3.人力资源需求的预测技术
人力资源需求预测技术按其精确程度可分为四级，I级最为简单，Ⅳ级最为复杂、精确。一般情况下，较小企业的人力资源需求预测均从I级开始，随企业规模的扩大，预测经验的丰富，逐步向高级技术阶段发展。如图4-5所示。
图4-5 人力资源需求预测技术等级图
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
管理者讨论决定企业短期内经营目标及人力资源需求，该阶段具有较强的主观性包括人力资源需求的年度预算计划，尽可能注重人才需求的数量和质量，明确需要采取行动的局部或全部问题采用数学模型或其他计算机仿真模型来预测人员流动，建立系统完整的人力信息系统和其他机构，随时交换各种人力信息利用计算机检索人才流动的趋势，减轻管理者的负担.
在企业人力资源的预测中有相当多的可资利用的技术和方法。有的企业运用数量预测技术，这些技术中使用的主要是统计和数学方法。在人力资源管理预测中，用得比较多的方法有时间序列分析法。这种方法通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测未来的人力资源配备水平。另外一种运用得比较普遍的预测方法是，通过预测未来的生产率或者未来的销售额，来计算未来需要的人力资源的数量和种类。在这些方法中，都是由上层决策者对未来整个企业的人力需求进行判断，这些方法都是“自上而下”的预测。
预测专家的建议是，如果出现下列情况，就不应该运用客观技术来预测人力资源需求：
(1)企业缺乏能够熟练运用复杂分析技术的人才；
(2)企业内没有相应的进行文件处理的计算机设备；
(3)进行预测的资料基础不充分；
(4)可资利用的预测技术对于想要预测的时间期限是不适合的。
精确的数量分析技术和方法，既需要充足的资料又需要接受过培训的专业人员来运用这些技术并对结果进行科学解释。运用回归模型之类的技术，起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系。
（1）趋势分析法
趋势分析法，是通过分析企业过去一定时期的就业需求情况来预测未来需求的方法。一般分析的年限为5～10年。例如，你可以计算过去5年来企业每年年末的雇员人数，或者更详细的每个部门（如市场部、人力资源部、研究与开发部等）或每个职位群体（如销售人员、生产制造人员、行政人员等）过去 5年来年末雇员的人数。当然，只有在你假设过去的趋势会延续到未来的时候，这种方法才有意义。
（2）德尔斐法
它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。专家的选择既可是来自一线的管理人员、也可是高层经理。在估计企业未来劳动力需求上，可选择在计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。其过程是：以问卷方式，由预测组织分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家意见后再反馈给专家，通过3～5次重复，专家意见趋于一致。为确保德尔斐法预测结果的准确性，须遵循如下原则：
①给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。
②所问问题应是一个主管人员能回答的问题，如只问某些关键雇员的预计增加数，而不应问总的人员要求等。
③不要求精确，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度。
④尽可能使过程简化。
⑤保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他定义。
⑥向高层管理人员和专家讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响，以争取他们对德尔斐法的支持。
（3）比率分析法
比率分析法，是一种利用销售量和需要雇员数量之间的比率来预测未来企业人力资源需求的方法。例如，你发现一个销售人员一般年销售额为50万元，而过去两年企业的销售额为500万元，企业为此雇佣了10名销售人员。假设明年你的企业需要将销售额增加到800万元，后年增加到1000万元。那么，如果销售收入——销售人员比率不变，则明年你需要6名新的销售人员（他们每个人年销售额仍为50万元），而后年你还需要4名新的销售人员，以完成再增加 200万的销售额。
比率分析法还可以用于分析其他的雇员需求。如你可以通过计算销售人员 ——秘书比率来预测要支持新增加的销售人员的工作，需要多少新的秘书。与趋势分析法一样，比率分析法也假设生产率是不变的，即假设每个销售人员没有被提供新的激励，他们仍然每年销售50万元。如果销售人员的销售额上升或者下降，则销售收入——销售人员比率会变化。建立在过去比率的预测就不再准确了。
（4）回归预测法
它指通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种预测技术。
由于在实际工作中，往往是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以，多元线性回归预测在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。其方法如下：
其因变量（人力资源需求量）y和自变量X1，X 2，X3… XS的关系近似为：
Y=βO+β1X1+β 2X2＋…+βsXs （4.3.1）
利用最小二乘法，使离差平方和为最小，即：
（4.3.2）
为此，βO，β1， β2…，βs要满足方程：
（4.3.3）
（4.3.4）
（4.3.5）
（4.3.6）
（4.3.7）
（4.3.8）
（4.3.9）
式中：
从而得到：
αQ
αβo
经整理引入记号：
（4.3.10）
（4.3.11）
当观察数据给定后，Hjk和H jy由式（4.3.10）算出，这样，式（4.3.11）为以β 1，β2…β3为未知量的s元线性方程组，在n＞s及任一自变量不能用其他自变量的组合表示时，方程组（4.3.11）有惟一组解：
式中：y＝1，2，3，…，s
其中，CKJ是矩阵[Ckj］-1 ＝［Hkj］-1的元素，j，k＝1，2，3，…，s，解出诸βj后代入式（4.3.5）即得β0 。
（5）散点坐标分析法
散点坐标分析法，是进行企业人力资源预测的又一种选择。你可以运用散点坐标分析法来确定两个因素是否是相关的。如在一个商业活动指标与雇佣水平之间有无关系。如果它们之间存在关系，而你又可以预测商业活动的变动，那么你就可以根据商业活动的变动来预测人力资源的需求。
（6）管理者判断法
主管在预测企业人力资源需求用什么方法时，管理者的判断都会发挥重要作用。在实践中，过去的趋势、比率或者关系很少有一成不变地继续到未来的可能。因此，必须依靠人的主观判断来对未来可能的变化进行估计，对可能发生变化的因素进行修正。对最初的人力资源需求预测进行修正时，需要考虑的因素有：
①进入新市场或者对现有产品或服务的质量实行升级的决定。这些决定对于企业所要雇佣的雇员的素质的要求会有影响。由于产品方面产生的变化，需要的员工无论在数量上还是在质量上都可能发生变化。
②提高生产率的管理或者技术方面的变化。生产率的提高会减少对雇员的需求。这既可能是由于新的投资是资本密集型的，也可能是由于新的设备替代了劳动力。
（7）生产函数模型法
最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数。
Y=AtLaCBu （4.3.12）
式中：Y--总产出水平；
L--劳动力投入量；
C--资本投入量；
At--总生产率系数（近似于常数）；
α、β--分别为劳动和资金产出弹性系数，且｜α｜＋｜β｜≤1；
u--对数正态分布误差项。
将式（4.3.12）变形为：
lgL＝ 〔lgy－βlgC－lgu－lgA（t）〕 （4.3.13）
一旦先预测出企业在t时间的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。
（8）雇员预测：技能组合
1 当年预测年数量 百分比，% 劳动力种类
总雇员数
经理
管理人员
专职人员
科学家-工程师
办公人员
生产工人 数量 百分比，100 %
对雇员数量的预测相对于对雇员技能或经历的预测，要简单得多。为了省事，许多雇主干脆假设雇员的技能结构状况不变，即假设新雇佣的雇员与原来的雇员具有一样的技能结构。表4-7显示当年不同技能或职位种类的雇员的百分比分布，对预测年雇员技能组合的预测，只需要简单地将当年的技能组合比例分配到预测的雇员总数上就行了。
表4-7 雇员预测：技能组合
（9）趋势外推法，又称时间序列预测法
它是按已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到未来发展趋势。具体又分为直线延伸法、滑动平均法和指数曲线法三种。
①直线延伸法
它只在企业人力资源需求量在时间上表现出明显均等延伸趋势的情况下才运用，如图4-6所示。可由需求线z直接得出未来某一时点企业人力资源需求量。
②滑动平均法
它一般是在企业人力资源需求量的时间序列呈现不规则，发展趋势不明确时，采用“滑动平均数”进行修匀的一种趋势外推预测法。它假定现象的发展
数量 百分比，%
劳动力种类
总雇员数
经理
管理人员
专职人员
科学家-工程师
办公人员
生产工人
857
8
128
171
214
86
250
情况与较近一段时间有关，而与较远时间无关，故以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。
图4-6 直线延伸法
③指数平滑法，计算公式为：
Xt=axt+（1-a）xt-1 （4.3.14）
式中：Xt--新平滑值；
a--平滑系数或平滑加权系数；
Xt--时间序列中新数据；
Xt－1--原计算出的平滑值。
平滑系数a的选择，直接决定着预测的精确程度，一般是选择几个a值，从而进行多方案分析。经验证明：a值一般应为0．3，0．2，0．1或0．05。
（10）计算机预测人力资源需求
现在雇主越来越多地利用计算机来预测人力资源需求。一般的预测程序是，人力资源专家与直线经理一起积累计算机化的人力资源预测所需要的信息。所需要的典型的资料包括生产每一个单位的产品所需要的直接劳动时间（生产率的一种衡量方式）和三种不同水平的销售预测——最小的、最大的和适中的预测。在这些资料的基础上，就可以用事先编制好的程序计算满足生产需求需要的雇员水平，还可以分别预测出满足未来不同生产需求所需要的一线生产工人的数量、生产服务人员的数量和管理人员的数量。利用计算机进行预测的好处在于，这一系统能够很快地将不同预测水平的生产率和销售收入“翻译”成对人力资源的需求水平，因此很容易衡量不同生产水平和销售额对人力资源的不同需要。
（11）主观概率法
主观概率法，是先由预测专家对预测事件发生的概率作出主观的估计，然后计算它们的平均值，以此作为对事件预测的结论。
例：某厂生产的洗衣机1992年1～9月销售额增长率在6％～13％之间，据此预测1993年的销售增长率。参加预测的专家共5人，预测结果如表4-8所示。
表4-8 ５位专家预测结果产品1993年的预测销售增长率为10．2％。
（12）用户意见法
这是一种通过对用户进行调查或征订来预测市场销售量的方法。例如，出
预测者
概率
增长率
版社出版一本新书之前，先要通过对各地新华书店的预订销量调查或发出新书征订通知单，根据反馈信息做出需要量的预测。如果产品属于工业生产资料，用户较少，可以通过普遍调查进行预测。如属生活消费品，用户较分散，可以通过抽样调查来进行预测。
这种预测方法的优点是，可以让销售人员在他负责的销售地区进行边销售，边预测，节省调查费用，调查结果也较切合实际。但这种方法能否取得成功，主要取决于用户是否合作。如果用户因保密、关系不好、不予重视、采取应付态度，就很难进行预测了。用户意见法在生产资料需要量的预测中应用得较广，也较为有效。
（13）时间序列模型
时间序列预测分析法，是把历史统计资料按年或按月排列成一个统计数列，根据其发展趋势，向前外延进行预测。这类预测方法，适用于市场比较稳定，价格弹性较小的商品，特别是短期预测更为适用。
①简单移动平均法。这种方法是将近期的实销值按规定的期数进行平均，随着时间的推移，不断引进新的数据来修改平均值，以消除偶然变动因素的影响，使时间序列数据修匀并呈某种趋势，求得下期预测值。
数学模型为：（4.3.16）式中：t--资料的时间期数（年、季、月）；
M--预测值；
D--实际值；
n--预测资料期（移动平均的时段长）。
②加权移动平均法。所谓加权移动平均法，就是在计算平均值时，对实际
Dt-1+Dt-2+…D t-n
值不予同等对待，根据实际值距预测期的远近，分别赋予它们一个不同的权数。近期数据对预测值的影响较大，其权数应大些，反之，远期数据的影响相对较小，其权数可小一些。
数学模型为：
Mt＝Wt－1Dt－1＋W t－2Dt－2＋…＋Wt－nD t－n （4.3.17）
式中：W--各期资料的权数，Wt－1＞Wt－2 ＞…＞Wt－n，∑W＝1；
D--实际值。
③指数平滑法。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的一种时间序列预测方法。其特点是以前期的实际值和前期的预测值为根据，经过修匀后得出本期的预测值。指数平滑法实质上是一种加权平均法，只不过它的权数是由实际值与预测值的误差来确定，而且它在整个时间序列中是有规律排列的。
数学模型为：
Mt=Mt－1＋a（Dt－1 －Mt－1） （4.3.18）
式中: Mt--第t期的预测值；
Mt－1--第t－1期的预测值；
Dt－1--第t－1期的实际值；
a--平滑系数（0≤a≤1）。
用式（4.3.18）计算的预测值，其大小主要取决于前期的预测误差（D t－1－Mt－1），以及权数a。
(二)人力资源供给
1.外部供应和内部供应
企业人力资源供给来自两方面：一是企业内部人力资源供给如人员晋升、调动等；二是企业外部人员的补充。
（1）外部供应
如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它就需要从外部人才市场招聘。外部劳动力供应将从下列几方面加以讨论：
①供应紧缺程度
当外部人才库中满足组织所需能力条件的人数很少时，劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着有大批符合条件的人可供挑选。在目前英国失业率相对较高的情况下，人们可能会得出结论：劳动力的外部供给较为宽松。从定量的角度来看的确如此，但定性分析一下，情况相当复杂。例如，在失业者中组织可能还是很难找到掌握它所要求的特定技能的求职者。
②人口因素
人口变革（如进入就业大军的年轻人人数的变化）影响着劳动力的外部供给。
劳动力结构也会在其性别方面发生变化。社会／地理方面：劳动力的外部供给还会受到社会——地理因素的影响。如在英国的某些地区（如英格兰北部，苏格兰，威尔士等地），旧的行业迅速萧条，有大量有技能的劳动力可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此类地区。还有其他一些因素，其中包括高质量的运输系统和接近产品市场等，促使企业做出将生产转移到劳动力供给充足的地区的决定。
（2）内部供给
当组织已聘用人员补充人员需求时，我们称为内部供给。首先要明确下列内部供给特征：年龄、级别、素质、资历、经历及技能。
在开始上述评估之前，首先要明确组织针对规模要做的扩张或收缩决策。例如，如果组织计划收缩规模，相应的决定可能是超过50岁的员工要考虑提前退休。因此要确定员工的年龄和级别状况。然而，这项工作完成后发现有大批高、中级经理均在50岁以上年龄段，就需要重新考虑提前退休的方针，因为这会使组织丧失大量有经验的管理人员。
如果条件允许从组织内部提拔人员补充经理队伍，则组织应注意“连续性规划”。这要求对候选人在目前职位上的业绩作出评估，并时时考虑到他（她）的提升潜力。一般需要制定正式计划拓展此人在特定领域的多种工作知识和经验，并且安排培训提高其技术和人事关系方面的技能。要注意不能使“连续性规划”伤害到组织某一部门的利益。
决定谁有机会获得这种发展机会要依靠管理层的判断，重要的一点是保证对不同经理作判断时具有公平性。对某些经理有意无意的偏向，会导致评判标准对组织中的特定群体有不利影响。例如，如果某位经理认定管理层更欣赏“进取性”或“男性”化风格，那么在“谁能成为好经理”这一判断上，男性就会比女性有种没有道理的优势。
一般而论，提升是事业进步的表现（线性方式）。随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，跨层升迁的机会也就有所减少，那么横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）也受到欢迎。很显然，通过学习新的技能，熟悉部门内其他的新角色，增大了雇员技能的多面性。打个比方，一维的事业阶梯变成了多维事业升迁框架，其中某些侧向运动，有时偶尔向下的运动，都越来越多地成为组织内员工发展的特点。
（3）内部与外部供给
利用内部资源作为劳动力供给源比外部供给有多种优势。组织的现有雇员对其行为方式和组织各部门的协同运作有很好的了解，也适应了组织的文化属性。负责选择内部空缺候选人的人员可以对其能力、过往记录和潜在成就有更深的了解，而对从外部劳动力市场选拔人员在这方面要逊色许多。利用内部劳动力填补空缺，当内部候选人得到提升，也给所有员工传递了一个明确的信号，即组织认可了他们的进步和发展。
然而，对内部选拔的弊端亦应有所认识，尽管负责选拔的人员对候选人可以有更多的了解，但有些情况下这些信息带有倾向性。而且，有关候选人的一些不利资料也会容易由选拔人员掌握，而外部求职者则可较好地掩饰一些有关失败和遭遇困难的记录。最后，内部候选人已被深深包围在组织文化中，如果这种文化是回避风险和保守的，那么一旦空缺需要一位有创新意识的候选人，整个选拔就会大受限制。而外部候选人在工作中需要引进新思想时则会较少约束。不过要达到目的还是需要变革企业文化。
2.人力资源供给预测
公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
(1)员工供给预测的内容
①分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
②分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
③掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
④分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
⑤掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
(2)影响员工供给的因素
①地区性因素
其中具体包括：
a．公司所在地和附近地区的人口密度；
b．其他公司对劳动力的需求状况；
c．公司当地的就业水平、就业观念；
d．公司当地的科技文化教育水平：
e．公司所在地对人们的吸引力；
f．公司本身对人们的吸引力；
g．公司当地临时工人的供给状况；
h．公司当地的住房、交通、生活条件。
②全国性因素
其中具体包括：
a．全国劳动人口的增长趋势；
b．全国对各类人员的需求程度；
c．各类学校的毕业生规模与结构；
d．教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对员工供给的影响；
e．国家就业法规、政策的影响。
(3)企业内部人力资源供给预测技术
企业内部未来人力资源供给是企业人力资源供给的重要部分。企业未来人力资源需求，应优先考虑内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素包括：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。企业内部人力资源供给预测技术常用的有两种。
①管理人员接替模型
它主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。对大、小企业管理者的未来供给预测均具实用性。下面通过一案例来介绍这种方法。
加拿大安大略省交通部共有雇员近万名（管理人员2600人，工会会员7700 人），在对1300个中、高层管理职位制定接任计划中，他们将工作分为5种主要职能和8种次要职能。后备人员在每年鉴定考评后由主管确定下一年度是否职位层次 1984 1985 1986 1987
退休+辞职
现有人员
提升受阻
提升上来
可提升人员
提升，形成如图4-7所示的接替模型。
图4-7 人员接替模型
针对某一部门具体管理人员的接替，用接替图表的方法较为直观。接替图表至少要包括两方面信息：一是对管理者工作绩效的评价；二是提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定，后者则是在前者基础上由人事部门通过心理测验、面谈等方式得出。如图4-8所示。通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。
组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言，组织的信息系统都有人力资源数据信息库。
从框图4-9可以看出，预测未来人力资源储备（即供给）情况，必须分析人力资源流动。
职位层次 1984 1985 1986 1987
总经理
斯蒂芬
斯隆查理
销售副总经理
生产副总经理
资源开发副总经理
斯蒂芬
斯 隆
巴拉德
思 生
斯 通
斯蒂特
斯 通
万 生
丝林达提升代号
需要少量的发展已准备就绪需要相当程度的发展 力资源流动流动员、退休、伤残、死亡等现有人力资源
图4-8 管理人员接替图
图4-9 人力资源供给预测框图
总经理 斯蒂芬
提升代号
需要少量的发展
需要相当程度的发展
人力资源流动
流动员、退休、
伤残、死亡等
现有人力资源
未来人力资源储备
②人力资源流动及预测方法
人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流出等情况。一般来说，组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来的（流入）；而专业技术人员和较高级岗位上的员工，如出版社的编辑、公司的部门经理等，既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得（内部流动、晋升）；也可以从外面招聘（流入）。因此，组织内的员工就有以下的流动情况存在：
—滞留在原工作岗位上；
—平行性调动；
—晋升性调动；
—辞职或被开除；
—降职；
—退休；
—伤残；
—死亡。
这些变动都属于人力资源流动的分析范畴。
对企业人力资源需求的预测仅仅完成了企业人力资源配置工作的一半，即仅仅回答了企业需要多少人力资源以及需要什么样的资源。接下来必须回答企业现在和未来人力资源的供给方面的问题。不过，在决定需要从企业外招聘多少雇佣者之前，必须首先预测在所有的空缺的职位中，有多少可以通过从内部招聘或者提升来填补。
对企业人力资源供给的分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来的计划期内，这些人中间有多少仍然能够在企业服务？
供给分析应考虑两个人力资源的来源，内部资源（在企业内可以利用的人）与外部资源（在劳动力市场可以利用的人）。对这两个来源，供给分析都不
仅仅考虑数量，还考虑其他因素，包括这些人的能力、兴趣和工作经历。供给预测一般是由对于当前企业的内部人力资源进行技能清单分析开始的，这是对企业当前雇佣的雇员的人数和技能进行的清点。
在当前供给的基础上对未来的供给进行预测。这样，企业就可以了解在预测年内，还会有多少员工留在企业内继续服务。在这期间，必然有的员工会退休、会被提升、会调换职位、会离开企业。预测人力资源的供给就是要搞清楚企业内部的这些流动，从而对未来的人力资源供给进行调整。
在做就业计划时，员工流失率在供给预测中有重要作用。一般说来，就业计划者，都会确定一个员工流失率作为人力资源管理的目标。然后，人力资源的项目会围绕这个目标进行工作和活动。有的企业在员工流失率方面的目标可能是降低员工流失率，而有的企业的目标则可能是提高员工流失率。如果一个企业处在其发展的上升期间，它就会努力降低员工流失率，尤其是降低高技能员工和优秀员工的流失率。如果一个企业处在发展的低潮，就可能以提高员工流失率为目标。采取的措施可以有，鼓励年老的、经验丰富而工资高的员工提前退休；制定裁减计划；实行招聘冻结等。一个特定的员工流失率被当成人力资源管理的目标，至于是增加还是降低员工流失率取决于企业面临的环境。
一旦员工流失率被确定了，就可以结合当前的员工供给来判断未来的人力资源供给。这听起来太简单。实际上，对于一个小企业或小公司来说，这的确是比较容易的。比如，一个私营的食品杂货店，是由雇主自己经营的。他还有两个帮手，是非全日制的。因此，这个雇主只有两个员工可以“计划”。他在确定员工流失率时知道了有一个帮手会在明年离开这个职位，因此他需要一个新的员工供给。而对他来说，供给的来源有：他自己的孩子、把非全日制的雇员转成全日制的；在门口张贴广告；进行“走进来”式的招聘等等。但对于一个在不同的地方雇佣了成百上千的员工的企业来说，情形就完全不同了。
3.供给预测方法
（1）技能清单法
在预测未来需要多少及需要什么样的雇员之前，必须对当前企业所有的人力资源和他们的技能状况进行清点。通过计划过程和对职位需求的分析，就可以得出未来企业的需求了。而通过评估现有人员的技能，并将其与需要的技能进行对比，就可以得出未来的职位需求信息了。比如，计划过程显示，在未来 5年内由于退休会产生4个主管的空缺。如果对现有人员的评估发现，在现有人员中，缺乏具有主管才能的人，企业就必须考虑通过培训现有人员来满足对这 4个主管的需求，或者通过外部招聘满足这一需求。相反，如果企业内部已有相应的人员可以满足这些职位的要求，那么企业就必须作出进一步的计划，对这些可能被提升的人离开他们原来的职位后产生的新的空缺进行替补。
（2）手工技能清单系统和更替图
依靠手工登记保持关于员工的资格方面的资料，已经有相当长的历史了。在长期的发展中，形成了一些不同的登记系统。如表4-9所示的人事清单和开发记录就是其中有代表性的一种。这种方法收集每一个雇员的相关资料，然后将这些信息登记在清单中。所收集的信息包括：教育、由企业资助进修的课程、职业生涯和开发兴趣、语言和技能。这样的信息可以用于决定当前的员工中，哪一个适合晋升或者转换到空缺的岗位上去。
一些雇主采用人事更替表来跟踪企业内部的候选人，为其最重要的职位预备人才。
对于大型或者特大型企业来说，要依靠手工来常年维持和人事清单和开发记录更新成千上万的员工的技能清单上的资料，是一件十分困难和乏味的事情。计算机自然就被人们利用来完成这件艰苦的工作。现在已经有一些这方面的系统软件可资利用。这种系统大大节约了人力和时间，员工只需填写几页或者十几页纸的表格，将这些描述他们资格和经历的信息输入计算机就行了。当一个经理需要选择填补空缺职位的候选人时，他只要将职位的具体要求输入计算机，日期: 年 月
部门 科 小组 地点
进入企业日期 生日
职务名称
年 月 日 年 月 日
教育 学位、获取年份、获取大学（学院）专业领域
婚姻状况
大学（数字为教育年数）
1 2 3 4
课程（企业资助）
课程类型 课程名称 年 课程类型 课程名称年
初中 高中
123 123
生涯和开发兴趣您希望到什么样的环境下工作
您是否有兴 是□
趣改变工作 否□
您是否愿意为了开发 是□
像片的目的而作横向流动 否□
如果是，请具体说明您的愿望
A 在您当前的职位上改进技能和表现
你认为现在已经可以被任命干什么了?
外语 写作 口语 身份证号码
B 为晋升而改善能力，增加经历
你能否接受转 是□
岗到其他部门 否□
社会与组织 过去五年加入的社会组织，和在其中担任的工作
好□ 一般□ 好□ 一般□
技 能
您认为你需要什么样的培训技能的种类 获得的证书（如果有的话） 技能的种类 获得的证书（如果有的话）其他特别的工作经历，和/或服役经历 娱乐、嗜好、兴趣
地 点 从 年 至 年
计算机就会自动进行搜索，将合格人选的名单打印出来。
表4-9 人事清单和开发记录
部门 科 小组 地点
进入企业日期 生日
年 月 日 年 月 日
大学（数字为教育年数）
1 2 3 4
初中 高中
123 123
您是否有兴 是□
趣改变工作 否□
生涯和开发兴趣
您认为你
需要什么
样的培训
你能否接受转 是□
岗到其他部门 否□
社会与组织 过去五年加入的社会组织，和在其中担任的工作调出或退休外来领导干部内部提升
提升管理人员技术人员
表现出一定的管理能力
进修后晋升制度性退出
自愿离职
操作人员
(需充沛体力)
招工
操作人员
(不需充沛体力)
年龄、精力体力不合适调整
（3）马尔可夫模型
马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是：企业内部人员有规律的转移，且转移概率有一定的规则，如下图所示。
图4-10 企业人员转移流程图
设定：
ni（t）：时刻t时i类雇员人数；
Pji：从j类向i类的转移概率；
ri（t）：在时间（t－1，t）内i类所补充的人数。
因而有：
ni(t)= nj(t-1)·Pji+ri(t) （4.3.19）
式中：i，j＝1，2，…，k；
t＝1，2，…；
调出或退休外来领导干部内部提升提升
管理人员
技术人员
表现出一定的管理能力
进修后晋升制度性退出年龄、精力体力不合适调整
为职务分类数。
为将式（4.3.19）写成向量形式，再假设：
N（t）＝［n1（t），n2（t），…，n k（t）］为时刻t时人数的行向量；
R（t）＝［r1（t），r2（t），…，r k（t）］为在（t－1，t）时间中补充人数的行向量；
这样，公式（4.3.19）就可以写成：
N（t）＝N（t－1）·P＋R（t）（t＝1，2…） （4.3.20）
马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率确定，则运用模型预测较简单。如果转移概率未知，则用公式（4.3.21）估算转移概率值：
设mij（t）为时间（t－1，k）内从i类转移到j类人员数量。则转移概率Pij为：
（4.3.21） 式中：i＝1，2，3，…，k；
j＝1，2，3…，k；
T一般取3或4即可，不宜过长。
（4）新产品开发对人力资源结构和数量影响的预测
产品的更新换代将打乱原有的生产秩序和加工工艺过程，使各个环节上的劳动量发生重大改变，相应地将改变岗位和职位的数量和结构，对此必须加以预测。这里介绍一种效率定员预测方法。此法按劳动定额计算定员。
其计算公式：
（4.3.22）
式中：M2--效率定员人数；
T--单位产品工时定额；
Q--产品产量（要求产品方案可靠）；
C--计划期废品工时（依工种而异）；
B--零星任务工时（在机械工业B＝5％～10％）；
t--制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的
乘积，即（365－104）×8＝2088小时；
p--工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于100％）；
a--工时定额完成率（一般大于100％）。
此法适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。关键是合理确定T和Q。
（5）设备的技术改造与更新对人力资源结构影响的预测
设备的技术改造与更新会从根本上改变现有的人力资源结构和职位序列，人力资源需要重新组合。要依据设备技术改造计划，预测人力资源结构、职位序列、人员数量与素质的新变化。推荐一种设备定员预测法。这是一种根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员，计算编制定员的方法，适用于操纵设备作业工种的定员。
其计算公式：
