实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应新工作的能力 ；对重要性和切合实际性的辨别能力。
主动性 ：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题 ；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。
决策能力 ：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力；
责任性 ：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。
处理信息 ：提供信息目的明确性；提供信息及时 ；表达准确 ；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。
小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。
下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。
制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。
评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。
(三)绩效考核要素体系与标准
1.内容
考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。
(1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。
(2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。
②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
2.设计方法
(1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考核程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等）。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工作分析的基础上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上，如图3.2.1 所示。
根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局出发等五项指标。
（2）问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括：
第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。
第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。
第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。
第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。
第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。
第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。
3.评估程序
一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了达到某些预定的目标。在公司的人力资源管理政策中，常常能发现组织考核项目的目的和目标的详细清单。如果这些目标达到了，许多企业便不再前进了。平时，考核项目主要目的在于激励和某些其他功能，一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核项目可能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业发展和就业歧视。定期的绩效考核评估表明好的管理，并且产生好的感受。
那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序：
(1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考核系统改进的建议上。
(2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕轮效应误差。
(3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素（如年龄、种族等）相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。
(4)考核系统的比较分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比较。
通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括：
①开发两种分离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。
②根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。
③用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。
④设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩效目标。
一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反馈。向管理者提供关于他们的考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们作为考核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级——指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道他们考核是多么严或多么宽。
某些时候可以用群体考核补充管理者（也是考核者）对员工的个人的考核，因为在多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核的机会，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的机会，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另外，有证据表明，群体考核的有效性较高。
4.考核要素体系设计步骤
确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤：
第一，工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。
第二，理论验证。依据绩效的考核的基本原理与原则，对所设计的绩效要素进行论证，使其具有一定的科学依据。
第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和要素体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。
第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。
5.考核标准
绩效考核标准一般有两种 ：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。
(1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个要素上所处的等级位置。
编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一个等级档次中，看这些特征各个等级的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘出来，就成为这个等级档次的标准。
(2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。
编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。
标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心测量的指标是不同的。
美国电话电报公司的项目有下列20项 ：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和安全需要。
绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：
①定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额要素，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3分，150万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得 1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面 ：一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。
②内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项要素都达到满分。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。
(四)绩效改进计划
绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效，包括做什么、谁来做、何时做。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：
1.切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着三条原则 ：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不列入计划；也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
2.计划要有时间性
计划的拟定与实施必须要有时间的约束，避免流于形式。
3.计划内容要具体
应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。
4.计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
5.绩效改进指导
现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。
(五)考核时间安排
一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员则需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。
按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。
在实施过程时，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证评价中心的顺利进行。
三、企业测评体系
(一)企业测评体系概述
1.企业测评的三大阶段
对管理人员测评的重要性被越来越多的人所认识和重视，其目的在于通过科学的测评，为人员的奖惩、晋升晋级、聘任等人事决策提供依据。测评进程主要分为三个阶段。
第一阶段 ：研究摸底，制定量表。在此阶段主要调研公司内部情况，形成测评量表框架，制定量表初稿 ；同时征求有关人员意见，修订量表，形成正式量表；向公司骨干人员就测评的目的意义、方式和方法，特别是就如何使测评结果反馈给对方的、能真正起到调动人员积极性的问题，进行专题报告，为测评的顺利进行打好基础。
第二阶段：测评实施，数据处理。组织各参加测评的人员进行测评的实施工作 ；对测评数据进行分析处理，并对每个被测人员作出书面评定。
第三阶段：反馈结果，征询意见。心理测验作为心理学的研究方法之一，始于欧美，现已得到较好的发展。
心理测验包括智力测验、各种人格测量（如投射测验与主题统觉测验）、各种操作能力和能力倾向测验，这些都由受过系统心理学训练的心理学家担任主试，并且测验要经过可信性和有效性，即信度和效度考验，只有经过考验的测验方能推广运用。
近年来，心理测验工作开展迅速，对若干国际上著名的测验，均进行了修订。修订的智力测验量表有：第三次修订的比奈量表、韦克斯勒成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏学龄前期和学龄初期儿童智力量表和丹佛发展筛选测验
在个性测验方面修订的有：明尼苏达多相个性调查表、Y-G性格测验、卡特尔16种个性因素测验以及艾森克的人格问卷、外倾向性测验量表等。
在记忆测验方面有：韦氏记忆测验、许淑莲的心理测验等。
以上测验均可在评价中心加以选择利用，例如美国彭尼公司的巴汉姆评价中心就采用心理测验的方法对候选人进行考评，取得了不错的效果。
另外，一些问卷测验也可以在评价中心里加以使用，从而可以多角度地对被试者结果进行比较，通过二者的比较可以看出自我认识和他人认识的区别，从而反映出候选人的人性品质。
文件框、无领导小组讨论及心理测验都是评价中心的主要内容，此外还有许多模拟情景的练习，如小说练习、建筑练习、墙壁练习等。它们的具体操作方法虽然不同，但都有一个共同特点，即可以让评价人员在客观的情景下进行有效的观察，这几种常用的方法，在使用时要进行慎重的选择，以符合自己的企业和公司的具体要求。
2.测评原则
结合企业的实际，设计编制了测评的要素体系，其要素设计的原则如下：
（1）微分化原则
有些要素含义过于笼统，如交流能力包括表达能力、说服能力，管理能力包括制定目标、选择工作重点等等。面对这样的要素含义，可能会使测评人员的打分产生偏向。如，同样是评价一个人的“交流能力”，根据要素含义，有的人侧重于对“表达能力”的考评，有的侧重于“文字表达能力”，有的人侧重于 “口头表达能力”，而有的人则侧重于“说服能力”的考评，这样测评的角度不同，势必会使测评结果失真。为此，有必要对这些要素进行微分化处理，如管理能力，分解为决策能力、领导能力、监督能力、用人能力、协调能力等。这样就使要素含义达到较高的清晰度，使测评结果更加有效。
（2）针对性原则
同样要素，在不同工作岗位上会有不同的行为表现，这就要求要素含义具有针对性，即与岗位要求紧密结合。如，同样是“协调能力”，对财务部经理来说，指的是“能处理好公司内部的各种关系及与银行等金融机构的关系，使工作能够顺利进行”对工程设备部的管理员来说，指的是“能处理好部门内部、部门之间的关系，使工作能够顺利进行，问题得到及时解决”。要做到要素具有针对性，必须对被测评人员的职务进行分析。
（3）共同性原则
虽然岗位的要求各有不同，但公司的管理人员有其共同的特征，因而对管理人员有共性要求，在总公司的测评量表中，“宏观决策能力”、“协调能力”、 “消化吸收能力”、“外语水平”、“知识面”是他们在工作实践中搜索得出的作为公司各部门的管理人员应具备的共性能力。如“消化吸收能力”之所以重要，因为要适应总公司为竞争、生存、赢利而下达的生产更新任务，就必须具有消化吸收能力才能适应总公司的要求，以适应市场变化的需要。因而在这次测评要素的设计中，也专门设置了几个共性要素，如知识与经验、协调能力、民主性等，以突出作为现代企业管理人员的功能特点。
要素结构细分为三类，即素质结构、智能结构和绩效结构三个部分，可用下列公式表示：
E＝E1+ E2+ E3式中，
E--测评的要素体系；
Ei--素质结构及其要素；
E2--智能结构及其要素；
E3--绩效结构及其要素。
素质结构：是指人的品德素质，由责任心、民主性、主动性等要素构成。
智能结构：指人的一般能力、特殊能力、知识结构和专业结构，它是先天遗传、社会历史、教育因素及个人努力几方面相互作用的结果，由知识与经验、发现解决问题能力、对事物的敏感性、协调能力、创造能力等要素构成。
绩效结构：是物化的素质和智能，也是衡量素质和智能水平的重要标志，由完成任务的速度即工作效率及完成任务的质量和数量即工作效果构成。
对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、经营管理能力，以及其他经营管理技能。
对一般员工而言，可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。
人们要完成任务，要达到某种目的，他们所采取的态度、方式方法都不太一样，各人有各人的个性和特点，每个人的个人成就方式也受政治、文化、经济、教育等背景环境因素影响。随着社会、组织行为的变化，尤其是世界进入到高科技、信息、知识爆炸的时代，为了迎接“国际化、跨国化、全球化”的竞争与挑战，作为个人都应了解自己的个人成就方式，取长补短，使个人成就方式适应社会和组织的需要，尤其是要适应跨文化组织的需要。作为组织，也应了解组织中的每一个人的个人成就方式，将每个人都安排在适当的岗位上，充分发挥人力资源的作用。
(二)各类测评实践
1.Y-G性格测验
日本京都大学教授矢田部达郎，关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的三种性格测验：即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表、吉尔福特—马丁人事调查表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，心理学家对此进行了修订，信度、效度均得到考验。
典型性格特征列表如表3-4所示。
A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏都具有管理者的性格。
2.人力资源指数问卷表
舒斯特教授在1977年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯·李克特（Rensis Likert）在20世纪60年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财务数据，而更多地采取组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的素质更为合适。
人力资源指数的调查表内容是反映接受调查员工的想法。这个指数有关于组织的64个问题，要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。最后两题为被调查者提供随意发挥的机会，即让应答者陈述在组织中他们“最喜欢本单位的事” 和认为“最需要改革的方面”。
3.领导能力测评
领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。
那么，你是一位好的领导吗？你的管理能力如何？
请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。
①在以下三种职业中，你最喜欢哪种？
A.做某个组织的发言人。
B.做某个团体的领导人。
C.做一支军队的指挥官。
②你认为授权下级有何好处？
A.有利于提高员工个人能力。
B.可以让上级领导集中精力于高层管理。
C.减轻上级领导的工作负担。
③当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？
A. 是的，我一贯重视员工的意见。
B. 不，我认为管理者有权作决定。
C．不一定，这要取决于我是否有时间。
④你授权给下级时，给他们多大权限？
A. 希望他们先斩后奏。
B. 每作重要决定时都征求你的意见。
C．自行决定是否要征求你的意见。
⑤你希望下属参与制定工作计划吗？
A. 不，因为他们会劝我降低指标的。
B. 是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。
C．有时候，但重大项目除外。
⑥如果某位下属在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：
A. 立即向他表示祝贺。
B. 不加评论，避免他趁机要求加薪。
C．遇到他时顺便表扬几句。
⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：
A. 尽快找他促膝谈心，找出问题所在。
B. 态度强硬地逼他改正。
C．让人事部门去调查原因。
⑧如果你将向全体下属宣布一项重要的新措施，你会：
A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。
B. 安排一名助手去向大家解释。
C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。
⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：
A. 告诉他那个职位本来就不适合他。
B. 教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。
C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。
⑩如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：
A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。
B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。
C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。
80-100分：你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。
建议你再参考有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。
55-75分：你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考有关提高管理能力的方法。
25-50分：你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习的各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。
0-20分：你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名管理者。
案例一：人力资源指数
这次调研的目的是为了了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。
这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何个人。坦率和自由地表达您的观点是最有帮助的。
请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。
一、几乎从来没有；
二、不经常；
三、有时；
四、经常；
五、几乎总是。
以下是问题（节录）：
1.为使每人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
2.本单位的协作精神较强。
3.人们能参与并且影响决定整个单位命运的决策。
4.各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实现。
5.我的上司知道并且能理解下属的问题。
6.各部门对单位的目标都非常了解。
7.为实现总体目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分配。
8.人们能参与并影响对本部门而言是十分重要的决策。
9.我的工作提供了自我表现的机会。
10.管理人员能信任员工，并对员工抱有信心。
11.与其他部门之间的关系是令人满意和有益的。
12.人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。
13.工作环境舒适、安全，并有助于产生绩效。
14.我的工作能得到别人的承认。
15.管理人员对员工充分信任，并对员工极有信心。
16.全体员工参与决策，而不是几个领导说了算。
17.管理是高质量的。
18.单位十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。
19.单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。
20.员工能自由地与上司讨论工作问题。
21.本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。
22.最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。
23.大体上说来，本单位大多数员工是灵敏的、有洞察力的，并且能相互帮助。
24.总的说来，单位决策所需的全面、精确的信息都可获得。
调查表中24个项自分别记分和汇总，但最重要的是24个项目将被用来确定以下15个因素的综合分数：
1.报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。
2.信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。
3.组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。
4.关心员工：组织在关心员工方面给人们的印象如何。
5.组织目标：每一个员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。
6.合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。
7.内在满意度：员工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。
8.组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。
9.人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。
10.环境：组织内部的气氛使员工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。
11.员工参与管理：员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。
12.工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。
13.群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力。
14.第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任。
15.管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力。
案例二：创造性思维测评
请填完表中在每一项你认为可得的评价（优、良、可、劣）上打“√”然后再计算你的分数。
评分标准：优3分；良2分；可1分；劣0分。
这个测试表格目的不在于测试你的创造力，而是通过这个表格来和其他人进行比较。
你填完这个表格后，让了解你的人重新填写（如双亲、同事、朋友等），这个表格可以自己填，也可以让了解你的人为你填，如下表所示。
然后将自己填后得到的总分和别人替你填后得到的总分进行比较。
也许你会感到吃惊……
但你应仔细考虑令你吃惊的原因！
案例三：沟通能力测评
作为一个经营管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可以让部下充分信任你，让部门中充满团结协作的气氛，同时，也是你成功的保证。
一、你是否经常：（选择你认为经常做的事）
1.召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。
2.鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。
3．提倡同事之间的密切合作与交流。
4. 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。
5. 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。
二、你是否：（选择几项你认为有的情况）
1. 将工作计划分发到每位部下手中。
2. 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。
3．每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。
4.为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。
5.尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。
6．平易近人，与下属打成一片。
7.当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。
8. 在你听说某位部下对毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。
9．喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以赢得其他部门的合作和支持。
10．常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。
三、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：
1. 立即借给他。
2. 同意借给他，但声明此书无用。
3．告诉他书遗忘在其他地方了。
四、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况下，你会：
1. 马上答应。
2．告诉他要回家请示夫人。
3. 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。
五、如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家中等你吃晚饭，你是否：
1. 立即同意。
2.劝他第二天再说。
3．以夫人生病为理由拒绝他的请求。
六、在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：
1. 对大家说：“该先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲”
2. 只当作什么都没发生，继续往下讲。
3. 停止讲话，面显怒色。
七、在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分。你会：
1. 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。
2. 等他把话讲究，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。
3．打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。
八、开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付：
1. 针锋相对反戈一击。
2. 立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。
3．保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。
九、在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”）
1. 你喜欢广结各行业的朋友吗？
2. 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？
3．你愿意做会议主持人吗？
4. 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？
5. 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？
6. 你希望员工对你毕恭毕敬吗？
答案：
第一、二题，计算共选择了多少项，每选一项得1分；
第三-八题：
第九题：与下列答案一致的，每项得1分：A. 是 B. 是 C．是 D. 否 E. 是 F. 否
65-80分：无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体，你待人真诚友善，不狂妄虚伪。在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同时还能争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。
45-60分：你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心。你还需加强学习与锻炼用于提高沟通交际能力的方法，让自己更上一层楼。
25-30分：由于你对交流能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看做一个生活幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改变你拘谨封闭的管理行为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。
记住：交流能力是成功的保证和晋升的阶梯。
案例四：决策行为讨论
给被试者看一个录像片断，时间约25分钟。这段录像表现的是三个典型环境内的三位经理，他们的工作经历和所受的培训都很相似，要从三个人中挑选一个最合适的担任分厂经理，但主管部门的领导迟迟不能决定，原因在于他们三位各自存在不同的特点。
甲：他年轻有为，常以作出决策为自豪，雷厉风行。他常说，为什么要浪费时间呢？反正100%正确的决策是不可能的。在该片中他将完成一份报表，但几经修改仍得不到上司的肯定，事后再返工。综合起来，他有下列特点：
—按时完成任务 —合作性不好
—有自信心 —情报加工不完善
