3．实施“年薪制”
此项改革的对象是管理层的4000名干部，其立意在于打破日本传统的“年功型”（依年资叙薪）薪给制，给不求上进的中年干部带来危机感，激发年轻干部的工作积极性。具体作法是，被指定的实施年薪制的干部必须将自己上年度的工作成果细分为工作量，达成率、培训下属成绩等呈报给上级评估，并提出下年度的工作目标以核算本年度的薪资。
4．打破旧有营运组织
打破“汽车、机车、综合制品三合一”的综合营运组织，建立各自财务独立的事业本部。最重要的汽车部门的决策职务分别由本田三巨头兼任。
5．变革原有的企业文化，翻修“本田主义”
所谓“本田主义”，即两位该公司创办人在建功立业的过程中所留下的大量语录。它是全体员工的行动依据，并以此形成了企业精神和文化。时代不断进步，企业内部的新生代员工和海外员工的不断增加，使原有的“本田主义”已远不能适应需要，也必须变革。于是，本田公司现任三巨头将“本田主义”一句句检视，并将其归纳为两则信条做支柱的“本田宪章”。这两则信条是“人性尊重”和“三种喜悦”（创作之喜、销售之喜、消费之喜），其他的一概废弃。
对此，1990年上任的社长川本信彦从容平静地表示，本田的变革绝非简单的贪图企业业绩的提升。他说：“区区的国内销售不值一提，关键在于日本已经变了，任何一种行业都能成长扩张的时代已经一去不复返了，在这样的格局下，本田当然也要变。” 对于这样一场大变革，身为创办人和最高顾问的本田宗一郎是怎么看的呢？他表示 ：本田技研工业公司就是由各种不同的人组织而成的，如果要每一位员工想法都和自己相同，那大可不必雇请从业人员，自任社长兼工友然后引进大批机器人就行了。他说：“让现在的经营者放手去做吧。” 可见，这位老人对人生的见解已达到多么高的境界。他不把本田公司视为本田的公司，甚至拒绝爱子加入本田公司，不协助他募集创业资金。他说：“ 我的事业没有一样是属于我的，而是属于那些为本田做出贡献的人。我的太太做了什么？我的儿子又做了什么？我已把我最漂亮的礼物给了他们。我让他自行发展，却不必亏欠我什么。如果我宠坏他，他又会变成什么样的人。”有人问本田宗一郎：“你认为如果公司不采用你这种做法，而是依然维持目前的制度则将如何？”本田毫不犹豫地说：“它们都会灭亡。”
案例三：美国福特汽车公司一步到位的改革
唐纳德·彼得森于1980年出任美国福特汽车公司总裁，正值美国经济处于萧条期，市场需求急剧下降，福特公司的产品出现滞销，亏损额高达33亿美元。在这四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不挠。他深入基层，走访了下属的200多个工厂，进行了大量的现场调查研究，广泛地与员工接触，听取意见，掌握了
大量的有价值的第一手材料。经过深入的思考、分析与研究，他终于找到了福特公司的症结所在。为了迅速扭转福特公司的不景气局面，唐纳德·彼得森实施了大胆的改革，并使改革一步到位。这种管理策略取得了巨大的成功，使福特公司转危为安，走上了转败为胜的道路。改革一步到位的管理策略主要有以下五个方面的内容：
1．整顿组织机构，引进了员工参与管理的民主制度
福特公司原来的组织机构十分庞大臃肿，部门之间责任不清，处理工作上的问题往往互相推诿，不负责任，办事效率极低。而且由于大量人员每天无事可做却照拿工资，使公司支出大增，产品成本提高，而盈利额却下降。通过精简整顿，理顺了各方面的关系，员工们的责任和权利得到确认。同时，由于信息在系统内的流动加快，也大大加速了决策过程，提高了工作效率。引进员工参与管理，形成了工人与工人、工人与管理人员、管理人员与管理人员之间以及上下级之间、各部门之间的团结协作、互相监督的良好风气。
2．降低产量，压缩库存，解决大量的库存积压问题
唐纳德·彼得森认为，在市场不景气的时候大幅度削减汽车的生产是明智的。这样做有两点好处；一是可以消除库存积压；二是可以减少流动资金的占用和节省大量的库存保管费，以避免因生产过剩给企业带来的困难。彼得森将有限的资金用于改造老厂、安装自动线、采用新技术上，不仅提高了生产率，而且在降低成本，提高产品质量、增强市场竞争力方面起到了很大的作用。
3．提高产品质量，把创质量第一作为公司最重要的奋斗目标之一
制度。这个制度包括设立产品质量委员会，负责制定质量指标、质量规划和质量成本标准；实行产品设计工程师、制造工程师、质量管理工程师共同负责制等等。同时，公司还向各所属工厂委派驻厂工程师，作为产品研制的设计人员、制造人员和检测人员之间的联络人。彼得森强调说，福特公司的产品要靠自身的质量、性能外形的吸引力来赢得全世界的认可。此外，该公司还设立了质量优胜奖，并请员工参与管理活动。福特公司还同零部件供应商建立起长期的合作关系，直接派人参与其产品的设计和制造，从而促使零部件产品质量稳步提高，成本逐渐下降。
4．在产品花色品种和品牌上下功夫，不断丰富产品内容
为了从事新产品的开发，福特公司集中了大量的人力和财力。1982年，该公司用于开发的费用达17.64亿美元，而到了1992年，费用激增到30亿美元左右，位于美国研究与发展战略投资者的第四位。彼得森的新产品战略，1983 年以后，福特公司先后推出了雷鸟、美洲狮、默寇利玉皇和快艇牌轿车。1986 年初，又先后推出了当时美国市场最畅销的金牛座和默寇利黑貂牌轿车。它们不仅性能优良，乘坐安全舒适，而且还具有弯曲而流畅的流线外形。这种设计符合美国人追求新奇的心理，深受广大客户的欢迎。
5．利用某些国家在成本上的优势，与外国公司进行国际分工协作
至1991年，福特公司在国外共生产各种汽车218万辆，其中在西欧的比重较大：德国占36.6％，英国占19.4％，西班牙占10.5％；在拉丁美洲的比重次之：巴西、墨西哥、阿根廷等国共占13.2％；其余分布在加拿大、南非等地。此外，福特公司还在世界30多个国家和地区设有24个制造厂和装配厂，拥有 22个海外销售中心。
唐纳德·彼得森的改革＿一步到位的管理法结出了累累硕果：到1991 年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工 38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。
案例四：日本住友银行夺回“第一银行”的地位
日本住友银行是住友财团的主要支柱，创建于1877年。1977年矶田一郎就任总经理时，住友银行位居日本第五，形势十分严峻，纯利润收入已落在富士银行、三菱银行、第一劝业银行和三和银行的后面；要继续扶持与住友关系密切而又困难重重的东洋工业公司，使其摆脱困境；为了妥善处理“安宅产业案”，住友银行要付出2000亿日元的代价。正因为如此，日本财界普遍认为，住友银行能保持现有的位置不继续下降就不错了。总经理矶田一郎却不这样看。在一次员工大会上，他郑重宣布：一定要在3年内把“第一银行”的地位夺回来！
经过3年奋斗，矶田一郎如愿以偿。1981年年终决算时，总收入、税前利润以及纯利润，该银行都名列前茅。这么短的时间取得如此大的业绩，在世界金融史上是罕见的。1982年，美国国际金融学会授予他该年度“世界最佳银行家”的光荣称号，并颁发了勋章和奖金，从而使他成为日本金融界第一个获得此项殊荣的银行家。
矶田一郎靠什么取得成功？靠的是他上任后，雷厉风行地实施了他的“三项改革”。
1．改革管理体制。
矶田一郎就任住友银行总经理后，发现行里的组织机构和日本有些大企业一样，都是沿用明治维新时期建立起的二三十个平等型管理体制。在这种体制下，各部门在权力上彼此相当，互不统属；财政上吃大锅饭，结果出现主次不分、人浮于事，山头林立、互相扯皮、责任不明、争权夺利等现象。他认为，要想增强竞争力，就必须改革管理体制，于是，他果断地提出了以下改革方案： ①建立主次分明的组织机构，即第一线和第二线制。第一线是企业的核心部分，包括业务、营业、国际3个总本部。在一般情况下，它的决定具有指令性。第二线是协助第一线完成任务的机构，包括企划、第一管理、第二管理3个总部。 ②实行各总（本）部经济上独立核算制，以调动积极性。③总经理权限下放， 6个总（本）部的部长分别由两名副部经理和4名常务董事兼任。这6名总（本）部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。
2．改革人事制度
矶田一郎认为，光有管理体制的改革是不够的，更重要的是人事制度的改革。他说：“企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴盛的关键。”在人事制度改革中，他推行了一套独特的“企业即人”方针：即提拔、重用那些富有进取心、敢于冒风险的人，即使他们工作上有失误，只要不影响整个公司的决策，就不予以处罚，而对那些四平八稳、没有主见、没有行动、只会说长道短的人十分厌恶。他们说：“我不非难那些前额受伤的，而要追究那些背后伤人的。”他认为，用人，并不仅意味着提拔某一个人，而是意味着为全体员工树立榜样，让大家知道应该朝什么方向去努力，使企业员工的心向着本企业、为在本企业工作而自豪，感到给本企业干活就是给自己干活。
3．坚持按章办事
矶田一郎坚持按章办事，带头身体力行，以事业为重，不徇私情。对住友银行是这样，对受住友银行制约的住友财团的其他企业也是如此。例如，朝日酿造领导不力、管理混乱、亏损严重，该企业主管多次找矶田一郎请求通融，但他还是毫不客气地炒了这位主管的鱿鱼。再如，东洋工业公司是广岛经济的支柱，其创始人的孙子松田小平主持工作时，领导无力，致使企业每况愈下，岌岌可危。不少人碍于其祖父的情面对他迟迟不做处理。可矶田一郎却不这样，他下决心对其进行整顿，撤消了松田小平的总经理职务，终于使东洋工业公司重新复苏。
案例五：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％～85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M.A.卡斯马诺和R.W.塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。
第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的软件产品。
组织设计与人力资源规划
