①美国管理学家巴斯（Bernard M. Bass）关于改革精神的企业家理论。巴斯把企业家分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。
巴斯认为，前述的三种企业家理论完全适合于执行型的企业家。当然，这些理论在过去、现在,甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个企业家，为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。
②美国管理学家傅伊德（Richard Boyd）在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的企业家必须具备五种新的企业家技能：
a.预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。
b.想象技能。运用说服和榜样诱导下属按企业家或整个组织的意图行事。
c.价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。
d.授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。
e.自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
傅伊德理论的一个重要观点是，上述这些新的企业家技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。
③豪斯（Robert J. House）关于超凡魅力的企业家理论。豪斯的理论实际上是马克斯·韦伯理论的发展。豪斯认为，超凡魅力的企业家拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，超凡魅力的企业家能提出一个有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的企业家还应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现企业家的期望。
总的说来，豪斯的理论尚属初创阶段，但是可以预期，这一理论将日益引起人们的注意。
5.具备正确的领导方法
(1)一般和个别相结合，企业家和员工相结合
在一切实际工作中，凡属优秀的企业家，必须是从实践中来，到实践中去，这是经过实践证明了的一条真理，也是基本的作企业家方法。作为一个企业家，对某个问题，了解情况，作出决定，发出指示，都属于认识世界的阶段，而把决定、指示贯彻到实际工作中去，取得实际效益，才是达到改造世界的目的。作为一个企业家，不能够满足于画圈圈，做决定，发指示，而必须深入实际，倾听基层员工的呼声和建议，了解在贯彻这些决定、指示中发生的问题，指导和帮助基层管理人员制订措施，督促解决。
(2)“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”
这是作企业家工作所应具备的哲学素养之一。另一方面，在认识事物时要强调辩证法，也就是要“交换、比较、反复”。因为任何事物都是复杂的矛盾统一体，主观要正确地反映客观，就得注意到事物本身包含的各个方面、部分、环节、特点，这就是辩证的全面的观点。要实事求是，关键就是要把事物看全面。但客观上总存在着认识的全面性要求同个人认识能力的有限性之间的矛盾， “交换”则是解决这一矛盾的好办法，互相交流认识，交换看法，拾遗补缺，减少片面性，尽可能做到全面地认识问题。作为执行企业家职能的企业家来说，掌握这一方法尤为重要。实事求是还有一层含义就是具体情况具体分析，用不同的方法解决不同的矛盾，这就需要找出不同事物的不同的质——事物的特殊点。
6.加强修养提高管理艺术
(1)管理艺术
现代社会中的组织，常常是由一个多种因素组成的比较复杂的社会性组织。它不可能脱离整个社会。因此，对组织中的企业家的企业家方法提出了更高的要求，同时也决定了企业家的工作在很大程度上是创造性的。管理艺术就是富有创造性的管理方法的体现。在履行指导与管理职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。企业家要具备灵活运用各种管理方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。
管理艺术的内容，目前尚无统一的看法，归结起来，大体上有两种： ①把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等；②把它视为提高企业家工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。
管理艺术建立在企业家个人的经验、素养和洞察力的基础上，认真讲求管理艺术，有助于提高工作的有效性，有助于密切企业家和员工的关系。在这样的环境中，将能够造成一个又有集中，又有民主，又有纪律，又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼那样一个崭新的局面。对任何国家、任何组织来说，企业家艺术对办好一个组织都起决定性的作用。
(2)可资借鉴的某些准则
作为企业家，必须具有足够的修养和管理艺术。俄罗斯《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》的一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以借鉴。
文章强调指出，作为企业家应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的强点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要能体谅关心下级。由于每个人都各有各的独特的作风，因此要树立企业家人的某种标准，实际上是不可能的。尽管如此，在任何一个组织的管理工作中，也还仍然应存在着某些共有的准则。各个组织的企业家若能共同遵守这些准则，显然对工作是会有帮助的。试列举其中的一些基本准则：
①要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征。
②在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。
③要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。
④永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。
⑤别惧怕新事物，如果做什么事都用过去的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。
⑥查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。
⑦请记住，不善于听取意见是受挫企业家的职业缺点。因此，要学会听取意见，甚至不要有诸如“简短些”这样刺激性话打断话多的工作人员。
⑧请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。
⑨对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄傲自满的企业家是大错特错了。企业家的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。
⑩如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许在工作人员的下级在场的情况下申斥他。
无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者，抑制后者。
要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。
二、决策能力
对于企业家来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。也正因为如此，近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成为决策科学。
从管理学的观点看，决策的最古老和最直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于计划工作。企业家必须具备完善的决策知识和果断、科学的决策能力，才能在日益激烈的竞争中胜出。
（一）决策的概念
1.决策是一个过程
许多管理学家都对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和直接的含义）。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
决策是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为4个主要阶段，即(1)找出制定决策的理由；(2)找到可能的行动方案； (3)对诸行动方案进行评价和抉择；(4)对于付诸实施的抉择进行评价。这也就是决策理论学派的代表人物H. A. 西蒙给决策所下的定义。从心理学的角度看，决策过程的前三个阶段，与人类解决问题的思维过程的基本步骤是紧密联系的。这三个基本步骤是：问题是什么？备择方案是什么？哪个备择方案最好？显然，前三个阶段是决策过程的核心，然后经过执行过程中的评价阶段，又进入新一轮的决策循环，因此决策实际上是一个“决策—实施—再决策 —再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能活动中，即贯穿于计划、组织、人员配备、指导与管理和控制活动之中。决策是管理活动的核心，是企业家的主要任务，正是在这个意义上，西蒙认为：“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词接近同义。”
西蒙的决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。但是，也应当注意到，自西蒙之后，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理看作只是做决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，企业家利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标作出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看作管理，又使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是纯属个人的，都有个选择和决策的问题。然而，家庭主妇到超级市场去选购商品与经理决定公司的投资方向，无论如何是不能相提并论的。
正确地理解决策的含义和决策过程各阶段的基本要求，对于改进现实中的决策工作是有很大意义的。
2.正确决策的基本要求
决策并非主观武断，或盲目“拍板”。科学的决策，应当通过认真地研究，实事求是地分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段，都要有一定的基本要求。
(1)把握住问题的要害。在决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。
(2)明确决策的目标。在决策过程的第一阶段，除了要找出关键的问题以外，还需要明确决策的目标。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。美国管理学家德鲁克曾在他所著的《有效的企业家》一书中举过这样一个例子：1965 年11月间，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件，在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没有出版，只有《纽约时报》出版了。原来在那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有不到半数的份数送到了读者手中。这其中有个原因。据说正好《纽约时报》上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报仅有的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上错误，这就使得他在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述正确决策未能有效贯彻实施。可见，目标对于正确决策起着多么大的决定作用。
(3)至少要有两个以上的可行方案。决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。国外有一条管理人员熟悉的格言：如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。要求多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。每个可行方案都要具有下列条件：
①能够实现预期目标；
②各种影响因素都能定性与定量地分析；
③不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。
在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，20世纪60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：直接发射飞船；在地球轨道上交会后向月球发射飞船，在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两个方案的研制难度，研制时间都不能保证实现20世纪60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策是正确的。所谓相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包含，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。
（4）对决策方案进行综合评价。决策过程的第三个阶段是对各个可行方案进行评价和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，还要使决策结果的负作用（如环境污染）减小到可以允许的范围内。通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。
在方案选择方面，主要的困难往往是由于存在多个目标，且各个目标间可能存在冲突而产生的，俗话说“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，是不可能的。然而，现实中让马儿跑得更快，同时草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人们实际追求的目标。为了解决目标决策的困难，通常的方法是根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标；或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按使某个主要目标达到最大（或最小）来选择方案。多目标决策问题，至今仍是一个非常活跃的研究领域。
（5）敢冒风险。我们已经指出了在多个互相冲突的目标下进行方案抉择的困难，然而，抉择的困难还不止于此。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不肯定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大，这几乎成为一种常识。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便作出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步。最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。正如俗话所说的：“情况明，决心大。”
（6）把决策过程看作是一种学习过程。决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行评价。这是在决策方案已经实施了一段时间后，对其效果进行评价，以检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去，怎么继续干下去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。例如，中国当前正在进行的经济体制改革，就是一个不断由评价前一阶段改革的成果和失误，进一步明确改革的方向和重点，然后开始一个新的改革阶段这样一个循环往复的过程。它被形象地称为“摸着石头过河”。
3.决策的合理性标准
什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。
一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是： “确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。
第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性—只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家作出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”
还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性” 决策标准。他对“合理性”决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，企业家必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，企业家还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地作出最好的决策。
孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。
(二)程序化决策和非程序化决策
1.例行问题和例外问题
尽管企业家的主要任务是作决策，但大量管理实践表明，一位企业家整天忙于作出各种各样的决策，常常是一种管理不善的征兆。事实上，当问题已发生，还没有着手解决之前，应首先自问一下：“是不是需要一项决策？”这里，思考的出发点，是正确判明问题的性质，即完全是属于例行问题还是例外问题。
(1)例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。与此相反，偶然发生的、性质不明的管理问题则属于例外问题。处理例行问题的特点，从根本上说，不是要每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策，使得当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。只有例外问题，才真正是要企业家逐项逐个认真研究，慎重决策的问题。
企业家每天大量遇到的是例行问题。例如产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等等方面的问题。但为什么不少企业家总把这些问题当作例外问题处理呢？为什么许多企业家每天、每时都陷在这样或那样的各种决策中呢？原因多种多样，主要原因在于诸多的管理问题本身所具有的某些特点，使得仅根据是否具有重复发生的性质这一简单特征，还不容易判明哪些问题属于例行问题，以及复杂问题中包含的例行性成分。
(2)例外问题。只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。例如，组织结构变革问题；重大的投资问题；开发新产品或打入新市场的问题；长期存在的产品质量隐患问题；重要的人事任免问题以及重大政策的制定问题等。这类问题为数不多，但却是真正要求企业家倾注全部精力，进行正确决策的问题。
处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。西蒙从解决上述两类不同性质的问题出发，将决策分为程序化决策和非程序化决策，并进一步指出，提高人们的非程序化决策能力，化非程序化决策为程序化决策，是今后决策研究的方向。
2.程序化决策和非程序化决策
西蒙认为，所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策，与此相反，非程序化决策可以程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。
必须指出的是，它们并非是真正截然不同的两类决策，而是像一个光谱一样的连续统一体。在统一体的一端为高度程序化的决策；而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体，可以找到不同灰色程度的各种决策。
除了可以从问题本身的性质出发区分程序化决策和非程序化决策以外，还可以根据决策时采用的不同技术和方法来区分这两类决策。我们可以简单地按程序化和非程序化以及传统式和现代式四种因素将决策技术分为四大类。如表 1-4所示。(此处图略)
决策制定技术
决 策 类 型
1.惯例
2.事务性常规工作
标准操作规程
3.组织结构
分目标系统;明确规定的
信息通道
程序化的:
常规性,反复性决策;组织为处理上述决策而研制的特定过程
非程序化的:
偶发的、结构不良的、新的 政策性决策；
依靠解决问题的一般思维过程处理
传统式 现代式
表1-4 (此处图略)传统式和现代式决策制定技术
1. 判断、直觉和创造性
2.主观概率法
3.经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于:
1.培训决策者
2.编制人工智能程序
1. 运筹学
结构分析模型
计算机模拟
2.管理信息系统
从表4-1(此处图略)中可以看出，传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。与惯例紧密相关的是标准操作规程，它提供了一种教育新成员适合于习惯性组织活动模式的手段，提供了一种将习惯模式公诸于众，经受检查、修正和改进的手段。组织结构可以看作是一种更有效、更全面地进行程序化决策的手段。组织结构规定了一套关于组织的哪些成员将对哪些类型的决策负责的体制，还规定出一套目标结构，成为各级企业家决策的标准。自20世纪初叶科学管理运动兴起以来，这后两种传统的程序化决策技术日益完善起来。
现代的程序化决策技术，几乎可以全部包含在“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。不过，尽管运筹学和管理信息系统技术在管理中的应用领域不断扩展，但今天，大量的上、中层尤其是上层企业家处理的决策问题，仍不能便捷地转化为数学模型并由计算机来自动处理。这使得开发非程序化决策技术势在必行。
从上表还可看到，进行非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关。人们拥有某种一般的解决问题的能力。虽然对于一些困难的问题可能解决得并不令人满意，但是，人们在接触到一个复杂的、陌生的例外问题时很少处于完全束手无策的状况。那么，人们怎样处理那些结构不良、偶然出现而影响重大的问题呢？这就需要了解人们进行非程序化决策的心理过程，或者说，要分析人们作出决策的行为。
(三)决策的行为
迄今为止，我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待的。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。
1.个人因素
心理学的基本观点之一是强调个人在心理上的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。
影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。
(1)个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。
心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。
在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一颗有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后作出选择。从理论上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有10的120次方之多，而当今最快的计算机在100年里不过进行约摸10的20次方运算。显然，为计算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。
西蒙继续研究了一些优秀棋手的作法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有20来个棋子的残局瞥一眼（10秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。
西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约为2000种定式，而象棋大师则在50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。
西蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的企业家一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。
(2)个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。
概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面： ①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。②个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层企业家中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施，有人认为会给企业发展造成困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。
个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：①它能使人们对事物感知得更迅速、更有效； ②有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；③有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；④有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的企业家，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。
2.群体因素
在正式组织里，一个人不作为群体成员而独自完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的企业家班子、厂务委员会、生产班组等。
， 群体有自己特有的心理现象，例如舆论、默契、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观印象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。
(1)群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。
(2)群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在 “从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能作出一个决策。
群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。
(3)发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”（Brain Storming，简称BS法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们的实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于企业家的管理水平。作为群体的企业家，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面企业家必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，企业家必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
(四)风险决策的方法
1.风险决策的概念
所谓风险决策，即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。风险决策的特点是：
(1)决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。
(2)存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失），可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。
(3)未来环境可能出现多种自然状态。
(4)各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。
(5)决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。
迄今为止，已开发出多种风险决策方法，例如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。
2.决策树
如前所述，决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来表达。将决策过程各个阶段之间的逻辑结构绘成一张箭线图，称为决策树。
通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的，把这一过程加以抽象就得到了决策树。
