在社会系统中，即使是非正式的组织，我们也可以看到反馈的作用。譬如在棒球运动这一个社会系统里，也有“三震出局”这一类的标准存在。
管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会系统等是一样的。正如诺伯特·威纳（Norbert Wiener ）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在着信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息” （information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论” 的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息的反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施，来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。
蒸汽发动机的调速器是一个简单的机械控制系统。为了控制发动机在不同负荷条件下的速度，用一种旋转的压锤来控制。当速度增大时，离心力使压锤产生一个外向的推力，并转而用这个力（一个信息）来使输入的蒸汽减少，从而降低了速度。当速度降低时，就会产生一个相反的过程。同样，在人体中也在若干控制系统在控制着体温、血压、肌肉反应等等。
在情境因素中，评估的时间安排影响结果；对照效应是涉及那些侵扰评估者判 断以及偏差的相比较的现象；当然，评估者的心情好坏程度也会影响评估，如图2-3（此处图略）所示。
(四)评价中心
1.法律意义
以美国为例，错误的解雇诉讼在过去10年间已增长了100多倍。送到陪审团审判的64%的案件都是员工获胜。在这些案件中，平均赔偿金额为73.3万美元，但在赔偿费中数百万美元是很普通的，随着《美国残疾人法》和新民权法律的颁布，员工必须为更多的歧视性法律诉讼和法庭审判案件做好准备。这种准备必须包含一个合法的防卫性的绩效评价体系。
法庭案件的审查进一步表明，不能期望从雇主那儿得到完美的评价，也不要期望评价过程中忽略部门主管的评价。但法庭一般要求存在以下四种条件：
（1)既对某些小组成员无不利影响，同时评价过程又生效。像选择过程一样，无效的绩效评价体系存在着对某些小组成员消极影响的潜在可能。
（2）防止经理决定或操纵下属职业的审查过程。绩效评价应受到审查，并应得到组织中高一级领导或机构的批准。
（3）评价者必须具备人事知识，并且与员工的工作业绩有着密切接触。这个要求看起来可能是显然的，但有些情况下，评价者并没有合适的机会去观察员工的业绩。当这种情况存在时，有效的评价机会实际上根本不存在。
（4）使用限制经理处理权的正式评价标准。需要建立一种强制经理根据某一事先确定的标准进行绩效评价的制度。
绩效评价中的错误与根据评价结果进行的决策彼此间有着较大的影响。例如，如果一名获得并不令人满意评价的员工仍保留在员工名册上，且由此引起了对第三方的伤害，则雇主可能就容易受到玩忽职守罪名的攻击。在这种情况下，如果低于标准的员工受到为克服其缺点而开设的培训的话，则公司的责任可能会减少些。另外，凭业绩加薪而产生的货币歧视分配，会为反对公司的合法行为付出昂贵的代价。在解决诉讼案件中，法院应判雇主承担欠付工资、法庭费用和其他与培训和提升某一受保护阶层员工有关费用的义务。
由于任一评价体系，完全不受法律要求的影响是不可能的，所以具有前述特征的评价体系显然更具法律上的防卫性。同时，这些体系能为实现绩效评价目标提供一种更有效的方法。
与正式的指责相关联，确保预定的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的评价结果提出诉讼时的情况。员工必须有一个能客观地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。
美国1974年《联邦隐私法》通过了这样一项规定，即联邦政府员工和联邦的承包商接触到的雇员档案中必须包含绩效评价的资料。然而这个要求并没有普遍地应用于私人部门的所有员工身上，其原因——除了受到法律的广泛作用范围的威胁之外——是允许这样查询的。最重要的一点是，员工对他们不理解的一种制度不信任。保密总是会令人产生怀疑的，由此也妨碍了让员工参与的种种努力。
2.评价中心
众多的员工绩效评价体系在评价一个人过去业绩的同时，还试图对他的发展潜力做出评价。其他一些组织已研究出一种单独评价潜力的方法。这种过程常常在被称作评价中心的地方进行。
评价中心要求员工完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础的。在某一时期，评价者通常在某处观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理们，他们既参与这种行为又评价业绩。评价中心已愈来愈广泛地应用于：① 识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。评价中心被1000家以上的组织使用，这些组织有小公司和诸如通用电气公司，彭尼公司，福特汽车公司和美国电话电报公司等大公司。设立评价中心的一个优点是，它提供的信息具有更强的可靠性和有效性。评价中心在业绩预测方面比能力测试方法更加成功。
绩效评价是定期考查和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价的最主要的目的是提高组织的效力。确定特定的目标识别是绩效评价过程的起点。因为绩效评价制度不可能服务于所有的目的，所以一个公司应选择那些它所期望达到的特定的目标。其次，工人必须明白对他们工作上的期望是什么。部门主管一般与员工讨论他们工作说明中所包含的主要任务。
评价中心要求员工完成那些类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。评价中心已愈来愈广地应用于：①识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。
在评价期结束之际，评价者通常与员工进行一次正式的评价会见。成功会见的关键是，组织好会见，以便经理和下属双方都把它作为解决问题而不是发现错误的一个机会。这次会见对取得员工的发展是必不可少的，但并不能替代员工和管理者双方不断交流的需要。
绩效评价实践中存在着差异几乎一直是必然的。一个不恰当的绩效评价体系会引来许多误解和个人攻击。
如果人力资源管理专业人员采取如下措施，则这些问题就能避免一部分。第一，经理应决定评价的意图——是促进行政管理决策的制定，还是促进员工必须腾出更多的时间，来获取海外工作指派的结果；最后，评价体系的目标对潜在的市场和环境的偶然变化，应具有灵活性和敏感性。与国内的绩效评价体系一样，一个全球的绩效评价体系应当使员工的工作业绩得到一个现实的审查和评价。
整个评价过程惟一致命的弱点是评价会见本身。尽管要处理的是很多问题，部门主管通常还是要在一名员工的评价期末进行一次正式的评价会。这次会见对员工的发展是十分关键的。然而，有效的绩效评价体系不仅仅是需要这样一次单独会见，相反，负责人应不断地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管理支持作用上的责任。
应按照一定的方式来组织一次成功的会见，此时部门主管和下属都应将它作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。部门主管在计划一次评价会见时应考虑三个基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工、实现这些目标所采取措施的建议。例如，根据生产质量这个要素，一个工人可能被评为“ 一般”。在会见中，双方都同意把生产质量这一要素作为下个评价时期里需要特别改进的要素。在提供达到一个更高目标的方法方面，部门主管可能会推荐一些特殊的措施。
会见应安排在评价期结束不久以后。员工通常知道他们的会见时间，如果会见被推迟，则会增加他们的担心。与高级管理者的会见常常是令人兴奋的经历。然而，部门主管可能不愿意面对面地与较差的员工面谈。他们一般会推迟这些令人担忧的会见。
抽象概念的层次，除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。
工作绩效不适当的定义可造成不可信的评估。在对一个员工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个员工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不同也会影响评估。
评价会见所占用的时间，在很大程度上随着公司政策和被评价员工的职位而不同。虽然必须考虑会见成本，但进行讨论如下内容的单独会见也确有一些优点：①员工的业绩和发展；②加薪。许多经理都有体会：在会见中只要一提起工资，它往往就支配着整个谈话的内容。由于这个原因，一般的作法总是将工资报酬方面的讨论推迟到评价会见之后的一到几个星期内进行。在美国明尼阿波利期市的美国运通公司的综合数据储存财务服务单位中，大多数员工在每年年末会正式的评价，评薪被安排到以后的3周内。
四、 绩效评价系统
(一)业绩评定表
这是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类——通常用数5-7表示——它常常采用诸如优秀、一般或较差的形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
评价所选择的因素有两种典型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意下表中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来这完成项工作。
许多绩效评价的绩效评定表还提供了对员工的潜力的评价。表 2-6所示表格包含了一个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩的对将来潜力影响做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。
人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要的组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。
表2-6（此处图略） 绩效评价的业绩评定表法
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:员工 日期
负责人 日期
审查经理 日期
表2-7 对员工成长潜力的评价
(二)绩效评价实例
1.评定范例表
提及下属过去的一些错误或问题，会使下属感到诧异，这是部门主管有时会犯的严重错误。例如，如果该事件以前尚未交流过，那么对部门主管而言，
最不恰当的陈述是：“两个月以前，你没能为执行新自动简历审查程序而恰当地调整好你的计划。”如果说这种情况发生，必须用优秀的管理实践和常识处理好它，而不要让它为评价会见留下尾巴。
整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历。但在实践中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲，则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特定计划，如表2-8所示。
(三)绩效评价综览
有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:
一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。
绩效评估是工作行为的测量过程，即用去制定标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。绩效评估系统指绩效评估中的组织过程与活动。
绩效评估的信息可用来作为人事计划、组织计划的依据。依据不同目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。
英国学者格雷厄姆（H.T.Graham）在他的《人力资源——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：
① 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；
② 决定员工将来的任用，例如他是否应留任现职、调职、晋升、降职或解雇；
③ 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；
④ 告知他的成果，承认他的劳动，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用及培训）和激励（工资及反馈）都有很大关系。
绩效评估的方法很多，但没有适合一切目的的通用方法。管理方面的问题就是确定某种绩效评估方法以达到所追求的目的。此外，也没有一种普遍的评估方法能适用一切组织的一切目的。因此，绩效评估方面的问题就是设计一种方法，既适合评估的目的，又适合每一组织的独特的特点。
许多公司实行“目标管理”，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。并且定期地针对目标的完成情况，对员工的绩效进行评估。在有的国家，目标管理已作为许多公司的一种制度，其目的在于结合员工个人目标与公司组织目标，以改进公司绩效评估，激励和培训员工等。
(四)评估因子
成功的绩效评估系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。
1.实现目标的决心
一个有效的绩效评估系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现
目标坚定的决心基础上的。组织必须知道通过绩效评估系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流组织目标。清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心。管理者会觉得他们为绩效评估花点时间和精力值得的，员工也会对绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效评估系统也能控制监督计划的实施，帮助进行分期评估与适当调整。
2.绩效分析
有效的绩效分析系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
3. 绩效测量
一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估的方法 。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给决策者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必要有效度、信度和没有偏见。
案例一：IBM别出心裁的奖励
美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。IBM公司就是这样做的。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖” 颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘。特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。
案例二：日本电通公司的“电通十则”
在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也会愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。
日本电通公司在激发员工方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混乱状态复苏，产业界也在重振旧业的关键时期制定了“电通十则”，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了“电通人”的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。
“电通十则”的具体内容为：
一、要“自己创造”工作，而非受令而为。
二、要积极主动地“推动”工作，而非消极地等待领导的指示。
三、向大的目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
四、要选择困难的工作，知难而进才会有提高。
五、工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
六、要“带动”周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。
七、做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
八、要自信，否则你的工作就会失去魄力和粘度、厚度。
九、头脑要时刻处在“完全开放”的状态，眼观六路，耳听八方。
十、不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。
为了使激励真正起到应有的作用，应针对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几个方面问题：
一、要注意激励的层次性和时间性。例如，有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业管理者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁” 及时兑现。
二、坚持物质激励和精神激励相结合。二者缺一不可，不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；也不能搞“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。管理者实施激励的诀窍就在于恰当
运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
三、教育员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。必须把握企业生产力发展的水平，兼顾国家、企业、员工个人三者利益之间的关系，使奖励程度与员工的贡献相当，克服奖励中的超现实想法和分配的平均主义。
四、掌握适度和公平的原则。各项目标、竞赛指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理。惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
五、保持上下沟通，认真研究员工心理变化。企业管理者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法，掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取“上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现，学习会上听发言，个别谈心听反映”的作法，值得借鉴。
绩效测评
