(二)职权与职能部门设置
1.职权
职权是人员在职务范围内的管理权根，是其履行管理职责的前提。一个正式组织的职权有：
(1)职能职权，职能职权指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人拥有的只是建议权，当组织的规模较小，管理职能相对集中的情形下，参谋的职能是比较广泛的。这一点在军队组织中表现十分突出。随着组织规模的扩大，许多职能日益独立化、专业化，原来专为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力，我们称其为职能职权。
职能职权是部门职能划分下分权的结果，形成职能取权就必然要设置职能管理部门。
(2)直线职权，指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力，它是通过授权形成的。对分层授权在前一节已作了阐述。
(3)参谋职权，即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。参谋起源的历史很早，有些管理思想史学家估计，我国著名的古代理论家孙膑的身份就可能是一位参谋。现代组织中，参谋角色更是比比皆是，已成为不可缺少的组织部分。组织的规模越大，越是在较高的管理层次，参谋人员的角色也就越重要。
2.参谋机构的设立
当代稍大一点组织都设有参谋机构，如各级政府中的政研室等性质的部门是政府的参谋机构，一些企业设立了政研室或类似的机构。由于现代高层决策问题复杂、影响因素众多，组织中设立参谋机构是十分必要的。
设置中应注意的问题：
(1)切实从实际出发，有必要设置就设置，不能跟潮流、搞形式，看到别人设立了，自己也设立一个。
(2)真正分权。设立的参谋机构应拥有独立的参谋权力，能独立地提出自己的看法，不能把参谋机构拿来摆门面，更不能看做是论证主管人员意见正确的御用班子，只接受符合自己想法的意见，不接受相反的意见。
(3)明确权力，参谋机构不能拥有指挥下一层次直线主管的权力。
(4)人员应精炼、尽量多用兼职专家。
(三)专业职能部门的设置
1.定职定责
设立专业职能管理机构实质上也就是对专业管理职能进行划分，对管理人员定职定责的过程；是提高管理人员的管理水平，充分挖掘组织内的管理资源，实现管理职能专门化、组织活动有序化的重要手段。设置职能管理机构，首先使管理职能专门化，第一部分管理人员专门从事第一职能管理工作，可以较快地提高专业水平和管理能力。其次，对管理职能进行合理地划分，使综合性极强的管理工作分解为各种专门性的管理工作，可避免在管理过程中胡子眉毛一把抓，缺乏轻重缓急的现象，使管理工作有条不紊地展开。再次，设置必要的职能机构，合理地划分管理职能，是使管理适应社会化大生产的基本要求。今天，社会化大生产高度发达，各种关系日趋复杂，分工日益细分化，协作日益广泛化，也要求管理随之发展，对各种专业分工实施专门化管理，以提高生产和管理的效率。
2.应注意的问题
(1)做好职能的划分工作，从实际出发，不能太细，也不能太粗
职能划分是设置管理机构的基础和前提。职能划分正确，机构设置才会合理，避免出现机构对立，办事效率低的现象。职能划分必须从实际出发。在不同的组织内，同一项职能的任务量多少会不同，多的需要设置一专门的管理机构，少的就没有必要设置专门的机构来负责了。对职能进行划分，首先要弄清本组织内各处管理职能的工作量，最好运用定量分析的方法予以评估；其次要界定各职能的工作内容，与其他职能的关系，对相近的职能要归并到一起。工作任务少的相近职能应尽可能合并，以便精简机构，又加强协作。一般来说，越到组织的上层，管理任务繁重，职能划分应细一些，专业化一些；在组织的基层，管理任务应单一，职能划分粗一些，综合一些。这就不能强求上下层机构对口，上层设一专门机构，下层也必须同一专门机构。否则，会形成庞大的官僚机构和过多的管理部门而难以协调，从而影响管理效率。我们过去在这方面有过深刻的教训。
(2)机构设置应精简、高效
机构精简是减少管理费用，提高管理效率的途径。机构精简，简单地说就是可设可不设的机构不设。怎样来判定什么样的机构可设可不设呢？标准很简单，就是从机构的工作量来判断。如果一般机构的工作任务饱满，则证明这个机构是必要的。如果任务不饱满，要么是人员配置过多，要么是机构多余。这是最基本的标准；其次是看该机构的工作性质与其他机构有没有重复，如果重复就是多余的，如果不重复，工作任务饱满则是必要的。如果不重复，但任务却不足，也表明没有单设一个机构的必要。
(3)明确各职能部门之间的关系，建立完善的协调制度
管理是一个整体，各种职能必须为实现管理的总目标服务，但设置职能管理部门，是管理职能分工和管理权限分权的过程。有分工就必须有协作。管理职能部门之间的协作不可能通过市场交换实现。做好各部门之间的协调工作就十分重要。为此：
①在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间传递之外，在各职能管理部门之间的横向传递也是十分必要的。它使各部门之间互相了解，便于自动地协调。
②明确各职能部门之间的协作责任，特别是职能相关部门的协作责任。
③建立必要的协调制度，如有的组织定期召开各部门工作协调会，讨论管理过程中的协调问题，对重大问题取得一致的意见，共同采取措施，予以解决。
④划清各部门的权力与责任，这是最为根本性的一条。现实生活中出现的部门之间互相“踢皮球”，推诿责任，其根本原因是部门之间的权责不清，工作内容不明。特别是跨部门的综合性问题，应建立部门联合处理制度。避免出现都不管、或者说都管不了的问题。
(4)配备合适的人员，因事用人，不能因人设事
机构是靠人来运转的，配备人员也是机构设置的内容之一。在现实生活中有不少这样的现象。为了安置某一个人或某些人，设置了一个机构甚至是一个机构系统，并且还给予了一定的权力。这种因人设事、因人设机构做法是错误的，其危害无庸赘述。机构设置中的人员配置一定要因事用人，不能因人设事，本末倒置。
四、管理幅度和层次的设计
（一）管理幅度和层次的关系
1.管理幅度与管理层次之间的关系
首先，它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业组织，管理幅度增大，组织层次就会减少；反之，管理幅度缩小，管理层次就增多。其次，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系。其中，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，或管理层次的多少取决于管理幅度。
2.管理幅度的有限性
产生这种有限性的原因在于：
(1)任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的，因而能够领导管理的下属的数量必然也是有限的。超过这一限度，就不可能进行有效的领导和管理。
(2)下级人员受自身知识、专业水平和能力、思想素质等条件的制约，以及由于分工条件的限制，使其难以在没有上级的指导下以完全自觉地、符合组织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分工带来的各种复杂的协调问题，并随时根据环境条件和组织内部情况的变化正确地调整自己的工作。这样，下级人员的素质和信息界限也对上级管理幅度提出了限制。
3.管理幅度制约管理层次的同时，管理层次亦对管理幅度产生制约作用
因为管理层次相对来说，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，只要企业总的管理幅度没有发生大的改变，组织结构没有出现全局性的调整，管理层次就不宜变动。而管理层次没有变化，则管理幅度也应该基本稳定。管理层次的调整对组织结构所产生的影响远远大于管理幅度的变化。一般来说，组织结构的某些变化应尽可能地通过适当扩大管理幅度来适应，尽量避免改变组织的管理层次。
(二)管理幅度的设计
1.设计原则
古典组织理论最早提出管理幅度的概念，英国人厄威克（L．F．Urwick）提出的组织工作的八项原则之中，就有“管理幅度原则”。他指出，管理幅度是有限的，还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5～6人。厄威克归纳此项组织管理原则的目的，是提请广大的管理者注意：自己的管理幅度是有限度的，不能无限增加自己领导的下属的数量；一般企业组织的管理幅度应该是固定的具体人数，可以通过科学的计算和分析确定。现在看来，前一观点是正确的，后一看法缺乏可操作性。
法国学者格拉丘纳斯（V．A．Graicunas）单纯从上下级关系对管理幅度的影响方面作了深入的研究，他认为，当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能存在的相互交往的关系数，以几何级数来增加。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。上下级关系可以分三种类型：一是直接的单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；二是直接的组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；三是交叉关系，指下级之间的横向关系。各类相互关系的总数为：
n[2n-1+（n-1）]
式中，n表示下属人数。
当然，上述公式仅具有理论分析上的意义，在实践中确定管理幅度却没这么简单。
2.设计管理幅度应考虑的因素
(1)管理工作的性质。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果管理工作复杂多变，富于创造性，就需要经常接触、深入调研，管理幅度就应该小一些，而下级若从事简单重复的程序化工作，管理幅度就可以大一些。
(2)下级职权合理与明确的程度。上级对下级合理授权，使其职责明确、权责一致，就容易让下级充分发挥积极性和创造性，在职权范围内独立地工作，有利于减轻上级的负担，增大管理幅度；如果授权不合理，下级就不得不经常请示汇报，耗费上级大量的精力，必须缩小管理幅度。
(3)组织变革的速度。组织变革是必然的。若组织变革速度较慢，意味着组织的政策稳定，组织成员也容易掌握基本政策，能够按既定的程序和方法去妥善处理各种问题，从而减轻上级的负担，有利于扩大管理幅度；反之，组织政策经常变动，就需要上级加强对下级的具体指导和训练，必然妨碍管理幅度的扩大。
(4)下级人员和单位在空间上分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，如形成跨地区公司、跨国公司以后，组织成员和单位也就迅速增加。这时即使借助于现代化的通讯手段和交通工具来保持密切联系，组织管理也不如在本地域上集中时方便快捷，势必缩小管理幅度。
(5)人员素质状况。上下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者的素质高、能力强，管理幅度就可以大一些。如果下级人员的素质好，能够准确理解上级的意图，主动独立地完成自己的任务，无需上级较多地指导和监督，就能进一步加大上级的管理幅度。
(6)信息沟通的效率与效果。若上下级之间信息沟通的效率较高、效果较好，就容易使下级领会管理的意图，减轻上级管理的工作量，节约工作时间，有利于扩大管理幅度。如果沟通缓慢甚至失败，上级就必然要花更多的时间去指导下级的工作，只能缩小管理幅度。
(7)计划与控制的明确性及难易程度。如果计划明确细致，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和任务，借助于计划来指导业务活动，较少地依赖上级，使上级的管理幅度增大。反之，若计划不明确，工作绩效标准不具体，上级就要为计划的实施付出较多的精力，缩小管理幅度。
3.设计方法
管理幅度的设计方法很多，如经验统计法、变量测定法。而在实践中很有影响的一项关于管理幅度的研究是由美国洛克希德公司完成的。该项研究利用下述变量来分析确定管理幅度：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量以及计划的工作量。这些变量按难易程度分为五个等级，并将每一变量加权以反映其重要程度。在确定了各个变量的权数并加总之后，再根据主管人员拥有的助理人数加以修正。修正的方法是，助理人数越多，修正系数越小。修正系数一般取0～1之间的小数。例如，有一位助手的主管人员的数取0.9，有两位助手的取0.8以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担部分主管工作的直线助手，采用系数0.7，配备在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的修正系数。
(三)管理层次的设计
1.应考虑的因素
有效的管理幅度是决定组织层次的基本因素之一，但并非惟一的因素。因此，在确定了管理幅度之后，不能直接根据它和管理层次的反比例关系，就简单地将管理层次确定下来。除了管理幅度之外，制约管理层次的其他因素还有：
(1)企业的职能纵向结构。管理层次的实质是组织内部纵向分工的表现形式。当组织规模较大以后，仅有横向的管理分工显然不足以提高组织的运行效率，还需要明确管理的纵向分工，即确定组织的各个层次所承担的管理职能和管理任务。从企业的整体来看，其纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求，在设计管理层次时不可违背。
(2)组织效率。管理幅度制约管理层次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理层次不能太少，否则就会降低组织的运行效率。另一方面，管理层次过多，将使管理费用随着协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效果和效率降低，计划和控制工作复杂化，最终降低组织运行的效率。这就是说，组织管理层次过多或过少均不符合提高组织效率的客观要求。
2.设计步骤
(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。在集中经营、集中管理的企业中，如果企业的规模较小，技术简单，通常只需要设置经营决策层、管理层和作业管理层；如果企业的规模较大，采用的技术较复杂，管理层次就要多一些。在分散经营、分散管理的企业中，总公司和分公司是两大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，如总公司的战略决策层、专业管理层，分公司的经营决策层、专业管理层次和作业管理层等。
(2)按照有效的管理幅度推算的管理层次。假设某一企业的员工有1000人，中高层有效的管理幅度为5～8人，基层的有效管理幅度为10～15人，则可以推算出该企业组织的管理层次为3～4层。因为，按较大的管理幅度计算，则第一层的人数为8人，第二层为8×8＝64人，第三层为64×15＝960人，全部人员加起来为8＋64＋960＝1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。若按较小的管理幅度计算，则第一层5人，第二层为5×5＝25人，第三层为25×5＝125人，第四层为125×10＝1250人。前三个层次只包含了155人，必须设置第四个层次才能包含所有的组织成员。
(3)按照提高组织运行效率的要求，确定具体的管理层次。根据管理幅度来确定组织层次，可以防止因上级的管理幅度过大而导致管理效率降低。但这还不够，因为影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等。所以，在确定管理层次时，应将上级的有效管理限度和下级的最佳活动效率范围结合起来。对下属来说，高效率的组织应当是，下级有明确而充分的职权，能够参与决策，了解组织目标；能够提供安全和职位，使每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结和协作，完成组织赋予的工作任务等等。如果组织设置的层次较多，则主管人员增多，主管人员与其下属构成的团体相对较小。其优点是，由于中高层主管职位较多，增加了组织成员晋升的机会，有利于满足人们的成就感，产生激励作用；由于团体较小，易于保持团结，便于参与管理等等。当然，也存在信息传递减缓，管理费增加等问题。如果组织层次较少，利弊刚好相反。
(4)按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。企业整体管理层次的确定可以按上述方法进行，对某些比较特殊的部门可以跳开这个框框，单独作局部的调整。例如，研究与发展部门的层次如果较多，主管人员较多，就不利于发挥科技人员的创造性，必须减少层次。而有的生产单位的技术复杂，生产节奏较快，人员素质不高，需要加强控制，就要适当增加组织层次。
五、岗位设置
（一）什么是岗位设置
岗位就是工作位置。这里所说的工作，是特定的具体岗位的工作。只有存在某种特定工作需要专人来完成时，才有必要设置岗位。这里所说的位置，是特定的分工协作的位置，即从事具体工作的人员与其他相关人员的协作方式。岗位不是独立的，总是相互联系，是分工协作体系中的一个环节，它的作用，就是以其特定的工作保证整个分工协作体系的正常运作。因此，人们在固定的岗位上工作，也就是通过完成具体的工作任务进入组织的分工协作体系，使组织得到有效的运转，在企业中，员工通过在各自的工作岗位上完成任务，来保证企业经济效益的实现。
（二）设置岗位结构
每一个工作岗位，都由职务、责任、权力、利益构成。职务即该岗位应该完成的工作任务，具有具体性和稳定性。这是设置岗位的基础。责任是组织对职务完成状况的约束，体现为相应的组织约束手段。例如经济奖励和惩罚。权力是完成工作的条件，每个岗位都必须占有一定的人力、财力、物力，并以人财物为依托进行工作，否则工作就难以开展。对人财物的支配权就是岗位的权力，常以一定的条件配置和一定的工作条例来体现。前者如机器设备的配置，后者如关于领导关系和协作关系的规定。利益是推动工作的动力。工作由人来完成，利益是人们行为的动力。每个工作岗位，都必须有相应的工作待遇，才能促使该岗位的工作者努力工作和履行职责。上述职务、责任权力、利益是构成工作岗位的四个方面内容，缺一不可。
（三）岗位分类
1.岗位分类的涵义
岗位分类是指按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，把它们分成不同的系列和等级，并制定相应的工作说明书，作为对上岗人员进行管理的依据。岗位分类的结果，是形成不同的职系、职组、职级、职等。职系与职组是对岗位按业务性质进行的划分，职级与职等是对岗位按难易程度进行的划分
2.职级与职等
职级与职等是工作岗位的纵向分类，即按工作的难易程度、责任轻重、宽严等因素对工作岗位所进行的划分，凡是上述因素相同或相近者，划入相同职级或职等。其中职级是岗位等级的基本分类，是同一职系中不同岗位的等级划分。例如中学教师中的一级教师和二级教师。一个职系划分为多少职等，根据工作的差别程度而定。在同一职系中划分不同的职级，对管理工作具有合适的工作岗位，从而更好地发挥自己的能力。同时，职级的划分也是确定员工劳动待遇，促进员工业务发展的重要手段；同级同薪，提级提薪的原则，体现了劳动贡献与劳动报酬的内在联系。职等与职级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。例如中学教师的职系的二级教师与机械操作职系的五级车工进行比较，看二者是否在工作难易程度和人员资格水平之间有相似之处。如果大致相似，就划为同一职等。在进行职等划分时所依据的，是工作水平的相似性，只有撇开不同岗位之间的业务差别，才能找到其中所体现的水平上的可比性。进行职等划分也是一个重要的管理工作，它能够揭示不同职系中工作岗位的联系，为员工的工作能力贡献找到比较普遍的评价标准，有助于对从事不同业务工作的员工给予公平的报酬和待遇。
3.职系和职组
职系和职组是工作岗位的横向分类。
即按业务性质对工作岗位所进行的划分，凡业务性质相同或相似者，划为相同职系或职组。其中职系是最基本的岗位业务分类，一个职系相当于一个专门职业。例如中学教师就是一个职系。职组是相似职系的集合，由若干相似的职系构成。例如，教师就是一个职组，它包括中学教师、小学教师、大学教师等，职系划分的主要功能，在于根据业务性质的相似性，找到管理的相通办法，提高管理的效率。其中一个最突出的的作用，是根据岗位的职系归类，确认员工的业务特长，为员工的使用、调配、晋升等提供依据。在实际工作中，由于工作岗位的内容常常涉及到不同职系的业务，因此在确定该究竟划入哪一职系时，要分析哪一方面业务内容占主导地位，从业务量、业务占用时间、业务管理方式等方面进行测量。
4.岗位分类的意义
在实际工作中，工作岗位是繁杂多样的。不同产业、不同行业、不同企业有不同的岗位，每一个企业内部也有多种多样的工作岗位。那么这些工作之间的关系如何？哪些岗位的工作内容具有相似性，可以按相似的方式管理，其工作人员可以相互调配使用？哪些岗位的工作难度具有相似性，对工作人员的素质和能力有相当的要求，应该给予相同的待遇？所有这些问题，都需要通过岗位分类来解决。岗位分类又称为职位分类，就是按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，找到它们之间的相似性和差异性，把它们分成不同的类型，然后进行分类管理。只有通过岗位分类，才能在繁杂多样的工作岗位中找到规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性。例如，当对某一岗位的工作进行考察时，如果没有考核同类岗位的标准和方法，就事论事，很难得到有说服力的考核结果。又如，当确定某一岗位的工作报酬时，如果没有同等岗位的报酬水平为参照，就很难使报酬合理化。考核不客观和报酬不公平，势必影响员工的工作。因此岗位分类是企业管理的一项重要任务。
(四)岗位设置
1.因事设岗
有两种工作任务。一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设置相应的工作岗位。因此，设置工作岗位时，必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多的工作任务。哪些工作任务需要专职人员？哪些工作任务不需要？如果不设专职人员，工作任务如何落实到人？这是一项复杂的工作，必须科学地处理。从总体上看，岗位设置的基本原则，是因事设岗，而不能因人设岗。
2.认识工作岗位要求
（1）为认识工作岗位要求的条件，我们必须回答以下这些问题：在这项工作中必须做些什么？怎么去做？需要什么背景知识、什么观点以及什么才能？因为职位不是静止不变的，我们可能还必须考虑其他一些问题：是否可以用另一种方法来完成这项工作？假如可以，需要具备什么新的条件？要回答这些以及类似的问题，我们必须通过观察、访问、发询问表格对工作岗位进行分析，甚至进行系统的分析。基于对工作岗位进行分析而写出的工作岗位说明经常列举重要的职责、职权与责任的关系以及与其他职位的关系。最近，有些企业还把目标和预期的成果包括在工作岗位的说明中。
（2）原则
①适当的工作范围
把工作范围限定得太窄，就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。结果，好的管理者将会感到厌倦和不满。另一方面，工作范围也不能定得太宽，太宽了就不能有效地进行，其结果将是有压力、受挫折和失去控制。
②挑战—使工作无空闲
有时管理者并不需要用全部时间和全部精力去完成交给他们的工作。他们没有遇到任务的挑战，就觉得他们的力量没有得到充分的发挥。结果，他们经常干涉下级的工作，而下级也会感到他们没有充分的工作自主权。不久前，一家公用事业公司要求帮助解决公司的目标。情况很清楚，应该设计出带有挑战性的目标，任务以及职责的工作岗位。
③为设计工作岗位所必需的管理才能
一般地说，设计工作岗位应该从待完成的任务开始。设计的面通常较广，足以适应人们的需要和愿望。但一些研究管理学的学者建议我们最好学会设计出能适合某个人领导作风的工作岗位。这一点可能特别适用于为突出人物设计工作岗位，以便于发挥他们的潜力。然而，问题在于如果这样做，每一位新管理者上任，都必须重新修订职责内容。如此，工作岗位的说明就必须对某职位的人员应该做出什么成绩提出一个清楚的概念。但也必须容许一定的灵活性，以便雇主利用个人的特点和能力。
3.工作岗位设计
(1)为个人和班组设计工作岗位
设计工作岗位的重点可放在个人的职位工作组上。首先，个人的工作岗位可将任务集中在自然工作组而加以充实，这就意味着将一类有关联的任务集中起来，分配给一个人去完成。另一种相关的方法是将好几种任务合并成一个工作岗位。例如，在安装水泵的任务中，不要在安装线上同时安排好几个人，可以建立这样的工作站：由个别人将所有配件组装起来完成全部的任务，甚至还进行水泵的测试工作。第二种充实工作岗位的方法是与客户建立直接的联系。一个负责对方法进行分析的人员可以向分工负责改变方法的管理者直接提交研究结果和建议，而不提交给可以转向最高层管理者提出建议的自己的上级。第三，适当的时候应将迅速和具体的反馈结合方法中去。例如，一家零售商店的售货员可知道每天的销售额和每月的总销售额。第四，个人的工作还可以通过纵向工作量得到丰富和充实，纵向工作量会增加个人在计划、实际工作和检验工作方面的职责。
可以用同样的道理来改进班组工作岗位的设计。设计的工作岗位应使班组有一个完整的任务去执行。还有，应使班组有决定工作应完成得怎么样的权力和自由，给班组很大的自主权。在班组中，个人能经常得到培训，从而使他们能轮流到班组的不同岗位去工作。最后，报酬可以根据整个小组的工作成绩，这样就会促进班组各成员之间的合作，而不会竞争。
(2)影响因素
在设计工作岗位时，应该考虑企业的要求。但是为实现最大限度的利益，其他一些因素也必须加以考虑，诸如个人的情况不相同，岗位需牵涉到重组工作的技术和费用、组织结构以及内部环境等。
人们有着不同的需求。那些没有人尽其才而希望在事业上得到发展的人，通常总是要求他们的工作十分充实而且承担更大的责任。有些人喜欢自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班组中干得出色。对工作性质及与工作有关的技术一定要加以考虑。诚然，瑞典的沃尔沃工厂有可能做到以班组形式装配汽车，在美国通用汽车公司的大批量生产中，这一工作设计不可能出高效率。还应考虑到，为转向设计的新工作岗位要付出代价。一个工厂究竟是新设计的，还是一个老厂必须重新设计，或是必须改变以适应新设计的工作岗位，这几种概念区别很大。
(五)岗位评价
1.含义
岗位评价，就是分析和确定不同岗位在整个岗位体系中的地位和相对价值，为岗位分类提供依据。在一个组织中，整体任务是通过不同岗位的工作来完成的。这些岗位不仅在业务性质上各有区别，而且在工作的难易程度和影响范围上也各有区别，要求具有不同素质和能力的人员来担任，岗位评价的作用在于，它能对工作岗位的性质和特征作出定量说明，从量的角度划分不同难易的程度和相对价值，使工作岗位在职级职等上的划分具有科学的依据。由于企业员工的待遇与岗位的职级职等是直接相关的，因此岗位评价还直接影响员工的待遇，影响工作报酬的公平性与合理性。
2.内容
岗位评价的内容，也就是岗位评价所要考察的属性。每一项具体工作，都有多方面的属性。在岗位评价中，应该考察哪些属性，不考虑哪些属性，这属性中哪些最为重要，哪些相对次要，诸如此类的问题，就是确定岗位评价的内容时所要解决的问题。一般说来，岗位评价所涉及的内容大致包括三个方面，即劳动方式、工作责任、任职资格。对劳动方式的评价，是为了刻画岗位所要求的劳动力付出状况，包括体力智力的付出状况。劳动强度大，工作难度大的岗位，相对地位较高。包括它对全局工作的影响范围和影响程度。影响大责任大的岗位，相对地位较高对任职资格的评价，是为了刻画岗位对任职者所具条件的要求，包括素质条件和技能条件。条件要求高，具备条件者少的岗位，相对价值较高。把这些方面的评价结果加总起来，就是岗位的总体评价结果。由于不同岗位的评价尺度是相似的，因此岗位评价结果可以加以总体排列，从而确定不同岗位的相对等级。
3.方法
(1)在各种岗位中，确定最有代表性的岗位作为评价对象，这种代表性，包括业务性质的代表性和难易程度的代表性，对有代表性的岗位进行评价，评价结果容易推广到相关岗位中去。
(2)对所确定的岗位进行全面分析，找到其中最重要的制约因素。每个工作岗位都受到多方面因素影响，但其中必然有影响最大、最直接的，这是岗位特性赖以形成的主要制约因素。对它们进行评价，有助于抓住岗位的本质特征。
(3)确定合适的评价尺度，对岗位主要因素进行测量评估。这一步是关键的一环，其作用在于把岗位评价的一般尺度与具体岗位的特殊属性结合起来，使岗位属性的质转化为岗位评价尺度的量。例如在企业推销员的岗位中，岗位的主要制约因素是推销活动的辛苦、推销成果的价值、推销技能的熟练。但这些制约的因素应该怎么打分？对辛苦的程度、价值的程度、熟练的程度怎么度量？就涉及到与别的岗位进行比较的问题。而岗位评价的尺度，要综合考虑不同岗位的测量方式和相互关系来确定。因此，合理地确定评价尺度，并把它用于具体岗位的测量，是最关键的一步，也是最复杂和最困难的一步。
(4)把不同因素的测量结果归总计算，得到一个岗位的评价总值，把这个评价总值纳入所有岗位的评价结果之中，就通过相对位置，从量上说明了岗位的等级地位。
(5)为了保证岗位评价的公平合理，必须注意不同职系乃至不同职组之间的横向比较，使岗位评价的值在不同职系职组之间具有可比性。具体做法是，在不同的职系之间找到公认难易程度相似的代表性岗位，给予它们相等的评价值，然后以这两个岗位的量值为参照系，调整各自所在职系内的职级划分，从而使不同职系的职级划分之间得到平衡。职等正是由此形成的，体现了不同职系之间在等级上的可比性和公平性。
案例:瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计
设计工作岗位在其他国家如同在美国一样受到很大的重视。在瑞典沃尔沃卡车装配厂里，班组有相当大的权力。例如，由班组自行选举监督员，自行分派工作，在规定限量范围内，自行制定产量，并承担质量控制的责任。在瑞典的卡尔马城，沃尔沃设计了一家有15～25人为一组的汽车工厂，每个组各有一项重要的具体任务。职工可以从屏幕上得到关于每小时产量这种及时的反馈信息。
经典制度
组织设计指导原则
一、目标一致的原则。
二、效率原则。
三、管理幅度原则。
四、分级原则。
五、授权原则。
六、职责的绝对性原则。
七、职权同职责对等的原则。
八、统一指挥的原则。
九、职权等级的原则。
十、分工原则。
十一、职能明确性原则。
十二、检查职务与业务部门分设的原则。
十三、平衡的原则。
十四、灵活性原则。
十五、便于领导的原则。
组织结构设计原则
一、管理幅度（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
1.最适当的管理幅度设计，一般是3～15人。
（1）高层管理跨距约3～6人。
（2）中层管理跨距约5～9人。
（3）低层管理跨距约7～15人。
2.设定管理幅度的要素：
（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制层面。
（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达主管，可加大控制层面。
（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层面。
（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制层面。
（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
组织设计程序
一、设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。
二、职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
三、结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。
四、联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
五、管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
六、人员配备和训练。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。
七、运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
八、反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。
组织设计的要点
一、组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
二、组织的成长性：考虑公司的经营业绩与持续成长。
三、组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
四、组织的简单性：组织的简单性将有助于内部协调与人力分配。
五、组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
六、组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
七、指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
八、权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
九、作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
关键职能设计制度
一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。
二、关键职能确定的依据是：
1.必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；
2.如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；
3.对体现企业经营宗旨的职能。
三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。
四、机构设计必须围绕关键职能来进行。
以质量为中心的组织结构设计
厂长 质量管理 领导小组 TQC室 综合计划室 财务科 生产科 技术科 销售科 总经理 技术开发领导小组
以技术开发为中心的组织结构设计
总经理
技术开发领导小组
技术开发办公室
开发中心
销售中心
生产中心
以市场营销为中心的组织结构设计
厂长 计划销售科 财务科 生产科 市场研究
制定企业经营目标和战略
推销、销售服务和广告
经营计划的制定与考核
劳资科 技术科
以生产管理为中心的组织结构设计
总指挥
生产办公室
研究所
总调度室
运输处
供应处
劳资处
设备处
职能分解准则
一、职能分解的目的
职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。
职能分解的主要目的有以下两个方面：
1.将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
2.为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
二、职能分解的基本要求
作为职能分解，必须符合以下基本要求：
1.业务活动的独立性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。
2.业务活动的可操作性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
3.避免重复和脱节
