三、排除选人的晕圈效应
在选拔人才时，一定要注意排除晕圈效应的干扰，对人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，实事求是，正确选人。
为了更快地加速改革开放和经济建设的步伐，领导者一定要把握好衡量、评价领导人的标准，防止一绩多用，必须引起领导者的高度重视。第一是要排除晕圈效应，要看到人的特长，提倡有特长，但不能认为一长全长。第二是加强对各级人的教育，提高党性，提高政治思想觉悟，自觉抵制不正之风，变争成绩为创造成绩。第三是完善和强化考评制度，考绩要全面、客观、及时、经常、细致，不能瞎子摸象。要采取口试、笔试相结合，看材料、听汇报与实际调查相结合，组织审定与群众评议相结合。
四、克服反理性的世俗偏见
实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误。主要的表现有四个方面：
第一，重男轻女，男尊女卑。
第二，究错与举功。
常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上。若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大材小用或弃之不用。
第三，重年老，轻年轻。
第四，偏见与偏误。
五、排除私心杂念
在用人上实行“近亲繁殖”，绝无公正合理可言。用人如果排斥异己，任人惟亲，只重用亲朋好友，势必使组织的智力结构越来越狭窄、单一，压抑人才的积极性，窒息了组织的生命与活力。
六、避免注意力上的视角盲区
注意力上的模糊区，在对人的识别选拔上，或者表现为“外来的和尚好念经”，或者出现选拔人才只强调学历而忽视能力的偏颇。另外，还经常表现为对人才情况的偏见。
七、防止非全面的考核误差
1.考核方式的偏颇
一是重背靠背，轻面对面。
二是重领导者之言，轻群众之议。
三是近因误差。对近期表现与行为印象深刻，记得清楚，对远期事情印象模糊，或者不予理会。
２.考核内容偏废
一是重文凭，轻能力。
二是走极端。在政治与业务的关系上，经常是从一个极端走向另一个极端，或者只重视政治思想，忽视实际工作能力；或者只重视业务能力，轻视政治思想和立场。
三是忽视非智力的因素。
四是重个体素质，轻群体结构。选拔配备人，习惯单个人的选拔任命，而不注意群众结构的合理搭配。
五是重档案历史，轻现实表现。这就是指重视档案及以往考核记载的“死材料”，忽视现实思想、工作变化表现这些活材料。
企业家用人准则
一、忌“任人惟亲”
二、忌“用人疑人”
三、忌“对有争议的人不想用”
四、忌“本事大的人不愿用”
五、忌“将高手集中使用”
六、忌“不同类的不会用”
七、忌“求全责备”
八、忌“与部属称兄道弟”
九、忌“没文凭的人不用”
十、知人善任
十一、任人惟贤，秉公排私
十二、惟才是举，消除偏见
十三、有目标地补充新人
十四、人尽其才，量职录用
十五、用其所长，避其所短
十六、明责授权，赏罚分明
企业家调动下级积极性工作准则
一、在分配工作任务时，应该使部属意识到他自己就是任务的主要负责人。
二、应该使部属具有参与感，认识到自己在完成该项任务中的地位与作川，并能做出贡献。
三、由于人往往是根据自己的意志去工作，所以，应该给部属一定的权限，给予一定的自主支配权。
四、在分配工作和进行指挥时，要时时不忘鼓舞部属的工作热情。
五、要使部属感到每天的工作对他具有一定挑战性，在工作之中能寻找到发挥自己才干，达到自我实现的机会。
六、在和下级说话时，主要是倾听部属的意见，而不要用教训别人的口吻发表意见。
七、要创造一个良好的工作环境，使部属能够充分发挥自己的聪明才智与干劲。
八、要坚持“与人为善”的态度，凡部属合理的要求，都应设法予以满足。
九、在满足部属要求的同时，应着重启发他的良好的工作态度和负责精神。
十、在不能满足部属要求时，应诚恳地说明原委并给以恰当的处理。
十一、对部属要一视同仁，“一碗水端平”，人事处理要公正，赏罚要得当而分明。
十二、对部属指令要明确，不可含含糊糊，并且决断要及时。
十三、对部属平时要严格要求，但工作中一旦出了问题，领导者首先要承担责任。
十四、对部属的要求，不要轻易许诺；既然许诺就必须切实做到，切勿失信于部属。
十五、在安排工作时，要根据人的兴趣、爱好与能力，不要强迫部属做不感兴趣或力所不能及的事情。
十六、既用部属，就要给以安全的信任。
十七、要创造使每个人能与他人协同动作、相互和谐的环境条件。
十八、要注意信息流通，把政策交给群众，让群众体验政策的重要性，从而主动发挥自己的积极性。
企业家发挥部属积极性工作准则
一、对待部下的基本态度
1.对自己的员工要以诚相待。
2.要表里如一。
3.同他人打交道时要显得轻松自然和具有信心。
4.同他人谈论你的部下时，用词要斟酌，尽量用“我们”而不用“我”。
5.最后，永远不要忘记你是从哪里提拔上来的。牢记你能否把一个单位管理好取决于你能否同部下密切合作。
二、要善于发挥秘书的作用
管理者必须常同秘书一起工作，有效地发挥秘书的作用，才能节约自己的时间和提高工作效率。
三、成功委任下属
1.结构化授权
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层。
2.管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度，以使他们在授权型组织中高效地工作。
3.参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。
4.全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增大了，他们便会抓住一切可能的机会。
企业家与人力资源经理
