类是“较高层次”的需求，这种需求与人类的独特性有关，例如：成就的欲望，心理的成长（如完成艰难的工作，名望与赞赏的获得）。
赫氏为能确切地说明人类欲望的种类，并探讨激励的因素，他先后做了许多研究。在20世纪50年代后期，他与一群匹兹堡心理研究中心的人员作了一项大规模的访问研究。他们访问了匹兹堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员，并请受访人员列举他们工作中使他们愉快与不愉快的因素。研究人员分析调查所得的资料，发现当人们感觉不满意时，这些不满意的感觉多与他们的工作环境有关；而在人们对工作感觉满意时，通常这些感觉多与“工作本身” 有关。赫茨柏格将导致不满的因素，称之为“卫生因素”；而将那些能带来满足的因素称之为激励因素。
卫生因素：公司政策与管理措施，督导方式，与上司的关系，工作环境，薪资，同事间的关系，个人的生活，与部属的关系，地位的认可，工作的保障。
激励因素：工作上的成就感，受到赏识，工作本身，肯负责任，进步，成长。
(4)期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：
① 认为能够改变人们的行为方式。
② 坚信行为的改变会有回报。
③ 回报的价值足以成为行为改变的理由。
这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见
的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它与解释为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极因素的有利的成果。
2.激励的类型和方法
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为；
① 内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上出现时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
② 外在激励——用以激励人们的方法包括：奖励（如加薪、表扬或提升）；惩罚（如恪守纪律，不发奖金或批评等）。
外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
一般来说，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
物质奖励需要从三点加以考虑：
① 金钱作为激励因素的有效性。
② 人们对报酬满意与否的理由是什么。
③ 构筑物质奖励机制的标准是什么。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实绩方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：
① 工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
② 用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
③ 报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
④ 如果个人的行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。
作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感，社会威望，责任感，影响力，号召力，以及个人发展。你可以依据员工表现好坏决定是否给予这类奖励。
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也知道别人如何评价这些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥。表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
① 关注并支持成员的需求目标。
② 为员工提供工作表现的反馈信息。
③ 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
④ 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。
⑤ 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励（工资与绩效挂钩）
⑥ 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
⑦ 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
⑧ 择优培训具有突出领导才能和激励技术的团队领导。
3.激励与业绩评价
业绩评估其实可以激励员工。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现。
一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝、丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。
即使简略地考察一下传统管理的绩效评价方案也可发现，它们同X理论是多么吻合一致。事实上，大多数这类方案都倾向于把个人看成是装配线上被检验的一件产品。
美国通用铣床公司、安索尔化学公司和通用电气公司正式试行一些新办法，其中包括个人自定目标，每半年或一年对绩效作出自我评价。当然，主管人员在这个过程中起着重要的领导作用，事实上这种作用比传统方式要求有更高的能力。可是，对许多管理者说，这种角色比其通常所扮演的“法官”或“检验员”更愉快得多。尤其重要的是，它鼓励个人在计划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
在今后的一二十年中， 我们很可能在提高工业组织的效率方面取得重大进展。社会科学能对这发展作出很大贡献。我们现在仅仅开始掌握这些领域中日益增长的全部知识。但是，要使这个信念成为现实而不是虔诚的希望，就必须把这个过程看成象释放原子能的过程式一样，去实现人类建设性的目的。这个过程式有时令人失望地朝向一个在许多人看来似乎很不现实的目标缓慢地前进着。
(二)绩效评价中的目标管理
1.行为固定业绩评定表
行为固定业绩评定表法（BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中的有效和非有效行为的工作行为——进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为BARS的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。
在BARS中，不同的业绩水平会通过一张等级表反映出来，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。例如，假如评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”；这个因素最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，这人也不可以学会什么东西。”在最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次，BARS采用与所衡量的标准相关的行为固定法，而不是在每一等级上使用从属分类法。这种修正阐明了等级中每一点意义。BARS法对这种行为进行了举例，而不是为检查这种诸如最积极业绩提供一个余地。因为特定的行为可以被指出来，所以这种方法更便于评价和进行讨论。发展这种方法可以克服其他评价方法的弱点。有关BARS有效性的报告被搞混了，因而看不出它在克服评价者误差或取得心理测验有效性方面比其他方法的优越性。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于作业而不是定位结果上。这给部门经理提出了一个潜在的问题，即他们不是对必须实现期望目标的员工，而是必须对执行作业的员工进行评价。
2.绩效测量
一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给人力资源管理者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必须有效度、信度和没有偏见。
（1） 效度
所谓效度是指评估测量的准确程度，评估测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。为了使一种评估方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估方法，惟一重要的问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这个问题。他们的研究及经验表明，为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟评估的绩效因素、抽象概念的层次以及时间。
（2） 信度
信度是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性、稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
（3） 没有偏见
偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人特有的一种成见，表现为过早的判断和消极态度。常常发生在对种族、年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度问题上，在绩效评估中，应尽量避免上述这样那样的偏见，这样的绩效评估的效度和信度才高。
成功的绩效评估系统的三个因素是实现目标的决心、绩效分析、绩效测量以后，可以得出几个在绩效评估时应遵循的几个原则，从而保证绩效评估的信度和效度。
①客观公正的原则。这是一个最基本的原则，同时也是难以做到的一个原则，在实际评估中应坚持客观评估的结果，避免个人主观意愿。
②多层次、多渠道、全方位的评估原则。这一点主要是保证评估系统的全面性、系统性。
③必须将绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则。
④绩效评估应制度化，即将评估的程序、方法、标准形成公开的制度，并将其与组织机构具体地结合起来。
对一种评价体系的有效性研究，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。但这些研究的费用高、时间长。此外，许多小公司不会有足够多的位置来满足技术有效性的要求。
任一评价体系都不可能不受到法律要求的影响。然而，具有某些特征的评价体系可能更具合法防御性。但在绩效评价中，仅仅合法是不够的。其目的在于不仅要遵守法律，而且要有一个合乎道德准则的体系。应允许用一个旨在提高个人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价。这个体系必须诚实地告诉人们，它们与组织是多么的一致。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应该在正式的评价中采用。
3.目标管理
就像以前所提到过的，目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理（MBO）也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外，评价负责人的作用类似于法官的作用。运用MBO法，评价过程的关注点从工人的工作态度转移到工作业绩上；负责作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。
员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。
（1） 目标管理的原理
目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为“成果管理”。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方式。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括：
① 专门化的趋势；
② 森严的等级制；
③ 由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出大相径庭的看法。
（2） 目标管理的程序
目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以下几方面的要素：目标确定、行动执行计划、发展过程检查、自我调节等。
目标管理的方式有的国家不仅运用在企业、公司、而且已推广到政府和其他事业单位。凡是成功的项目，都强调努力合作和集体的建树。卡罗尔和托西对目标管理在企业中的实施进行了研究，提出了下面的几点意见。
①确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。
②目标管理绩效与预算、绩效评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。
③要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素。
④ 要把明确的管理方式和程序频繁的反馈相联系。起码每年要进行一次绩效评估。
⑤ 绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面的所花费的努力程度，以及他对下层管理层在人际关系和沟通的技巧水平。
⑥ 下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为一个最后参数输入预算之中。
要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，他要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可能通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制。”通过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。
（3） 目标确定
目标管理首先要确立组织总目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可验证的。一旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导就必须将总目标的信息交流给每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。
（4） 执行计划
目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划。大家应讨论如何实现这个计划目标，应确立完成任务的必要步骤如何评估和对每一步骤的责任鉴定。
（5） 发展过程检查
工作项目发展的正规监控在于判明困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
（6） 自我调节
如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对自己下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个关键的部分：分担目标的确立和对之加以检验。上层管理者和下层管理者应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从而使管理工作难以得到进展。
(三)绩效与控制
1.考绩期
通常，在特定的时期进行绩效评价。在大多数组织里，这种考绩一般每年或每半年一次，通常，对每个人在试用期就要结束之前进行一次考绩。在新员工上班后的第一年里对其做出数次考绩也是一种普遍采用的方法。下面是三个公司的考绩期：
（1）纽约时代公司每年都对其所有行会和非工会员工进行评价，但不包括行业工会。
（2）塞斯那飞机公司每年对所有月薪员工和所有周薪员工考绩一次。
（3）通用面粉公司每年对其所有员工都进行考绩，但操作工、非正式员工例外，他们是每6个月进行一次考绩。
考绩期可能从每个员工的雇用当天开始，或者对所有员工都在同一时间进行考绩。虽然两种作法都有优点，但如果一个单位中有许多成员，则交错考绩更具优势。如果所有的考绩都同时进行，则可能会没有足够的时间来对每名员工进行充分地评价。
有效的绩效评估系统的基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类；信息的来源；收集方法；时间；经费。
绩效分析所需的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来，但是由于绩效评估的目的不同，运用的具体方法不同，要求从中获得具体且符合要求的信息也不同。
如果工作的技术比较低，那么不仅难于确定标准，而且也难于进行评价。例如，对财务副经理或劳资关系部主任的工作成效就很难控制。这是因为很难为他们拟定明确的工作标准。这一类主管人员的上级往往会用一些很含糊的标准来评价他们的工作，如企业财务状况的健全与否、工会的态度、有没有罢工、下级的工作热情和忠诚状况、在同行之间是否受到尊敬，以及这个部门工作的全面成就（这一点往往是依据没有招致失败的情况来加以反证）等。而据此作出的评定结果也常常是同样含糊的。但另一方面，如果某个部门能够以合理的代价为企业作了预期的贡献，而没有犯下太多严重的错误，如果所衡量的那部分工作成果证明了该部门的管理是健全的，那么对该部门只作一些笼统的评价也未尝不可。问题在于，如果有的工作不是在装配线、车间和计账机上完成的，那么对这些工作的控制就会变得更加复杂，更加重要。
2.控制系统、控制过程与业绩评价
对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评价也是很重要的。此外，评价期应是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具前卫观念的公司所进行的评价较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评价会见时间。
标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述，期望业绩结果和在做评价决策时检查这些资料的方式。但并不要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的业绩评价体系。由于小公司的高层管理者更熟悉他们员工的工作，所以在不足30人的小公司中，客观标准并不是很重要，但系统的控制过程是少不了的。
管理工作的控制职能是，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人员特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身上。”
在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯，控制必须施之于一切的事、人和工作活动。
基本的控制过程包括下述三步：
（1）拟定标准
既然计划是设计控制工作的依据，所以从逻辑上说，控制过程的第一步就应当是制定计划。但由于计划繁简不一，而主管人员也不能事事过问，因而必须拟定一些具体的标准。顾名思义，标准就是评定成绩的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的一些关键点。这样可以使主管人员在计划执行中无须亲历全过程，就能了解有关工作的进展状况。
标准可以有许多种。最理想的标准是可考核的目标，这些目标不管是定量的或定性的，都要正式地纳入目标管理的正常体系之中。人人都要负责的最终成果是衡量计划完成状况的最好尺度，因而可以作为控制的极佳标准。这些以目标本身作为标准的标准，和其他标准一样，可以用实物数量来表示，如产品数量、服务工作量、工时、速度或废品数量等；也可以用金额来表示，如销售量、成本、基本建设费用或利润等；也可以用考核的质量清楚反映工作成绩或任何其他方式来表示。
（2）评定成绩
下面就要讨论到，有一种评定成绩的方法虽然未必常用，但确实很合乎理想。这种方法就是“棋看三步，防患未然”，从而可在偏差实际发生之前就觉察出来，并采取适当措施加以避免。一个敏锐而有远见的主管人员，常常能预见可能出现的偏差。那些没有能力的主管人员也应当尽早把已经发生的偏差揭示出来。
由于各级主管人员都按定量的或定性的方法拟定了可考核的目标，因而这些目标也就成为组织系统中各个职务的工作成效的评定标准了。另外，由于发展了一些新的评价方法，可以相当客观地衡量上层和基层管理工作本身的质量，因而也一定会相应出现一些有用的评价工作成效的标准。
（3）纠正偏差
如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况，如果工作成效确实是按这些标准来评定的，那么就能对负偏差作出迅速的改正，因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取纠正措施。
当然，我们不会就此以为控制工作就是查找和纠正负偏差，或纠正那些不合要求的执行情况而已。但对标准的偏离可能是，而且也确实经常是正的。亦即正偏差，计划执行的结果超过了标准的要求。发生这种情况固然是值得庆幸的事，但也因此值得检查一下所定的标准是否准确或恰当，然后再判断一下出现这种正偏差的原因到底是碰上了运气还是确实属于工作表现优秀。对计划执行过程中出现的负偏差进行纠正就正是基于这样的看法，即把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，他在管理系统中与其他的管理职能衔接在一起，主管人员可以用重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差。他们也可以用增加人员、更好的遴选和培训下属或者最终解雇的办法来纠正偏差。他们还可以通过改善指导和领导的办法来纠正偏差，例如更充分地阐明职务内容或更有效地领导等等。
大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。 一个有价值的目标应避免评价会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接了解主要员工的有关信息。评价制度允许人力资源专家采取事先措施，诸如提供培训或转岗，来挽救那些欠佳的人。
有些人认为，纠正偏差根本不是控制过程的一个步骤，而仅仅是为了使其他各项管理职能都能发挥其作用。确实，当工作陷于困境时，控制就不仅限于只是按照标准评定成绩，而不做其他任何的补救工作。控制活动与其他工作职能的交错重叠，不过说明了主管人员的职务是一个统一的系统。它说明管理过程是一个完整的系统。
