②引起技术及其他工作流程的变革。
③提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。
④辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。
⑤改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。
⑥按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快速而准确的决策。
⑦适应国家法律和政府政策。
在人力资源管理职能中，人力资源规划职能最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资源规划是人力资源管理各职能的联系纽带。工作分析、岗位设计和工作评价有利于人力资源规划的制定；人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展，人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施、指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源主管开展各种职能管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定额定员等人力资源主管的基础工作是人力资源规划的重要前提。而人力资源规划又对人员的招聘和选拔、报酬、福利和保险以及人力资源的教育和培训，企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标与实施步骤，作出了具体而详尽的安排。
人力资源主管负责编制的人力资源规划在企业组织（尤其大企业）中对人力资源的开发、利用效果十分显著。具体讲，有如下优点：
——提高企业人力资源的利用率。
——使企业员工个人行为和组织整体目标相一致。
——降低人才的招聘成本。
——建立人力资源信息系统，有利于人力资源部门的组织与管理工作。
——充分利用劳动力市场信息，满足企业自身对劳动力的需求。
——协调不同的人力资源管理计划。
人力资源规划的切入点是评估组织对雇员的未来需求，要涉及不同技能的组合配备。如前所述，人力资源规划是一个整体框架的一部分，而该框架是战略性人力资源管理与企业战略相互作用的产物。与此相反，传统的人员规划主要关注于确保组织在恰当的时间、恰当的地点，聘请合适数量的雇员。人力资源规划则不受这种考虑的限制，它扭转了我们的有关认识。在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人是一种关键资源，同时认识到对“硬”问题的处理和解决还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力，创新活动，灵活性，处理高难度工作等有关的定性问题。
雇员资源化，也就是在组织内获取和利用人力资源的过程，包含多种专业性活动，它们之间需要相互协调，以保证获取足够数量和较高质量的人力资源去实现公司的总体目标。这里所指的专业性活动包括人力资源规划。
人力资源规划的总体框架主要包括下列三个方面：
①人力资源需求，在战略性人力资源计划中有所涉及；
②以节省成本，追求高效率的方式利用人力资源；
③人力资源供给：基于现有雇员基础（内部供应）和依靠组织外部潜在的应聘者资源（外部供给）。
上述三方面之间在动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境）所协调制约。两种环境产生动荡，从而是变化无所不在，必须加以管理。
2.人力资源规划的内容
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
（1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
（2）人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表4-5所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。
3.人力资源规划的程序
人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。
（1）人力资源规划的步骤
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企计划类别目 标 政 策 步 骤 预 算
总目标:
（绩效、人力总量政策、职工满意度）
基本政策：
（扩大、收缩、保持稳定）
总步骤：
（按年安排，如完善人力信息系统）
总预算：
×××万元
总规划
拟定补充标准，
广告吸引、考试、
面试、笔试、录用、
教育上岗 类型、数量、层次，
对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、
人员来源范围、起点待遇招聘挑选费用
人员补充计划
部门编制，人力结
构优化及绩效改善、
人力资源能位匹配，
职务轮换幅度按使用规模、差
别及人员状况决定
的工资、福利预算
人员分配计划 任职条件，职位轮换范围及时间略后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标。
人员接替和提升计划略职务变动引起的工资变动素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置教育培训总投入产出，脱产培训损失育培训计略工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进略增加工资奖金额预算工资政策，激励政策，激励重点降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 劳动关系计划略法律诉讼费\安置费、人员重置费退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理，加强沟通略业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
表4-5 人力资源规划内容一览表
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
总目标:
（绩效、人力总量政策、职工满意度）
基本政策：
（扩大、收缩、保持稳定）
总步骤：
（按年安排，如完善人力信息系统）
总规划
拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置后备人员数量保，提高人才结构及绩效目标工资激励计划培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略
工资政策，激励政策，激励重点退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理，加强沟通退休政策及解聘程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围 企业现有人力资源各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力状况，流动率人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望
I需求分析
II供给分析
外部供给内部供给组织外部因素
组织内部因素
人力资源因素
人力资源信息库分析人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业偏好
户籍制度
需求预测
外部供给预测
内部供给预测
需求数量、质量层次结构
供给数量、质量层次结构
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
计划的制定与实施
计划的控制与评估
④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
（2）规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划流程见图4-3所示。
图4-6 人力资源规划流程图
企业的战略决策
产品组合
市场组合
竞争重点
市场区域范围
企业现有人力资源
各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力状况，流动率
企业的经营环境
人员、交通、文化
教育、法律、人力竞争、
择业期望
II供给分析
外部供给
内部供给
人力资源
信息库分析
人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业偏好
户籍制度
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
①当前评价
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的时代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯－凯斯凯德公司中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些职务分析能明确问题的所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。
②未来评价
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
③制定面向未来的行动方案
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
①弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
②弄清企业现有人力资源的状况，是制定人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
③对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
④制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
⑤对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
4.企业人力资源规划的主要原则
（1）目标性原则
没有行为目标就没有行为意义，所以人力资源主管在编制人力资源规划时，其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需要，使其具体化。人力资源效益、人才效益、全员实物劳动生产率或人均利润率等量化指标，应构成为企业人力资源规划目标的核心。
（2）系统性原则
把人力资源规划作为一个子系统，放到整个企业的发展规划这个大系统，甚至整个国家经济和社会发展的大系统中来考虑；同样，人力资源主管也可把企业人力资源规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的人力资源规划作为其子系统统一考虑，统一规划。
（3）适应性原则
企业人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度，要适应企业发展的需要。在当前特别要注重使之适应于市场经济体制和现代企业制度的需要，适应于企业自身发展特点与改革深化的需要。这种适应是以人才的类型结构、才智结构、专业结构、素质结构、年龄结构、观念结构等诸多方面的广泛适应为基础的。
（4）协调性原则
人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系：整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系。
（5）科学预测原则
人力资源主管在编制人力资源规划时，必须以人力资源预测作基础。所谓人力资源预测包含两个方面：一是企业未来的事业发展预测；二是以这种发展需求为前提的人才需求预测，这两个方面是统一的。不以预测为基础的人力资源规划必然是盲目的，以此来指导实践，必将造成事业荒废或人才浪费的严重制定战略计划 制定经营计划编制预算
(长期) (中长期) (年度)
企业计划过程计划方案所需的资源组织策略,开发新项目、收买和放弃计划预算单位和个人的工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制企业的宗旨环境研究力和约束目标战略
分析问题 预测需求 制定行动方案人力资源计划过程
人员审核
招 聘
提升和调动
组织变动
培训与发展
工资与福利
劳动关系
雇员数量
雇员结构（定性的）
组织和工作设计
可供和所需的资源净
需求量
企业需求
外部因素
内部供给分析后果。
5.人力资源规划与企业计划的关系
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。国外人力资源管理专家认为：要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业计划相联系。从图4-4可看出企业计划对人力资源计划的影响。
企业计划分为三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。它从这三个层次上影响着人力资源计划。
图4-4 三个层次企业计划对人力资源计划的影响
制定战略计划 制定经营计划 编制预算
(长期) (中长期) (年度)
计划方案所需的
资源组织策略,开
发新项目、收买和
放弃计划
预算单位和个人的工作
目标项目计划与安
排对结果的监督与
控制分析问题 预测需求 制定行动方案
人员审核
招 聘
提升和调动
组织变动
培训与发展
工资与福利
劳动关系
雇员数量
雇员结构（定性的）
组织和工作设计
可供和所需的资源净
需求量
企业需求
外部因素
内部供给分析
在战略计划的层次上，人力资源计划涉及如下问题：预计企业未来总需求中管理人员的需求；企业外部因素（如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等）及估计未来企业内部雇员数量。其重点在分析问题，不在于详细的预测。在经营计划的层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。
在年度计划的层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案（包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作）。
现代企业无论大小，无论是单一经营还是多元经营，所有的管理者都必须决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被雇佣。只不过从事大型的、多元化经营的企业面临的决策会更加复杂。企业的就业计划就是回答这些问题的人力资源管理活动。
为了增长和繁荣，企业还必须不断地保持充足的人力资源供给。在企业的发展过程中，人力资源会由于各种原因发生损耗，从而产生职位空缺，企业的发展也会不断产生新的职位需求。不断地保持企业人力资源的充足供应是一个复杂的过程。要完成这一任务，必须对职位进行分析，寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的职位，必须对可能的雇员进行筛选。就业计划是这一过程的基础之一。
(1)人力资源计划的作用
“人无远虑，必有近忧”。处在信息时代的今天，技术突飞猛进，产业结构不断调整，人力资源的转移也跟着加速。所以，人力资源计划越来越显示出其重要作用：
①可以避免职业的盲目转移。职业转移（或指劳动转移）是社会生产发展的必然结果。以美国为例，20世纪50年代，全国65％的劳动力在工业部门工作，到1982年减少到13％，而从事服务业工作的则已占75％。由于新技术的采用，许多原有的职业被淘汰，新的职业大量出现，“白领”人员比例越来越大。 20世纪初，美国“白领”人数占熟练劳动力的17.6％，而到1981年已增到52． 7％。在这种情况下，不对人力资源进行计划，势必增加盲目性，酿成恶果。如美国某盐厂，20世纪70年代初进行技术改造节省人力1／4，但是，由于事先没有计划，致使1972年新设备投产后，多余的846名生产工人不能及时转移，长期窝工。
②便于改变人力分配不合理状态。人力资源计划着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有状况的局限，视野开阔，谋求改进人员结构、人员素质，改变人力分配上的浪费和低效现象。
③为企业的发展提供人力保证。人力资源计划的任务，不仅研究现有人力结构和劳动力在原有规模上的更新，而且还要分析、预测企业未来发展（生产能力的更新和扩大，经营范围和手段的拓展）对人力结构的影响，以及社会人力市场的供需关系发展趋势。因此，可以及时地引进所需人才，调整人力结构，保证企业发展。
④有利于促进人力资源的开发。本单位的人力资源计划制定过程，是一个发动群众、集思广益的过程，有利于使本单位各级干部和员工透彻地了解人力资源开发上存在的问题、努力目标和相应的政策、程序和方法，从而更积极更自觉地为开发人力资源潜力，提高人员素质而努力工作。
(2)人力资源计划和开发的过程
从管理的观点看，人力资源计划和开发是一个极其复杂的过程 ：
①在创造一个有效的组织的总过程中，必须加以管理的不只是人力资源。人力资源必须与其他资源，如金钱、技术、空间和信息相配合。
②人力资源不是消极被动或固定不变的。人们会对如何管理他们以及他们在一段时期中的变化是如何作出反应很难把握。对一个年轻雇员起作用的东西在他中年时不一定起作用。
③人力资源能够造成组织的失败和成功。如果组织中的雇员不称职，或者雇员工作不是尽心尽力，或者在组织需要改变时不能学会新技能，那么，组织就不大可能有效地实现自己的目标。
④多数组织任务是相当复杂的，需要有各种各样的人来完成工作。不存在适用于每个人的单一的人力资源管理的方法。人们的需要会有变化，要求经理对开发和管理不同类型的雇员有更灵活的方法。
(3)企业人力资源计划的主要内容
①劳动力更新计划。劳动力更新是组织维持的必要条件。任何一个企业的员工队伍都有新增、成长、减员和淘汰的交替过程。劳动力更新计划是预测各种“吐故”的人员数量和时机，拟定人员的“纳新”、调整与培训计划。有了计划，就可以做到“先补员后退休”，改变目前的“先退休后补员”状况。
②职业转移计划。包括必须转移的具体工种和人数，造成转移的原因，预计发生的时间，安置的去向与措施等。
③人力发展计划。人力的发展指人员的征补和素质的提高。它应包括：
a．计划期内的人员需要量；
b．效率提高规划（由于新技术改造项目投产，效率自然提高幅度等）；
c．人员征补计划；
d．全员培训计划；
e．专案培训计划（主要是为新产品、新设备、新工艺的采用而必须提前培训的专业、人数、目标措施）；
f．职业转移培训计划；
g．重点培训计划（个别管理人员、科技人员的深造）；
h．经费预算。
④劳动力的维护计划。目的是维护劳动者有效的工作能力，使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作。主要包括：
a．安全生产计划；
b．工业卫生计划（防止职业病）；
c．员工保健计划；
d．员工福利计划。
(4)编制人力资源计划的方法
编制人力资源计划的方法，总的来说就是分析、预测和决策。
人力资源计划分析，是指对企业现有人力资源的“盘点”与查核。分析的重点是：人员使用情况的分析。包括：
—现有人数与编制定员的比较，判断人员适用程度。
—实际工作率与标准工作率的对比，判断工作潜力。
所谓工作率实际上就是工时利用率，与生产任务的饱满程度和管理水平等多种因素有关。分析时，应分类进行即把一线、二线、三线人员分类对比。
对一线工人：可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取。
对二、三线人员：靠“工作日写实”或“工作抽样”的方法，取得一次性工时研究资料进行分析计算。
三、 人力资源需求供给和平衡
(一)人力资源需求
人力资源需求可定义为满足组织未来需要所应配备的员工数量，以及所需技能的总体组合。例如，组织活动的扩张会导致招聘具有特定技能的新员工。另一方面，如果预测到对产品的需求下降，组织会计划减少员工人数。当然雇员数量的调整还与其他多种考虑有关，如降低成本的范围，改善工作习惯，从而在保持现有产品，甚至是提高现有产出的前提下，减少员工数目。前文提到，外部环境中新的竞争力量会对人力资源需求产生显著影响。具体反映是员工数量的下降，保留后的岗位工作特性及相关技能有所变化，旧式计算人力资源需求的方法是找比率。简单的例子如下：企业研究发展部门所用的比率是 4:1。这就是说在企业认为要再聘用4位科技官员时，它必须为同时聘用一位技术员作好相应准备。
人力资源需求的特点在于它的派生性。人力资源需求不是人的直接需求，而是由人的消费需要产生的次级需求。人们为了消费而进行生产，为了生产而投入劳动力。只有当生产能够满足人们的消费需求时，劳动力投入才是必要的，人力资源需求才会产生。人力资源需求的派生性，使它与生产和消费之间存在着复杂的关系。
人力资源需求的派生性：
人力资源是一种需求，但不是直接需求，而是从属于其他需求的次级需求，以人们的消费需求为前提和基础。从人力资源需求的社会本质来看，只是因为社会生存所需的消费资料必须通过生产劳动来提供，因此才有对人力资源投入的需求，才有对劳动力的需求。社会生存资料的生产方式，决定人力资源需求的状况。
人力资源的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
1.员工需求预测
员工需求预测的基本方法有以下三种：
（1）经验估计法
经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。
经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上” 就是由一线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。
（2）统计预测法
统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。
这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析法和经济计量模型法比较复杂，用得也不多。
①比例趋势分析法
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
②经济计量模型法
这种方法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
（3）工作研究预测法
这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的员工需求。
2.人力资源需求预测的影响因素
人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。它是企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有决定性作用。
人力资源需求的影响因素大体分为三类：企业外部环境因素、企业内部因素及人力资源自身因素，如表4-6所示。
（1）企业外部环境因素
经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等，它对企业人力资源需求影响较大，其可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽容易预测，但何时对企业产生影响却难以确定；技术革新对企业人力资源影响较大，如工业革命，大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减。目前以生物、
表4-6 人力资源需求影响因素
企业外部环境因素 企业内部因素 人力资源自身因素
经济 战略计划 退休
社会、政治法律 预算 辞职
技术 生产和销售预测 合同终止解聘
竞争者 新建部门或企业扩张 死亡
工作设计 休假
新材料等为代表的技术革命势必对企业的技术构成产生重大影响；企业外部竞争对手的易变性导致社会对企业产品或劳务需求的变化，也会影响企业人力资源需求。
（2）企业内部因素
企业的战略目标规划决定了其发展速度、企业新产品开发和试制、产品市场覆盖率等。所以它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测以及企业预算也对人力资源需求有直接影响。如企业需重建新的部门或分公司等，其人力资源也要相应变化。此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。
（3）人力资源自身因素
企业人员的状况对其人力资源需求量也有重要影响。如退休、辞职、辞退人员的多寡，合同期满后终止合同人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。
下面就这几方面分别说明对管理者的需求量由企业和组织的计划决定。更具体地说，要对所需管理者的人数以及根据对管理者储备力量确定可得到的人数进行分析后决定。但这里也有内部和外部的其他一些因素影响着对管理者的需求。影响管理者供需的外部力量包括前几章中论述的经济的、技术的、社会的、政治的以及法律的等因素。例如，经济增长的结果会加大对产品的需要，这样就要求增加劳动力，从而也增加了对管理者的需求。与此同时，竞争对手也会从同一个劳动大军中增聘人员，这样便减少了管理者的来源。企业还必须考虑到劳动力市场、人口统计以及涉及到劳动力知识技能和对公司的态度，这些构成社会团体因素的发展趋势。可从几个渠道获得有关劳动力市场长期趋势的信息，例如，美国政府出版的《劳工评论月刊》和《总经理人才资源报告》年刊就有这种长期预测。
外部环境的一些因素的确定，不同程度地影响人事工作。这些影响分属教育、社会文化、政治法律及经济紧缩或机会等方面。例如，在很多行业中应用的高技术，需要有广博和高深的文化认识。同样，美国社会文化环境中的管理者一般不会盲目接受命令，因为他们要在决策过程中成为积极的参与者。此外，不论现在和将来，管理者都必须比过去更加面向公众，对公众的合法要求作出反应，并做到符合较高的道德标准。
经济环境也包括竞争情况，它能决定外部对管理者的供需情况。在法律和政治方面的限制，要求企业遵循各级政府颁布的法律和规定。
我们必须看到较为远一点的外部环境，并看到主要由于有了先进的通讯技术和由于有跨国公司的存在，全世界范围发生了变化。较大的国际公司很普遍的作法是由很多不同国籍的人组成高层管理队伍。然而，戴维·希南（David Heenan）和霍华德·V·珀尔马特（Howard V．Perlmutter）认为，跨国公司的人才资源储备力量中很少有外国人，而母国公司的管理者却经常见诸于人力资源库。抱有这种全球性的态度是基于把组织视为一个有着为全球作出决策包括人事工作决策的世界整体。
这里论述的内部因素，是有关把企业内外人员配备到管理岗位上去的人事工作，明确人事工作的职责，并明确在有人不愿作出改变的情况下，有必要争取高级管理人员的支持。
另外，从内部提升意味着工作人员先进入第一线监督者的岗位，然后按组织结构提升。因此，可以说企业接收了一批将涌现出管理人员的非管理者雇员。如铁路行业的人员常说的，“总裁退休或死亡后，我们就雇用一个新办事员”。
只要在一般条件下考虑这个问题，毫无疑问，员工都会十分赞成从内部提升的政策。不聘用企业外人员影响对空缺位置的竞争，并使企业内部的员工垄断管理职位的空缺。然而当员工面临着要从他们自己这些人中选出一个可以提升的人的具体情况时，他们会开始怀疑这种政策是否明智。这种感情在组织的各个层次都有，主要因为有嫉妒心理或因为互争提升的机会。
这种从企业内部提升的论点可能代表多数公司管理人员一般的和正式的态度。毫无疑问，很多公司将工作重点放在执行鼓励有前途的管理者人选去接受职务的政策，着眼于培养员工长期对公司忠诚，并提高员工的士气。但就是这些企业对它们的中上层管理人员是否也作出同样的保证，经常不是很清楚。“只要有可能”这句到处可用的话，完全可以用来为自己未能做到的事留后路。
从企业内部提升管理者不仅在提高士气和声誉方面有积极作用，而且也可利用企业员工中可能有的优秀管理者这一点。然而，尽管这些积极的不可估量的意义有多么重要，高级管理人员也不应该对因过分强调这个人员来源或完全依赖这个来源而对可能出现的危险性视而不见。
许多公司主张从内部提升员工。例如，威廉·P·吉义（William P．Given）在担任美国布雷克鞋业公司的总裁时曾写道，“公司有空缺时，我们的政策就是给我们公司的自己人以提升的机会。我们认为，除非我们自己没有合格的人选，否则聘用一个外来者对我们公司的员工很不公平”。美国西尔斯·罗巴克公司更强调这一点。在一本发给可能成为公司员工的小册子中有这样的陈述，“在西尔斯，从内部提升的政策不只是一个词或一句口号。这是一个有具体管理措施来保证这一政策得以实现的实事。”同样的，美国莫比尔石油公司声称，只要有可能，公司的政策是从内部来补充所有的职位；美国普罗克特-甘布尔公司说，他们坚持从内部提升员工的政策，并且要求管理人员对他的继任者进行培训。众所周知，提升员工的好办法是对下级进行培训，使他们得以将顶头上司推出现在的岗位。从内部提升的政策是普罗克特-甘布尔公司解决人力资源管理问题总方针的一个部分，这个方针还包括一个深入挑选的过程、广泛的在职培训和一个良好的报酬制度。
预测的目的是很简单的。在计划阶段对需求所进行的分析，主要是要通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。在决定了未来空缺职位的数目和性质（需求）以及现有的人力资源（供给）后，企业就可以将必须的资源配备到人力资源的活动之中了。这些活动包括：招聘、录用、培训、开发、晋升和其他有利于确保实现企业战略发展目标的人力资源管理活动。
对于企业来说，最理想的状况是，其内部的人力资源供给能够满足所有未来发展对人员的需求。但实际情况是，这是不太可能的。企业不是发现人员过多，就是发现人员不足。人员过多时，就产生制定削减人员计划的必要；人员不足时，就产生制定招聘人员计划的必要。为了保持人员配备的有效性，人力资源部门需要随时向企业决策层提供企业内部可资利用的人才的信息和外部市场上人力资源的供给状况的信息。尽管预测不是一门准确度很高的科学，但在进行人力资源决策时，预测所提供的资料还是有参考价值的。它能够帮助管理者在劳动力市场的波动中作出更快更好的决策。
