（4.3.23）
式中：M3--设备定员人数；n--同型设备开台数（按生产需要）；
m--单机定员标准；
s--该型设备平均开动班次（按实际需要）；
K--出勤率（＜100％，如95％）。
此法关键是正确确定n、s。至于出勤率主要是为了考虑替补率J（一般为 5％～8％），要求J＋K≤100％。尽量培养一专多能的员工，减少替补率。
(三)人力资源供求综合平衡
人力资源供求平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的，人力资源供求预测就是为制定具体的供求平衡规划而服务的。企业人力资源供求关系有三种可能：
(1)人力资源供求总量平衡，结构不平衡；
(2)人力资源供大于求；
(3)人力资源供小于求。人力资源供求规划即是根据企业未来供求关系的预测结果，制定相应的措施，实现供求平衡。
1.企业人力资源结构不平衡的措施
应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。
2.企业人力资源供不应求的措施
当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以避免。
(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
(2)如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘计划。
(3)如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据《劳动法》有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。
(4)制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工等。
(6)制定聘用全日制临时工计划。
总之，以上措施，虽是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是制定科学的激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
3.解决企业人力资源供大于求的措施
企业人力资源过剩是发展中国家目前企业在人力资源规划中所面临的主要问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：
(1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的员工。
(2)合并和关闭某些臃肿机构。
(3)鼓励提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达退休年龄者，制定一些优惠措施，如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
(4)加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生产准备人力资本。
(5)在加强培训，使员工掌握多种技能，增加他们择业竞争力的前提下，鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金，开办第三产业。
(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业则按员工完成工作任务量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间、降低工资水平。在制定平衡人力资源供求措施的过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门又可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员的供给却远超过需求。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。
工业化与人力资源总供求的变动趋势。在工业化过程中，不仅会增加人力资源的需求与供给，而且会改变人力资源供求在地区、产业间的配置结构。
从人力资源总需求上看，在工业化过程中由于资本积累的增加，生产的扩张，社会生产力的发展，会导致社会总需求的增加与经济增长的加速，并且会刺激需求——人力资源总需求的增加。同时，由于产业结构及经济结构的变化，第二、三产业对人力资源需求的增加速度一般快于第一产业对人力资源需求的减少速度，最终增加人力资源总需求。
从人力资源总供给上看，由于在工业化过程中，要以先进技术为依托，从而要求劳动力素质有相应地提高。这必然提高人力资源总供给的质量等级。同时，农业劳动力可以转移到非农业部门，可以转移到城镇中去寻找工作岗位，从而农业剩余劳动力得以就业。最终都会增加人力资源总供给水平。
城市化是指城市由于性质、数量、规模、形态、内容发生急剧变化而引起的城市人口猛烈增长的过程，也是城市经济生活逐渐占据统治地位的转变过程。所以，城市化是通过人口绝对量和相对量来反映城市经济质变的全过程。
城市化对人力资源供求的影响，主要表现在两方面：
(1)城市化的速度和规模决定人力资源流动率的增长速度及人力资源流动规模以及人力资源城乡结构的变动率。
(2)城市化的方式决定人力资源流动方式以及劳动者流动的行为。17世纪的英国经济学家威廉·配第在他的名著《政治算术》中认为，制造业比农业，进而商业比制造业将得到更多的收人。并认为，不同产业之间的相对收入的差异，促使劳动力向能够获得更高收入的部门流动。后来，英国经济学家科林·克拉克根据大量统计资料进行时间序列分析，认为随着经济的发展，人均国民收入的提高，第一产业的就业比重将不断减少，而第二产业、第三产业的就业人口比重将不断增加，这一发现被称为“配第—克拉克定理”，这一定理阐明了社会经济的发展引起产业结构的变化和劳动力流动的规律。
劳动力产业间转移的根本原因在于经济发展，所以劳动力产业间的转移，不仅直接地改变了现有人力资源在不同产业间的配置，而且由于第二、三产业的发展，拓宽了就业空间，扩大了经济活动总量。这样，必然扩大人力资源总需求。
(四)人力资源信息系统
1.内容和功能
（1）内容
计划的依据是信息。脱离大量翔实的信息而作出的计划是想当然的计划，对事物未来的发展起不到精确的作用。所以说，人力资源规划的效果如何，在一定程度上取决于企业人力资源信息系统建立与否及其内容的真实可靠程度。市场经济条件下，企业成了完全的市场主体，自主经营、自负盈亏。企业所面临的内外环境随时均可发生深刻的变化，而这些变化势必影响企业人力资源信息的改变，这就要求企业人力资源信息系统应建立一个动态的开放系统。
完善的企业人力资源信息系统包括如下内容：
①企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。
②企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，各类需求人员的供职条件，国家政府部门对劳动用工制度的政策法规等等，均对企业人力资源规划产生影响。
③企业现有人力资源的信息，只有在准确的现有人力资源信息的基础上，才能作出最有效的人力资源规划。
一般来说，人力资源信息系统如下图所示至少应包含下列具体信息：
——自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、体重、健康状况等。
——知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。
——能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其他特长的种类与等级。
——阅历及经验：做过何种工作，担任何种职务，及任职时间、调动原因、总体评价。
——心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力。
——工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性。
——收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入。
——家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好，家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。
——所在部门使用意图：提留、调、降。
根据上述信息，可综合开发许多有用的二次信息。如人力分布、结构、积极性及冗员等，据有关经验，250人以下的组织，工人的档案管理和索引卡系统十分有效，而对大型组织则须采用计算机，且须配备既有人力资源管理经验，又懂计算机的专门人员负责建立和管理人力资源信息系统。
（2）功能
企业人力资源信息系统除为人力资源规划决策提供信息外，还具有以下功能：
①可为企业制定发展战略，提供人力资源数据；
②可为人事决策提供信息支持；与国内外同行比较少实力水平与国内外同行比较的劳动生产率人力资源会计信息历史走向人力资源总体评价战略目标人力资源素质人力配置人力利用社会人力资源任用标准战略依据战略
战略依据人力资源标准及潜力战略要素企业规划人力需求
企业内部人力供给
企业供求人力差异
培训需求
调剂需求
晋升需求
增加薪资需求人力资源
规划及决
策支持管理
绩效统计
薪资统计
人员流动统计
人员健康统计
工作、生活质量统计
思想观念统计
人事业务支持
政策导向
人员流向变动
人员绩效变动
人员健康变动
人员态度变动
形势分析
人事改革反馈
图4-11 人力资源信息系统框图
③可为企业管理效果的评估提供反馈信息；
④可为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息。
具体地说，人力资源信息系统对人力资源主管从事各方面的管理活动均有重要作用。人力资源信息系统框图如图4-11所示。
与国内外同行比较少实力水平
与国内外同行比较的劳动生产率
人力资源会计信息
历史走向人力资源
总体评价
企业规划人力需求
企业内部人力供给
企业供求人力差异
培训需求
调剂需求
晋升需求
增加薪资需求
人力资源
规划及决策支持
人员流向变动
人员绩效变动
人员健康变动
人员态度变动
形势分析
人事改革反馈
2.企业信息系统的运作过程
企业信息系统的运作，即根据企业经营管理活动的客观需要，按照一定的原则和方法，对有关信息进行收集、加工、传递、存贮、检索和输出的管理过程。信息收集是信息管理的基础工作，也是信息处理的第一个环节。收集到信息以后，要使其成为具有明确目的性和特定使用价值的企业资源和管理手段，必须经过以下环节的处理：
（1）信息加工
信息加工是按照一定的原则和程序，采用适当的方法，将收集到的信息进行筛选、分类、计算、分析、编排，使企业所需要的信息标准化、系列化、实用化。信息加工是信息处理的重要环节，因为，信息加工使繁杂的信息资料转变为具有使用价值的信息。在信息收集过程中，将广泛的信息资料收集进来，这些信息资料是各种客观存在的反映，是杂乱无章的。
（2）信息传递
信息传递是企业根据经营管理的客观需要，面向既定目标，通过特定的渠道，将加工后的信息有效输送到信息使用者手中的自觉活动过程。信息传递是实现信息价值的前提条件，因为，信息传递为信息管理目的的实现提供了保证。企业信息处理不是目的，而是手段。
（3）信息贮存
大量的信息重复使用，或在前次使用后再加工，形成新的信息。如果没有信息贮存，就不能充分利用已收集、加工的信息，同时还要耗资、耗人、耗物来组织信息的重新收集、加工。有了信息贮存，就可以保证随用随取，为单位信息的多功能利用创造条件，从而大大减低了费用。
（4）信息检索
信息检索是通过建立科学的制度，拟定有效的手段，采用简捷的方法，达到能够对所贮存的信息随时查询、使用的信息处理手段。信息检索的关键是正确使用检索工具。检索工具应该能够明确信息贮存的地点，指示查找的线索，概括信息的内容，为查询者和使用者提供选择和鉴别的依据。目前中国企业信息检索工具主要有索引、文摘、目录、名录等。
（5）信息输出
信息输出是将处理完毕的信息，采用适当的形式输送到使用者手中的过程。信息输出是信息处理的最后一个环节。如果从管理的信息系统看，信息输出标志着信息中心完成了信息处理的一次循环，将信息推向了企业经营管理过程。如果从企业运用信息从事经营管理活动看，信息输出则表明一次经营管理活动的结束，将经营管理的成果转换成一定的信息形式，输送到有关部门。
3.人才规划决策的数学模型
人才规划与决策支持系统的模型有两类：一类是人才需求总量预测模型；一类是人才需求分类预测模型。它们是一个问题的两个方面，有着密切的联系，下面我们分别讨论这两类模型。
（1）人才需求总量预测模型
要进行专门人才需求预测，首先要分析哪些因素与人才需求总量有关，以便在建立数学模型时确定有关的变量，但不可能把影响专门人才需求的所有因素都包括进去，只能选取主要的因素。根据理论分析和实践的经验，可以认为影响企业专门人才需求的因素有员工总数、生产规模、生产技术水平、资金投入等。
①员工总数的影响：对于一定类型的企业来说，各级各类劳动者之间应有一个合理的比例。换句话说，在一定的生产技术水平之下，各类专门人才的数量与员工总数之间应该有一定的比例。当其他条件相同时，企业所拥有的专门人才的数量将随员工总数的增加而增加。
②生产规模的影响：对于一个企业来说，在生产技术水平变化不大的情况下，提高生产能力，扩大生产规模，除了控制自身的能力，提高劳动生产率之外，主要依靠增加投入。企业的投入通常分为资金投入和劳动力投入，相应的资金投入往往需要同相应的劳动力投入相配套。因此，企业的生产规模的扩大需要增加专门人才的数量。
③生产技术水平的影响：生产技术水平的高低取决于设备的先进程度与劳动者生产技能与企业和管理水平的高低，但这几个因素不易数量化，按照经济学的观点，可以用产出量与投入量之比来衡量。也可以看成投入量与产出量的函数。在不同的模型中，该量可以采用不同的表示方式。关于生产技术水平与专门人才数量的关系，并不总是单调递增的关系。在生产技术发展的初期阶段，由于采用了一些新技术和新设备，对各类专业技术人才的需求有不断增多的趋势。但当自动化程度提高以后，工作变得简单起来，对专业技术人员需求数量就会减少。
④资金投入的影响：资金投入包括固定资产和流动资金两个部分，其中固定资产的投入将有助于改善企业的设备配置和增加设备的数量，这将导致对专业技术人员需求的增加。
在以上分析的基础上，我们选定了三个数学模型：
模型1：生产函数模型
该模型首先由道格拉斯提出，它描述投入量和产出量之间的关系：
y＝A（t）×Lα×Cβ （4.3.24）
其中：y为总产出量，可以是总产值、销售额或利润等，以万元为单位。
L为劳动投入量（以人为单位），为劳动力弹出系数，反映由于劳动力变化引起产出变化的程度。
C为资本投入量，包括固定资产和流动资金，以万元为单位。β为资金弹出系数，反映由于资金的变化引起产出变化的程度。
A（t）＝y/（Lα×Cβ）表示投入与产出的函数关系，可看作企业的生产技术水平，它是一个随时间变化的量，但在短时期内可近似地视为常数。式（4.3.24）取对数后可得式（4.3.25）：
ln（y）＝ln（A）＋αln（L）＋βln（C） （4.3.25）
式（4.3.25）可简化为式（4.3.26）：
Y＝a1＋b1×x1＋b 2×x2 （4.3.26）
其中Y＝ln（y），a1＝ln（A），X1 ＝ln（L），x2＝ln（C），b1＝a，b 2＝β。
根据企业最近十年的历史数据（总产值、员工总数、固定资产、流动资金等），运用多元线性回归方程的算法，即可确定式（4.3.26）的系数。用此方程可求出员工总的需求量，然后乘以适当的比例系数即得专业技术人员的需求量。
模型2：用企业的劳动-资金产出率来表示企业的生产技术水平，它等于劳动生产率与资金产出率的乘积，公式如下：
G（t）＝［y（t）／L（t）］×［y（t）／C（t）］ （4.3.27）
其中t为年号，y为生产总值，L为劳动投入量，C为资金投入量，G为生产技术水平。
我们选取企业的专业技术人员数为被解释变量（用y表示），选取生产总值（用x1表示）和生产技术水平（用x2 表示）为解释变量，则模型为：
Y＝a1＋b1×x1+b 2×x2 （4.3.28）
在生产技术水平中已隐含了劳动力投入量和资金投入量，为了避免出现多重共线性，没有选这两个量作解释变量。式（4.3.28）与式（4.3.26）相似，可用最近十年的历史数据及多元回归方程的算法求解。
模型3：在式（4.3.27）中，生产技术水平与生产总值的平方成正比，若令生产技术水平为：
A（t）＝y／（L×C） （4.3.29）
式（4.3.29）表明，生产技术水平等于产出量与劳动量投入和资金投入乘积的比值。仍然选取专业技术人员的需求量为被解释变量，选取生产总值与技术水平为解释变量，模型3在形式上与模型2相似（公式（4.3.29）），解法也基本相同。
上述三个模型均在一定程度上反映了专业技术人才的需求量同企业的总产值、劳动投入和资金投人的依赖关系，但这些模型是否适用于某个企业，则要看统计检验的结果如何。在多元回归算法中通常用到F检验（对模型中全部回归系数的显著性检验）和t检验（即对模型中个别回归系数的检验），只有通过了这两种检验并且符合经济规律，模型才有实际意义。
由于企业所处的环境不同，生产力水平与劳动力投入、资金投入的不同，不同的企业可以选用不同的数学模型。
（2）人才分类预测模型
总量预测模型只能计算出专业技术人才总的需求量，要明确企业中各类人才的需求量，还必须建立人才分类预测模型。
按照工作人员性质的不同，我们将企业的专业技术人才分为以下八类，即科研开发、生产工艺、技术服务、供应销售、生产管理、政工干部、后勤服务和其他。在生产过程中，各类人员的数量不是固定的，经常有人从一种类型的工作转到另一种类型工作。为了描述这种变化，我们采用了马尔可夫数学模型，又称马尔可夫链，公式如下：
［Y（t＋1）］＝［Pi．j］×［Y（t）］ （4.3.30）
其中［Y（t＋1）］为第t＋1年各类人员的数量（8×l矩阵），［P i．j〕为马尔可夫矩阵（8×8）。
对于矩阵元素Pi．j作如下规定：
当i≠j时，Pi．j表示第j类人员向i类的转移率；
当i＝j时，Pi．j＝1－B（i）－C（i）－D（i）＋E（i）。
其中，B（i）--第i类人员的离退休率；
C（i）--第i类人员的调率；D（i）--第i类人员向其他类的转移率；
E（i）--第i类人员的补充率。
马尔可夫矩阵可由员工简历库及离退休员工库直接求出。如果已知t年各类人员的数量，根据方程（4.3.30）即可解出下一年各类人员的数量。用马尔可夫矩阵作人才分类预测时，我们作了两点技术处理：
①计算矩阵元素中的转移率时，我们用最近三年的转移率的平均值代替最后一年的转移率。
②在计算各类人员的补充量时，各类人员取相同的增长率。
4.系统结构
例如某企业现有专业技术人员252人，模型2通过了统计检验，在系统提示下，用户可以选择输入几个参数。假定输入下列参数：
生产总值的变化率为：0．30
员工总数的变化率为：0．03
固定资产的变化率为：0．20
生产总值的变化率为：0．30
流动资金的变化率为：0．30
系统输出专业技术人才的总量为：279人
然后将此数据作为分类预测的依据用马尔可夫模型计算各类人员的变化。若选定三年作为实现规划的期限，系统立即输出各类人员的增减计划。
该系统虽是以某一企业的数据为基础开发的，但整个软件系统有较强的通用性，更换历史数据，并根据企业的员工的简历和员工的调离情况计算出马尔可夫矩阵，该系统对其他大中型企业也是适用的。
(五)企业人才规划决策支持系统
在市场经济的大潮中，每一个企业都面临着激烈竞争的外部环境。企业在这种环境中能否站稳脚根，立于不败之地，取决于它的产品能否赢得顾客。任何高质量的产品都是企业员工共同创造的，而各类专业技术人才，在生产过程中起着关键的作用。所以说企业之间的竞争表现为商品的竞争，但实质上是人才的竞争。因此，许多企业家都很尊重知识，爱惜人才，重视人才的培养与合理使用。
计算机作为现代化管理的重要工具，已在许多企业中逐步采用，如何应用计算机加强人才的管理，是一个值得研究的课题。为此，根据对北京某企业的调查，并对该厂现有的人事管理信息系统进行了分析，发现该系统虽然可以向管理人员提供一些有用的信息，但总的来看，该系统的功能是比较弱的，主要存在以下几个问题：
（1）从信息的内容来看，目前的系统只是存贮了员工档案的基本信息，对于员工在工作过程中知识水平的提高、工作能力的增强以及工作的绩效等不断变化的情况则没有反映，这对于全面地了解和正确地使用一个人是远远不够的。
（2）现有的人事管理信息系统只能提供常规的统计报表和简单的查询，不能提供多种条件的组合查询。
（3）对历史数据缺少分析，没有提供预测和决策功能。如一个企业家在考虑企业的发展时，可能提出这样的问题：如果企业生产的规模扩大50％，各类人才需要补充多少？现有的信息系统是无法回答的，而这类问题正是企业的决策者最关心的。要回答这类问题，必须建立人才管理决策支持系统。
决策支持系统与管理信息系统的最大区别在于前者需要用数学模型对数据库中的信息进行科学的分析，提出各种预测方案供领导决策时参考。
新开发的人才信息管理与决策支持系统，从信息的内容上看，增加了员工简历库、素质测评库、培训库、奖励库、科技成果库等。从查询的功能上看，提供了很强的综合查询的能力，可以对六个库中的任何一个字段提出查询要求，系统能迅速进行检索。为了加强专业人才的管理，建立了人才规划与决策支持系统。
(六)专家系统技术应用于企业员工甄选决策的探讨
企业员工甄选决策是企业最重要的人事决策之一。员工甄选就是选择合适的候选人，录用在某一职务上的过程。通常的方法是，要求候选人提供某些资料（如简历、学历证书、推荐信、档案等），企业运用一些测试工具（如智力测验、个性测查等）对这些候选人加以测试，根据对资料的分析和测试结果，来预测某些申请人比其他人更适合做某些工作。具体讲，可以通过以下步骤来进行：
（1）对职务进行分析。利用职务分析程序分析职务的优秀绩效所需要的个体的知识、技能、能力条件。最好的员工是最符合这些条件者。某个人对某一职务可能是最好的人选，而对另一个职务就不一定了。
（2）根据职务分析的结果建立职务的绩效标准。
（3）依照职务绩效标准选择预测源。包括心理测量、问卷调查、情境练习、自我评定、履历、推荐信、面试等。
（4）评定测量变量。即对候选人的职务绩效变量进行评定和测量。包括对自我评定、履历、推荐信、面试等有关变量的评定，以及运用心理测量、问卷、情境练习等对候选人进行有关变量的测试。根据这些变量评定和测试的结果，确定哪些候选人入选。
（5）研究预测源的效度。这一步是比较、确定预测源分数的差异与标准分数的差异是否相关，即预测源的标准关联效度是否高。通过统计分析，计算相关系数得到效度值。
（6）确定预测源的效用。一个预测源的效用是由预测源的效度、信度、录用率、基础率、成本等因素构成。录用率是指职务空缺数与申请人数的比率。基础率是指在一定就业状态下，现有员工中具有优秀绩效水平者的比率。成本即使用某种预测源所需要支付的费用。
（7）再分析。一段时间以后，职务可能会发生变化，职务变量亦随之改变，预测源的效用也会发生变化。因此，每隔一段时间，就应对上述问题进行再分析，并据此进行员工甄选。
案例一：金融部门的发展动态
金融行业日益增加的竞争，坏账的亏损影响，低通涨、低利率等外部环境对银行造成了很大压力，迫使其削减成本。传统的银行属多级操作，劳动力密集。例如，支票的使用在1991年达到了峰值。为了后续操作，支票首先要在接收银行受理，到其在开户行结束一笔交易前可能会有数人经手。为降低成本，银行引进了新的战略，应用新技术以改变过去劳动力密集的工作方式。
1991年以来，支票的使用开始下降，银行通过全国性宣传，号召消费者使用信用卡交易。到1993年，70％的现金支取是通过自动柜员机实现的。新技术的应用使许多幕后工作和纸面工作失去了必要性，大多数银行纷纷开始实施合理化项目，减少分行的工作人员数量。20世纪90年代初，银行业雇用了40万员工，Lloyds银行的执行总裁Brian Pitman预测整个20世纪90年代，该行业会削减10万个职位，留下的工作更面向金融服务，而不是继续重视那些劳力密集的银行业务。在某些领域，员工的奖励开始与销售业绩挂钩。
此案例显示了银行在面对外部环境威胁时如何认识形势并采取应对战略。金融行业间的竞争的不断加剧，顾客期望银行提供收费低、质量高的服务，这些都要求银行在维持现有服务的前提下降低成本。
人员过多而减少雇员总量。这使得对人力资源的需求有了显著下降，但人力资源的素质成了关注的焦点。例如，现在对员工的基本要求是需要掌握新技术技能，要具备客户关系、销售能力，对银行提供的金融产品和服务有基本了解。
案例二：霍尼韦尔公司的人力资源计划
人力资源计划模型是一般性的模型。每个企业都要使所制定的人力资源计划适合自身的需要。下图是霍尼韦尔公司（Honeywell，Inc．）的人力资源计划，下面我们将研究这一过程。
1．预测
预测是计划的前提和依据。主要包括：
①组织机构变化预测。随着企业的经营环境（内部和外部环境）的变化，其组织结构也必然发生变化，应该对其进行预测。预测内容主要指：
a．组织目标是否会改变，如何改变；
b．职务层次序列是否可能改变，如何改变；
c．意见沟通路线是否会改变，如何改变；
d．有效的协调与合作关系是否会改变，如何改变；
e．职能机构、直线机构是否增减，如何增减；
f．劳动组织是否会改变，如何改变。
②产品规划对人力需求的预测。按照产品规划所列的产品品种与数量，参考编制定员的五种办法进行预测。
③新产品发展对人力结构影响预测。产品的更新换代将打乱原有的生产秩序和加工工艺过程，使各个环节上的劳动量发生重大改变，相应地将改变岗位和职位的数量和结构，对此必须加以预测。
④设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。
霍尼韦尔公司的人力资源计划
设备的技术改造与更新会从根本上改变现有的人力结构和职位序列，需要重新组合。要依据设备技术改造计划，预测人力结构、职位序列、人员数量与
一组织目标
二员工信息
三人力资源
四需求预测人力资源供给规划
五 人力资源缺口的分析、评价
六可行方案的形成、检验
七总体规划的
八实施
实施结果监控素质的新变化。
2．决策
决策是计划的核心步骤。人力资源计划的决策过程就是人力发展规划的编制过程。需要决策的主要问题是：
①确定人力资源计划的目标。目标是计划的出发点和归宿，是人力资源计划的首要问题。应根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求，紧紧围绕着提高劳动生产率这个中心来确定；
②人员征补的决策。包括各类人员征补数量、征补时机、征补方式，以及对征补人员素质上的要求等；
③职业转移的决策。包括职业转移的规模、类别、时机、政策和去向等；
④企业发展的人力增加决策。因企业规模扩大、技术设备更新所需新增人员的数量、素质及来源的决策；
⑤员工培训决策。包括培训目标、培训内容、培训方式、培训对象、培训时机及培训经费预算；
⑥劳动力维持决策。为了维持劳动力的正常状态，需要在劳动保护、员工福利等方面确定目标、采取措施以及经费预算。
人力资源计划和开发系统的要素及其有序的相互关系如下图所示。左边是组织活动，右边是个人活动，中间是匹配过程。依次论述了各个要素。不过要承认，这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。
组织活动匹配过程个人活动组织计划：
1.战略的（长期）
2.作业的（短期）
实绩评定：
1.现有实绩
2.未来的潜力个人的工作经历：
1.任务的类型
2.发展活动
人力资源库存：
1.技能和才干
2.实绩水平
3.潜力
4.职业阶段和需要
人力资源计划：
1.工作类型
2.人数
个人的自我评估：
1.职业锚
2.工作参与
3.职业阶段和需要评估现有的人力资源对组织需要具体的个人职业计划具体的人力资源计划：
1.人事计划
2.发展计划
3.招聘计划
4.监测计划
对话：
就工作轮换、发展等共同商定的计划
J实现计划：
1.适合于现有人员的新
工作或发展活动
2.新的招聘
监测执行情况：
1.评估
2.重新计划
3.研究
一种人力资源计划和开发系统的要素和相互关系
组织活动
匹配过程
组织计划：
1.战略的（长期）
2.作业的（短期）
实绩评定：
1.现有实绩
2.未来的潜力
个人的工作经历：
1.任务的类型
2.发展活动
个人的自我评估：
1.职业锚
2.工作参与
3.职业阶段和需要
具体的人力资源计划：
1.人事计划
2.发展计划
3.招聘计划
4.监测计划
对话：
就工作轮换、发展
等共同商定的计划监测执行情况：
1.评估
2.重新计划
3.研究
实现计划：
1.适合于现有人员的新
工作或发展活动
2.新的招聘
案例三：B＆Q以及“灰色革命”
B＆Q是一家自助商店，过去通常雇用新毕业的求职者。人口结构的变化促使其人事部门采取了一项聘用大龄求职者的方针。“灰色革命”（杰特，Jetter， 1993年）计划在Macclesfied的分店首先实施，雇员年龄超过了50岁。
招聘工作通过全国性媒介广告公布，以当地时间两天为限。其主导思想是老人对“自助”更有经验，对心存疑问的顾客会有鼓动作用。考虑到老人的消化能力较慢，初期的培训时间延长了4到8星期。但最终发现这根本不需要，所以又恢复到正常时间。
这种选拔方针的总体效果优于平均水平，不明原因的库存损失大大减少，缺勤率也很低，员工补充率比平均水平低50％，而顾客满足程度相当高。经理们共同的看法是老人完全可以胜任他们的工作。
组织设计与人力资源规划
