决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。下面通过一个简单的例子来说明决策树的原理和应用。
假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大的收益；但如果需求量小，工厂会亏损。若建立一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并可获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。这个看上去较为稳妥的方案也存在某些问题。首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；其次，由于没能及时占领市场，会给竞争对手以可乘之机，最终可能会失去一部分收益。
为了叙述的方便，我们将问题作适当的简化，但这决不是说，决策树不能用于更复杂的问题。上述问题的三种可行方案如下：
方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路不好时，每年可获利100万元；销路好时亏损20万元。服务期限10年。
方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获得40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。
方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。
我们进一步假设，根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。现在来看看根据这些情况应如何选择最优方案。
从决策点引出的若干条树枝代表若干个方案，称为方案枝。圆形结点称为状态结点。由状态结点引出的若干条树枝表示不同的自然状态，称为状态枝。在我们的问题里有两种自然状态，即销路好和销路差，且已知其出现的概率。在状态枝的末端，列出了不同状态下各方案的收益值（或损失值）。各方案的期望收益计算如下：
点①〔0.7×100+0.3×（1-20）〕×10-300=343（万元）
点②〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230（万元）
点④95×1.0×7-200=465（万元）
点⑤40×1.0×7=280（万元）
由于280＜465，故
点③〔0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10〕-140=359.5（万元）
计算结果表明，应选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。注意：这里我们为了简化问题，忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响，也就是说，没有考虑资金的时间价值。但现实中，这种多阶段决策的时间差别可能对决策结果有重要影响。
3.现值分析
所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。
决策中还有一些常用的计量方法和理论，例如：
（1）边际分析法。评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。
当废品率高于15％时，技术革新费用很低，但废品损失费用高，而如果要求废品率为零时，废品损失费用也为零，而技术革新费用却很高，选择哪一点最合适呢？通过分析可以得知，选取二条曲线的交点即临界点最为合适。因为在这点上，技术革新费用与废品损失费用相等。这时最理想的废品率为10％，我们称之为边际效应。
除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目标是否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。
（2）经济效益分析法。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用（成本）分析
（3)概率论。它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。
主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。
（4)效用论。这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。
（5)期望值。它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。
（6)博弈论。博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。
（7）线性规划。线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，可用一组等式或不等式表示。
三、协调能力
企业的生产经营管理工作的协调是相对的，不协调是绝对的，不协调的问题随时随地都在发生。而且，一个不协调的问题解决了，还会出现新的不协调，甚至是重复出现已经出现过的不协调的问题。作为企业家一定要看到这个问题，对出现不协调问题，不要回避，而要看准它、抓住它，排除不协调的障碍，争取达到协调。在企业里，造成不协调的障碍主要有：
（1）在体制上，企业家职责不清，权力分散，常常是促成不协调的一大障碍。
（2）管理制度上的不适应，许多事情无章可循。可以这么办，也可那么办，没有一个准章法。出了问题现想办法，头痛医头，脚痛医脚。结果是，工作推着干，问题成堆，不得处理，做起事来很难协调。
（3）人事管理上因人设事，用亲不用贤。能干的人得不到重用，不能干的人指手画脚。
（4）工资制度上，多劳不多得，促成人们的积极性不高，不是大家拧成一股绳，都使劲干工作。排除协调障碍的办法，就是要针对存在的这些问题，采取改正措施。例如健全企业的管理体制，解决管理阶层分工问题，明确职责范围，各管各的事，各负各的责。强化企业高级管理人员的集中统一指挥，减少碰车，提高效率。用人上，要任人唯贤、平等待人、一视同仁。靠才能办事，不靠“关系”办事。建立一些必要的制度，搞好工作协调。总之，调动每个职员积极性是企业家的重要职责和基本技能。
（一）协调技巧
有效的协调与沟通需要高水平的技巧。采用什么办法进行协调与沟通，要因事、因时、因地制宜。通常的方式有：
（1）正式的协调与沟通。主要指通过明文规定的渠道进行的协调与沟通。这种协调与沟通，又分为上行、下行和平行3种，亦即：由下而上、由上至下以及上下平等的协调与沟通。通过这种公开渠道的协调与沟通，最中心的一个问题，就是使下属感到受尊重，有参与感，减少协调与沟通当中的矛盾与摩擦。
（2）非正式的协调与沟通。主要指正式协调与沟通以外的协调与沟通的方式，例如通过私人之间的交往，或经过其他非正式协调与沟通的渠道。这种协调与沟通方式，对某些事项解决，可能会更好一些，因为它比较随机、自由，有很大的灵活性，速度快，面广，更为某些人所接受。需要注意的是防止发生不正当（例如用物质引诱）的行为。
（3）直接的协调与沟通。主要指协调与沟通的双方直接见面，无须第三者参与。双方可以充分交换意见，协商解决问题的办法。如有分歧，可当场解决。也有通过公文、书信协商的，虽不直接见面，也属于双向沟通，是直接协商的办法。
（4）间接的协调与沟通。这是一种通过第三者进行的协调与沟通的方式，第三者可能是一个集体，也可能是一个人。运用这种协调与沟通方式，一个是可以搭桥，给直接协调者挂钩联络；一个是在直接协调与沟通发生矛盾和问题时，再由第三者出面，这样可以使出现的矛盾缓和，问题得到较好的解决。
（二）沟通联络
沟通联络，就是我们通常所说的信息交流。这在管理工作的各个方面都已得到广泛的应用。沟通可以是通讯工具之间的信息交流（这是通讯科学技术所研究的课题，例如通讯卫星、电视、电传、电话等）；也可以是人与机器之间的信息交流（这是工程心理学所研究的课题）。沟通还可以表现为组织之间的信息交流，人与人之间的信息交流（这既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容之一）。
1.组织内的沟通渠道——正式沟通与非正式沟通
在一个正式组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行。近年已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。
（1）正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便同级之间的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。
正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种。
①下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
②上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。
③横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
年正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有五种沟通形态，即：链式、环式、Y式、轮式、全通道式。
①链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中企业家和下级部属之间中间企业家的组织系统，属控制型结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。
②环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5 个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和企业家人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
③Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织企业家、秘书班子再到下级企业家或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中企业家人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于企业家的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
④轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管企业家直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是中心人员）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
⑤全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率
上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名企业家，在管理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高（见表1-5）。
表1-5 (此处图略)五种沟通形态的比较
沟通形态
评价标准
1.快(简单任务)
2.慢(复杂任务)
速 度 适 中
1.快(简单任务)
2.慢(复杂任务)
正确性高
全体成员满足 适中 低 较低 高 很高
领导能力 适中 很高 高 低 很低
示例 命令链锁 主管对四个部属
集中性 适中 高 较高 低 很低
较高 低 适中
链式 轮式 Y式 环式 全通道式
快 慢 快
领导任务
繁重
工作任务
小组
非正式沟通
(秘密消息)
(2)非正式沟通
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。
但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，企业家既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
①非正式沟通的意义及性质。所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径常常称为“葡萄藤”，用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。
②非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。
③非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
④非正式沟通具有以下几个特点：a.消息越新鲜，人们谈论得就越多；b .对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；c.最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；d.在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；e .在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通的这些规律，企业家应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，并利用非正式沟通为组织目标服务。
⑤非正式沟通的类型。上述沟通的五种基本形态，是在实验状况下，由研究者设计和控制所造成的。
⑥非正式沟通在管理上的意义及对策。在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，企业家可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁居中处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些作法也有其危险或代价，过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而来自非正式沟通中探听的消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打“小报告”者，从而带来管理上的问题。
对于非正式沟通企业家应该采取的立场和对策：
①非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，企业家愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，企业家应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。
②要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。
③闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，企业家应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
④最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。
⑤在对于组织企业家的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
2.沟通的原则与方法
作为企业家，除应知晓沟通的形态与网络外，还必须掌握其原则和方法。
(1)沟通的原则
①准确性原则。当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。沟通的目的是要将发送者的信息能够被接收者明确。这看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍，而对表达不当、解释错误、传递错误给予澄清。
当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想不集中，记忆力差等问题，才能够对信息有正确的理解。
②完整性原则。当组织中的企业家为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于企业家对下级工作的支持。企业家位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。但在实际工作中，有些上级企业家忽视了这一点，往往越过下级企业家而直接向有关人员发指示、下命令，使下级企业家处于尴尬境地，并且违反了统一指挥的原理。如果确实须要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。
③及时性原则。在沟通的过程中，不论是企业家向下沟通信息，还是下级企业家或员工向上沟通信息以及横向沟通信息，除注意到准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级企业家或员工的理解和支持，同时可以使企业家及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接收者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。当然，信息的发送者出于某种意图（例如物价上涨时，调整员工的心理承受力），而对信息交流进行控制也是可行的，但在达到控制的目的后应及时进行信息的传递。
④非正式组织策略性运用原则。这一原则的性质就是，只有当企业家使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。非正式组织传递信息的最初原由，是出于一些信息不适合于由正式组织来传递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。
一般说来，非正式渠道的消息，对完成组织目标有不利的一面。但是，小道消息盛行，却反映了正式渠道的不畅通。因而加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。
(2)沟通联络的方法
沟通中的方法是多种多样的，除了前面所述的沟通形态等具体的方法外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。
①发布指示
在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手、更改或制止，它是使一个组织生机勃勃或者解体的动力。
A.指示的含义。指示作为一个企业家的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级企业家又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下级进行训导，或将下级尽可能安排到其他部门工作。
B.指示的方法。管理中对指示的方法应考虑下列问题。
a.一般的或具体的
一项指示是一般的还是具体的，取决于企业家根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的企业家倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多采用一般的形式。
b.书面的或口头的
在决定指示是书面的还是口头的时候，应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则书面指示大为必要。
c.正式或非正式的
对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。
②会议制度
指导与管理工作的实质是处理人际关系，而人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：
a.会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。
b.与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。
c.会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织作出贡献。
d.通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。
e.通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究。
会议的种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。必须强调的是，虽然会议是企业家进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌“文山会海”的形式主义。
③个别交谈
个别交谈就是指企业家用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对企业家自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感。这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使企业家能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解、信心诸方面容易取得一致。
总之，沟通的方法是多种多样的。前面所述的沟通的形态和沟通的网络都属于沟通的方法，除此之外，还应包括发布指示、会议制度、个别交谈等。
3.沟通联络的障碍与控制
(1)沟通联络的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
①主观障碍，大致有下述几种情况：
a.个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
b.在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
c.信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
d.对信息的态度不同，使有些员工和企业家忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
e.企业家和下级之间相互不信任。这主要是由于企业家考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
f.下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于企业家管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。
②客观障碍，主要有两点：
a.信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同、种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
b.组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，会产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。
③沟通联络方式的障碍。
A.语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：a.误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。b.歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。c.信息表达方式不当。这表现为措词不当、词不达意、丢字少句、空话连篇、文字松散、句子结构别扭，使用方言、土语，千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。
B.沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。企业家的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。
(2)沟通联络的控制
在每个组织中，所有的企业家都能体会到实施沟通控制的实际困难，所以仅仅描述沟通的方式和原则、方法是无济于事的，这就需要对沟通进行控制，以便使管理工作能更健康、更有效地进行。信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。
①收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。没有信息就无法进行决策。因此，在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。
a.在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。因此，要提高信息沟通的水平，首先要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平，建立一支反应灵敏的信息员队伍。
b.在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。
c.信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。
d.在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。因此，对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。
②加工处理信息。对收到的信息进行加工处理也是对信息沟通进行控制的一个重要环节，而且，只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。
a.信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。
b.在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。
c.对信息加工处理的反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级企业家提供信息，同时接收上级企业家的信息查询；上级企业家也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。
③传递的控制。信息的生命在于传递，所以，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。
a.信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调控制。
b.传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。同时，在提高信息传递的针对性时，要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥。
c.要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。
d.要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。
4.组织角色与沟通
(1)地位与角色
在组织内所发生的沟通现象，往往受到组织成员的地位或角色所影响，因为每一个人都会根据他的地位或角色，对于所流通的信息，给予不同的理解和解释。
①地位。一般是指某人在某一层次系统中所处的位置，因此有高低之分。在任何组织中，都会发展出这种地位现象：有人较高；有人较低。地位可分“社会地位”及“组织地位”两种：a.社会地位指某人在某一社区或社会中的声望，常常决定于年龄、家庭、职业等因素。b.组织地位指某人在组织内的层次位置，常常表现在不同名衔、职位上面。
②角色。是社会学的一个概念，一般是指对于居于某种位置的人（不管是谁）所被期望表现的某类行为。例如在一非正式群体中，常常会渐次发展出不同角色，由不同成员担任：有人担任倡议者；有人担任附和者；有人担任置疑者；诸如此类。角色一旦形成以后，很自然地，其他人都期望担任某种角色的人会表现特定的某种行为，或不会表现某种行为。又如，一个经常总是唱高调、提反对意见的人，如果某天忽然会立即附和一个非常现实的意见，其他人都会感到奇怪，因为这不符合他的角色行为。同样地，在一正式组织内，居于不同地位或位置的人，也会由于他所居地位或位置而表现出某种特殊行为形态。例如，一位总经理会怎样说话和表现怎样的态度；一位营销经理会采取怎样的立场，不待真正发生，大家都事先有了某种期望。否则，就会有“望之不似人君” 的感觉了。
严格说来，虽然地位和角色代表不同的观念，但在本节讨论中，由于我们限于组织环境以内，为方便起见，都称为组织角色。
(2)组织角色对于沟通的影响
在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。例如上层企业家、中层或基层企业家，其组织角色不同；又如不同职能部门的工作者，也会由于本身属于销售、生产或财务部门，表现为不同的组织角色。
由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，因而每逢接触到什么新的信息时，就会依本身的态度或利害加以评估，因此导致不同的意见和结论。这说明了，为什么在企业组织内，不同职能部门间会产生那么多的争论。曾经有人利用一次中级主管训练场合，邀请23位企业家成员就一个案例分析主要的问题所在，结果是：83％的销售经理认为，这个案例中最重要的问题在于销售方面；80％的生产经理认为是在组织方面。这也显示了，虽然他们所获得相同的信息，但这些信息所代表的意义，却受每人组织角色的影响而不同。
有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系所造成的。
（3）上级与下属间的沟通关系
A.上级和下属之间，往往不能像平常人们一样的沟通，因为他们具有特殊的组织角色关系，因而发生种种问题。下属在组织内的发展前途，在相当大程度内，操之于上级之手。这使得下属在与上级接触的时候，很自然地会怀着一份特别的心理状态，从而影响他与上级间的整个沟通过程。一方面，从下属上向沟通而言，他不愿意在这上面发生对自己有什么不利的影响，因此对于沟通内容不免加以选择和控制。他可能会尽量掩盖对自己不利的事实，或者如果必须报告，就企图加以有利的解说；即使与自己没有直接相关的消息，为投上级之所好，也倾向于只挑选上级喜欢知道的部分，提出报告。这都使得其间沟通发生歪曲现象。另一方面，下属对于上级所传达给他的“下向沟通”也同样会因上级和下属关系而发生歪曲。由于下属想从沟通中得到更多或微妙的信息，常常从字里行间去揣测可能的涵义，往往捕风捉影，自以为是。上级一句非常漫不经心的话，可能被一位下属解释为带有特别的意义（即“言者无意，听者有心”），以致造成“庸人自扰”或“自我感觉良好”的结果。
