第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级（例如班组长）则感到自己没有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。
第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任。
第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手里去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。
第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。
3.考核机构及职责
绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、被考核人的下级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。管理人员（上级）是被考核者的上级领导，他对被考核者承担直接管理与监督责任，对下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关系状况影响。
具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核人的类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出考核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。
一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心，勇于奋进；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。
考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。
美国电话电报公司开创了这一先例。1956年该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后，即1964年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在那时就预测到了。
西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，其正确性只有15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性达到35%；而经过评价中心推荐的达70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C· 柏海姆调查评价中心的研究项目后也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要大两到三倍。
评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能力、潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。
关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。
例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现，例如B和C即是两种不同的表现。
例1：一个不够理想的经理候选人。
B君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。
从表面看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效表现来看显示了相反的效果。
此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君的评价往往比评价员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。
例2：一个理想的服务中心经理候选人。
对C君的评价比起其他候选人来要高得多。他有40岁了，外表端正、整洁。在评价谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不论到哪个组织工作，他都是或者曾经是承担了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。
在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。
第二，他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多。
对C君培训发展的建议：
对C君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心和指导下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他接触中心各方面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据。
他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他对接待工作有了领会为止。
考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论怎样，考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人则不可避免地会带有一定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据也同样含糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、公正、民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、比较具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要尽量做到：①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚，避免模糊不清、模棱两可和使评价者无从回答；③使考核标准量化。
考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设计考核项目时要区分考核内容来考虑。
考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核目的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职的考核时间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。
4.公务员考试
世界各国的公务员考核制度区别很大，但也有共同之处，现在就以法国为例说明一下公务员考试制度。对于公务员考试制度的充分了解，有助于对企业考试制度更深入的理解。而且对于企业考试制度的完善有帮助。
法国公务员采取考试录用制，在国家公务员中，除500个岗位的政务类公务员由政府任命外，其余250万个岗位的公务员是经过竞争考试，择优录用的。
（1） 考试录用的基本原则
法国录用公务员在竞争考试的基础上，以考试成绩优劣为标准进行筛选、录用，它贯穿着四个基本原则。
① 公开竞争原则。法国政府为了得到第一流人才，求助于竞争考试，考试录用中的公开竞争原则有着双重涵义。首先是考试的公开性：考试程序与录用条件要公开，考试名次要公布于人，报考人的考试成绩应通知本人，若对考试评分有疑问，允许依法提出申诉，要求复核。其次是考试的竞争性：报考人的录用按其考试分数排列名次，鉴别优劣，优者录用。
② 一律平等原则，公民在担任公职方面具有平等的权利与机会，不论个人政治派别、种族、信仰、性别、（除个别特殊岗位）年龄和婚姻家庭如何，人人在“分数”面前平等，对他们录用的条件只是看其是否具备任职所需的知识和技能。1789年的法国《人权宣言》中明确规定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦应平等，除以才能品德为根据外，不应受其他条件的限制。”但是，如果报考者不接受“保留义务”（即不能公开发表与政府不同的政见），则被视为拒绝参加报考。
③ 人才主义原则。挑选出类拔萃的人才为政府提供高效的服务和支持，是择优录用的核心原则。它突出表现在：第一，人员录用的择优性。一个公务员候选人要经过严格考试，层层筛选，合格后才予录用。否则，宁缺毋滥。20世纪80年代法国公务员录用率只有11%左右。第二，人才录用的广泛性。二次世界大战以后，政府功能向多元化方面裂变，科技进步导致电子计算机等先进设备进入政府各部门，国家对人才需求的多样性明显增长。法国录用公务员努力适应这一客观要求，不断增加公务员录用的开放性。
④ 按缺岗和预算录用的原则。议会每年对各部门录用公务员的岗位数进行表决，各部门根据岗位空缺和财政预算，提出录用各类公务员的准确数字，有空岗且财政允许才能录用公务员。各部门录用人数的计划必须由预算检察官核定签字。违反这一原则，审计法院就予以干预，法国现在每年大约新录用5万个公务员。
（2） 考试机关
在管理体制上，采取考试机关从属于行政系统的一元制模式，即考试机关隶属各个行政部门，使考试机关与行政系统间建立合作关系，提高工作效率。目前，法国政府各部门录用公务员，除A类由公职部直接负责外，其余由各部门自行负责。但是，各部考试录用公务员要接受公职部的统一指导协调和监督。具体分工是 ：各部每次考试录用公务员，制定规定（包括内外报考比例，考试方式、考试内容、考试时限等），要送经公职部审核同意。同时，各部成立考试录用名次。考试录用委员会，专门评卷打分的制定合格标准，确定合格人选、排出录用名次，考试采用委员会制，一般由4人组成，其中公务员2名，大学教师2名，均由部长任命，考试开始后，不允许替换。
（3） 考核功能
法国政府认为，对公务员实施考核，是重视对人的评价、使用和待遇的重要方面。通过考核，既能为公务员管理决策提供客观依据，又能促进公务员自我改进，具体表现在：
① 了解公务员的工作表现，作为公务员晋级、增加工资的依据。对按年功晋级的公务员，凡考核得分高、评价好的，可以缩短年资要求，提前给予晋级调整工资。由于国家预算的原因，政府规定需在晋级制度上有个限制，每年只能给50%的人以缩短晋级年限的机会。但不能说，任何机构的公务员只有50% 是好的。具体规定为：每百人中有50人可以享受缩短晋级年限，缩短晋级年限的50人中又有20人为一般性缩短，30人为较快性缩短的区别。一般按年度、人数及实际情况确定分数线。同时，对考核结果优良的给予奖励（奖金）。
② 了解公务员的现实能力和潜在的能力，作为任用公务员的依据。在选拔提升上，由行政部门领导根据最近几年（一般为3年）考核打分和评语情况，排出名次，对出现的空缺职位按已排列的先后顺序确定提升名单，由此可以调动积极性，充分发挥其作用。
（4） 考核项目
法国公务员考核内容有14项：a.身体适应性；b.专门知识；c.守时值勤情况；d.整洁与装饰状况；e.工作适应能力；f.合作精神；g.服务精神；h. 积极性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.组织协调能力；m.指挥监督能力；n.观察力。各部在具体进行考核时，根据不同类别的公务员，至少应选择其中6项。例如对A类公务员考核选择的项目要多。重点考核其组织协调能力、工作方法、指挥监督能力等，对D类公务员考核的项目较少。重点考核服务精神、守时值勤、积极性等。
（5）考核标准
法国公务员年度考核是20分制，即每项考核最低得0分，最高得分20分。然后把各项相加，按照所得总分排列优劣等。考核按成绩分成A、B、C、D、E五等：A等（优异）140分；B等（优良）125分；C等（合乎标准）100分；D等（不合乎标准）85分；E等（低劣）60分。
为了消除各地区、各部门评分上的差别，法国政府建立了一套《评分平衡制度》，统一了全国的评分标准，各地区、各部门根据这个统一的标准，对所属公务员所评的总分进行综合平衡，以求得考核结果的客观公正。
二、绩效考核的实施
(一)考核方法选择依据
绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素。
1.绩效考核所花费的时间和其他费用
不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。
2.考核的信度和效度
考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。
3. 绩效考核的精度
绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。
4.易于操作
是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作。
5. 适应性
绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。
(二)绩效考核的科学方法
绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法
报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。
自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。
自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
2.工作标准法（劳动定额法）
制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
3.相互考核
所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点：
(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。
(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。
(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。
(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。
但是，这种办法也可能产生以下弊端：
(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。
(2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。
(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。
(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。
既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。
表3-3 （此处图略）对某部门的评价
(1)对某部门的了解
(2)该部门在公司中的作用、功能
(3)该部门的工作表现
(4)该部门的信息沟通性
(5)报表、公文处理及时性
(6)工作完成及时性
(7)对该部门的工作质量满意度
(8)该部门为其他部门的服务性
(9)该部门与其他部门的合作性
(10)该部门的错误及重大失误
(11)该部门的工作效率
(12)该部门员工的工作热情
将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。
对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
4.排队法
排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。
排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1））]/2（其中n= 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
5.因素评分
它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。
可将考绩因素定为四项：
(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。
(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。
(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。
6.量表法
评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
7.AFP方法
考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。
8.点因素法
“点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。
“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。
“点因素”考绩的基本步骤是：
第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。
第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。
9.强迫选择法
在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。
强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。
强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。
10. 面谈考核法
面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。
录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（3～5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。
晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。
11.人事考评表
各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。
人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。
12.短文法
主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。
这种考核方法也有一个明显的弱点 ：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。
13.目标管理法
被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下：
第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。
第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。
第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。
第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。
MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。
14.合成法
雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。
15.关键事件法
某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种：
(1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。
年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。
(2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。
关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。
(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。
16.对照法
对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。
管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。
首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。
其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。
最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。
为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。
专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。
