②职权
董事会向股东会负责，行使下列职权：
a.负责召集股东会，并向股东会报告工作；
b.执行股东会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制订公司年度财务预算方案、决算方案；
e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f.制订公司增加或减少注册资本方案；
g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案；
h.决定公司内部管理机构的设置；
i.聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其报酬事项；
j.制定公司的基本管理制度。
③议事规则
董事会议事方式和表决程序除《公司法》有规定外，由公司章程规定。
董事会议由董事长召集和主持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。
召开董事会应于10天前通知全体董事。
董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。
股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。
董事长是公司的法定代表人。
⑶经理
责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤拟定公司具体规章；
⑥提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的负责管理人员（如部门主管、部门经理等）；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权；
⑨经理可列席董事会会议。
⑷监事会
①定义
规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两名监事。监事会是公司的监督机构。监事人员由股东会选出的股东代表和由职工选出的职工代表组成。监事任期3年，可以连选连任。但公司董事、经理、财务负责人不可以兼任监事。
②职权
监事会或监事行使以下监督职权：
a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各种腐败行为；
b.对董事和经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；
c.当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
d.提议召开临时股东会；
e.公司章程规定的其他职权；
f.列席公司董事会会议。
通过监事会或监事的监督，可以及时发现并纠正董事、经理人员的违法行为和损害公司利益的行为 ；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开临时股东会，由股东会这一最高权力机构来对上述不良行为予以彻底的制止。
在公司内设立监事会是保障股东及职工权益、促进企业依法经营的最有效组织机构，也是现代企业普遍采用公司制的最主要原因之一。
2.股份有限公司
（1）定义
股份有限公司的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份有限公司将其资本分作等额股份后，往往可以对社会公开发行，因而其股东人数将大量增加。股份有限公司组织机构比有限责任公司更加严密。
（2）股东大会
①定义
股东大会是股份有限公司的权力机构。原则上，它应由公司全体股东组成，但事实上，对于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也很少，因而股东大会可以理解为由公司的大多数股东组成，也就是持股量较大的所有股东组成。
②权利
股东大会行使下列职权：
a.决定公司经营方针和投资计划；
b.选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
c.选举和更换由股东代表选出的监事，决定有关监事的事项；
d.审议批准董事会报告；
e.审议批准监事会的报告；
f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；
g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
h.对公司增加或减少注册资本作出决议；
i.对公司发行债券作出决议；
j.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
k.修改公司的章程。
③股东大会召集
股东大会由董事会召集，董事长主持（董事长因特殊原因不能履行职务时，他可指定副董事长或其他董事主持）。召开股东大会前应当将会议审议的事项于会议召开30日前通知各股东。发行无记名股票的，应于45日前作出公告。无记名股票持有人出席股东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。
监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。
股东大会每年应当召开一次年会。有下列情形之一者，应当在两个月内召开临时股东大会：
a.董事人数不足法定人数5～19人，或公司章程所定人数的三分之二时；
b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；
c.持有公司股份百分之十以上的股东请求时；
d.董事会认为必要时；
e.监事会提议召开时。
④议事规则
股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。
a.股东大会决议，必须由出席会议股东所持表决权的半数以上通过才能做出 ；
b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决定，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
（3） 董事会
①定义
股份有限公司必须设立董事会，成员5～19人。董事会由股东会选举的董事组成，是公司的决策机构，向股东大会负责。董事会设董事长一人，可以设副董事长1～2名。董事长是公司的法定代表人。
②职权
董事会的职权（与有限责任公司大致相同）：
a.负责召集股东大会，并向大会报告工作；
b.执行股东大会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制定公司年度财务预算方案、决算方案；
e．制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f．制定公司增减注册资本方案以及发行公司债券的方案；
g．拟定公司合并、分立、解散的方案；
h．决定公司内部管理机构的设置；
i．聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，决定报酬事项；
j．制定公司的基本管理制度。
③权利
董事长的权利：
a.主持股东大会和召集、主持董事会议；
b.检查董事会决议的实施情况；
c.签署公司股票、公司债券；
d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权；
e.以董事会决定通过，董事长可兼任经理。
④董事会议
董事会议议事方式：
a.董事会会议必须由三分之一以上的董事出席方可举行。
b.董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。
c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，写明委托的范围，被委托人超越该范围的表决为无效。
d.确定董事会会议召开的时间。
e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10天前通知全体董事。
f.开临时董事会会议，可以另定通知的方式和通知时限。
会议要对所议事项的决定做成会议记录，出席的董事在记录上签名。
（4）经理
经理人员由董事会聘任或解聘（董事会也可以决定由董事人员兼任经理），经理可列席董事会会议。
经理作为公司经营权的代表，向董事会负责，并行使如下职权：
①主持公司的生产经营工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤制定公司具体规章；
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的管理负责人员；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权。
（5）监事会
①组成
监事会，是股份有限公司依照公司法或公司章程设立的监督、检查公司财务状况，董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份有限公司设立监事会，由3人或3人以上的监事所组成。监事由股东会选出股东代表和适当比例的由公司职工选出的职工代表组成。作为公司的监事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得担任监事：
a.无民事行为能力或者限制民事行为能力；
b.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处五年刑罚而执行期满未逾五年；或者因犯罪被剥夺政治权利而执行期满未逾五年；
c.担任因经营不善破产清算的公司（或企业）的董事或者厂长、经理，并对该公司（或企业）的破产负有个人责任的，自该公司（或企业）破产清算完结之日起未逾三年；
d.担任因违法被吊销营业执照的公司（或企业）法定代表人，并负有个人责任的，自该公司（企业）被吊销营业执照之日起未逾三年；
e.个人所负数额较大的债务到期未清偿。
此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不得兼任监事。
②职权
a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任；
b.检查公司的财务；
c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
e.提议召开临时股东大会；
f.公司章程规定的其他职权；
g.监事可列席公司董事会会议。
③议事方式
股份有限公司监事会的议事方式和表决程序由公司章程作出规定。
④作用
监事会对公司的经营管理情况实施全面监督。公司董事、董事长、经理、财务负责人的职责履行情况都在监事会监督之下。这样由股东会、董事会、监事会形成了三权分设的组织机构体制，便于互相制约，以防止有损公司利益的行为发生。
监事会的产生与公司制本身的发展有关。随着公司制的发展，公司规模在增长，公司董事会的权力不断扩大，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东和第三者利益的可能性也在增大。对此，世界各国公司法都采用了不同形式予以限制和防范，监事会便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国和英国，他们的监事职能采用另外的方式来发挥。英国设立查账员，负责查验、审核公司财务。美国则完全依靠社会机构监督（股票交易委员会、独立会计师等）。设监事会的国家有德国、日本、法国等。
二、公司组织结构的内容
(一)公司组织结构的概念及其作用
一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，我们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人 ；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性 ；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成 ：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其他客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。
1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。
下面分别介绍“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。
(二)部门化
部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想像。一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。
这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关的职能 ；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。
决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。
1.职能
职能是指互相联系的活动。
其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设 ：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。
(1)按职能划分部门的优点是 ：①它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作 ；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。
(2)按职能划分部门的缺点是 ：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的 “墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
2.产品
拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。
(1)按产品划分部门的优点是 ：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。
(2)按产品划分部门的缺点是： ①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营 ；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难 ；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
3.顾客
零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的推销人员 ：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。
4.地区
按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。
5.过程
生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。
6.序列
公司还可以按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时间的序列排列的，对于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科可以分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的账目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z的账目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是将每30个工人置于一个班长之下。一天工作 16～24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的管理单位。
以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，很少有公司部门的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采用。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。
除了以上的基本方法外，在划分部门时还应考虑以下几个因素：第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化部门无限制地增多。第二，力求管理与协调的便利。例如装配部门，根据需要可以设在销售部门之下。百货公司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三，激发足够的重视。这里有一个例子。IBM公司（美国商用机器公司）在1963年时的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有 200多个训练和设备维修部门。
1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。
(三)管理的跨度
一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽；管理者所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。
就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就像宽也有缺点一样。
管理跨度窄的好处在于 ：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。
管理跨度宽的好处在于 ：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发挥他们的创造性。
有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是 ：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。
从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处 ；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。
但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则 ：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。” 这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定，受到许多因素的影响。所以，公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，根据公司的实际情况，具体地决定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：
1.工作性质
公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管理跨度应当窄些。
2.工作能力
公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些 ；反之，领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度。
3.管理方法
公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些 ；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。
4.部门划分
公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度 ；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。
5.组织层次
公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。
(四)委员会
在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。
根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。
1.委员会的优点
公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
（1）集体判断
集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。
（2）增进激励
委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的 ；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。
（3）制约权力
委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其他委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。
委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。
（4）改善协调
协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会 ；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
2.委员会的特点
但是，委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：
（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱
如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。
（2）效率低。一般来说
集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。
（3）导致问题的妥协解决
委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。
（4）责任难以明确
在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不像个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
3.公司设置委员会应注意的问题
正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：
（1）明确规定委员会的职权和范围
公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（2）委员会规模的确定
公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必需的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。
委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。
在正常情况下，公司的小型委员会组织以5～6人为宜，大型委员会以15 人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。
（3）委员的选择
把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
