②员工的知识技能水平。这包括知识水平和技能水平两个方面。员工的知识水平主要指员工的文化知识、专业知识和工作经验等。员工的技能水平包括智能、操作技能、表达能力及管理技能。员工的这些技能对企业的产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。随着科技的日益发展，企业对员工的知识水平的要求也将越来越高。
企业员工的知识水平从员工个人来看，可以用员工所获得的专业技术职称及其最终学历表示。而企业整体的知识技能水平，则可以用专业人员占全部职工的比重、中高级职称人数占全部职工的比重、大中专毕业生占全部职工的比重、职工的平均文化程度等指标来表示。
③群体的知识及技能结构。企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同的专业知识人员，也需要具有不同技术层次的人员。这样才能保证生产经营任务的完成，又能尽可能降低人工成本；既能保证组织的需要，又能使员工得到最充分的利用和发挥。因此，企业员工的群体知识和技能结构是企业人力资源素质高低的又一个重要指标。
群体的知识技能结构一般从年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构等方面进行分析。
在人力资源规划中，员工的年龄结构非常重要。一方面它关系着企业发展过程中员工新老更替的顺利进行，另一方面不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。
专业技能结构主要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的关系。企业的运营需要多方面的人才，要有一线的操作人员，要有工程技术人员，也要有管理人员；在各类人员中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中的所需的各类人员按比例有序结合。人力资源才能得到充分合理的利用。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例来进行，也可根据工作流分析的原理进行分析。
知识技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。企业人力资源中高、中、初级人员应与其生产经营的项目及未来的发展前景和市场竞争状况相适应，否则就会出现人才的短缺或人才的浪费。
④员工队伍的整体素质评价。企业间由于所从事的行业不同，面对的目标市场不同，经营产品的层次不同，其对员工的素质要求也不相同。但任何企业都有要求其员工必须适应本职岗位的要求。企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对其本职岗位的适应性可用适职率表示，即适职率等于素质适应岗位职务要求的员工人数与企业的全部员工人数之比。
三、 人力资源规划的程序模式
人力资源规划的主要过程如图5-4所示。（此处图略）
由图示可知，人力资源规划的程序可分为六个步骤：首先要提供基本的人力资源信息，这一过程是后边各阶段的基础，因此十分关键。其次是进行人力资源的全部需要的预测，即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。第四步是确定需要招聘的人员数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。然后企业或组织通过人才市场（随着市场经济的发展，人才市场会逐渐建立，发育并完善的）招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。第五步是要把人力资源规划和企业的其他规划相协调。最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果，去指导下一次的人力资源规划。人力资源规划的每一个步骤都依赖于第一步骤：即职工信息系统和职工基本记录提供的数据。因此，第一步骤的重要性就体现于此。下边将对六个步骤加以详细讨论。
(一)提供人力资源信息
提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，特别是利用计算机进行管理的企业或组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下步工作的基础。
(二)预测人员需要
在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力则成比例地增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。
从逻辑上讲，人力资源的需要明显的是产量、销售、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素上预测计算上都要小心谨慎才是。
(三)清查和记录内部人力资源情况
搞清楚企业或组织内部现有的人力资源情况当然是十分重要的。 对现有人员一定要尽量去做到人尽其才、才尽其用，因此管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数是必要的。并对不合适的人员要加以调整。在这一阶段格外注意的是：对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。
在清查记录企业或组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大才小用和小才大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，我们清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。国外在对人员进行评估时，已经开发出许多较客观的技术，J．C． PENNEY公司、AT&T公司及IBM公司都采用了评价中心方法。
(四)确定招聘需要
预测得出的全部人力资源要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。
在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。当比较了企业或组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。
在招聘中，我们的眼光不仅要盯住外部的劳动力市场，同时也应该建立并注意企业或组织的内部劳动力市场。因为内部的劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，许多公司都优先考虑先为自己的雇员提供提升、工作调动和其职业改善的机会。公司应该在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。在内部登广告数日后，再对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极性。
(五)与其他规划协调
人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划协调，则规划必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划相协调一致才会取得好的成效。所以说，人力资源规划既要受其他规划制约，为其他规划服务，不协调绝对不行。如员工的工资往往取决于财务部门的预算；销售决定生产，生产决定员工的数目、种类和技能等等。人力资源规划和其他规划的关系简单地可表述成图5-5。
图5-5（此处图略）
企业规划过程 制定战略规划(长期) 公司的宗旨、环境、研究实力的约束目标战略
人力资源编制预算
（年度） 预算单位和个人的工作目标项目规划与安排等结果的监督与控制制定经营规划（中长期）
规划方案所需的资源， 组织策略，开发新项目， 收买和放弃规划
人力资源规划过程 预测需求 雇员数量 雇员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源
净需求量 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 企业与员工的关系
(六)评估人力资源规划
1.人力资源规划评估应考虑的问题
对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。下边这些具体问题是规划者在评估时应该考虑到的：
（1）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。
（2）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。
（3）有关各部门之间信息交流的难易程度 （如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便 ）。
（4）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。
（5）人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
2.评价时应比较的因素
除了这些因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，在评价时还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量的比较。
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。
（3）实际的与预测的人员流动率的比较。
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较。
（5）实施行动方案的成本与预算额的比较。
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较。
（7）行动方案的收益与成本的比较。
在对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本－效益分析以及审核规划的有效性，因为一项人力资源规划往往要花费大量资金，特别是在应用计算机时更是如此，经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意的是在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。
四、人力资源规划的运行机制
有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。
(一)人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。小型组织 （少于 250人）中使用人工的档案管理和索引卡片系统比较有效。而在大型组织中，人力资源信息的计算机存取则是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果信息不完整、不准确、不考虑需要哪种信息，那么使用计算机也是徒劳的。
建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：
首先是对系统要进行规划。这其中包括使全体人员充分理解人力资源信息系统的概念；考虑人事资料设计和处理的方案；作好系统发展的时间进度安排；
建立起各种责任制和规章制度等等。
其次是系统的设计与发展。其中包括：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构 ；说明用于产生和更新数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容；确定上计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的接口要求。
再次是系统的实施。其中包括 ：考察目前及以后系统的使用环境以找出潜在问题 ；检查计算机硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入－输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理量、对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。
最后是系统的评价。这包括 ：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求 ；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。
人力资源信息系统的用途之一是为人和资源规划建立人事档案。人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负，又可用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划是无用的。例如：如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测，显然对组织是无用的。并且我们也只有对未来人员的数量、技术及经验等有所了解，方能制定行动规划去解决预计的问题。
人力资源信息系统的用途之二是通过人事档案对一些概念加以说明。如晋升人选的确定、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训；肯定性行动规划和报告、工资奖励计划、职业生涯计划和组织结构分析。这些工作的完成都必须依靠人力资源信息系统。
人力资源信息系统的用途之三是可以为领导者决策提供各种报告。如用于日常管理的工作性报告：包括岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布，按消费水平划分的雇员福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性研究等等。总之，人力资源信息系统，是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化和更符合实际。
(二)人力资源供应控制
预测人力资源供应所面对的因素很多，如技术改进，消费模式及消费者行为、喜好、态度改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。当企业预测了未来的人力需要后，下一步就是分析人力供应问题。人力资源的供应来源主要是外部的劳动力市场和企业内部现有劳动力。
1.企业外部的人力资源供应源
外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。按理说，统计局应该提供社会整体就业情况、整体劳动、人事政策及增加劳动力的数量及素质等情况，随改革开放的发展，这些数据会逐步提供的。要分析整体劳动力供应数量是否足够，先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等等。
2.企业内部人力资源供应源
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。此外，企业内部的人力的移动。例如提升、转职等，现有人力资源是否已充分运用，亦是值得研究的。
分析内部劳动力供给时首先从现有职工着手，一般劳动力供给除了受社会劳动力市场供需情况的影响，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成职工损耗的因素加以分析。导致职工损耗的因素可分为职工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括可望转到其他企业、以求较高收入和较好的发展机会，社会就业机会多，职工到外边要找到较好的工作；以及职工心理问题；如职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等，都可导致劳动力损耗。“推力”包括企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减职工等；职工自身的问题，如某些青年职工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻、未婚、没家庭负担等，使他们常喜欢转换工作；工作压力大造成的，如由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成现职职工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成职工的不满流失；工作性质的改变，或工作标准的改变，也可使某些职工失去兴趣或无法适应而辞职。
3.人力损耗的处理
对人力损耗的问题，管理者可以利用库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。一般来说，企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力的成本低，而且从内部提升还可增加职工的士气及积极性。
企业能否有效地留住现有人才，可以利用人力损耗曲线研究其原因。一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系。在最初一段时间内，人力损耗会比较多，随时间的消逝，损耗的人数会急剧增加，主要是由于职工未能适应新的工作环境、企业的政策、工作要求及人际关系等，故离职率较高，甚至达到一个高峰。但过一段时间，离职率开始递减，原因是新职工过在同一年内离职的人数×100%在某一年内的平均职工的平均职工人数现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员原在职人员了适应期后，进入胜任阶段；职工不会主动轻易离职。事实上，由于解雇、自动离职、退休等原因，人力损耗现象是无法避免的。
在进行分析时，常用的人力损耗指标有以下几种：
（1）人力损耗指数
这表明员工离职率越大，则企业保留人力的能力越低。在估计未来人力供应时，必须考虑离职率的数字。一般说，当经济繁荣，劳动力短缺，失业率低，工作机会增加时，离职率亦相应增加。
（2）人力稳定指数
这个指数没有考虑人力的流动，只计算了能任职一段时间的人数比例。
（3）服务期间分析
这个方法用于分析职工职位、服务期间与离职情况等项目的相互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录职工的离任情况，搜集有关资料作横断面或纵向的分析。
（4）留任率
这项指标可用来估计未来企业内部人力供给的参考，如以横轴表示时间（或服务期间），纵轴表示留任率，则可得留任曲线。如图 5-5所示。留任曲线
在同一年内离职的人数×100%现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员×100%
可显示过去一段时间内，人力留任的趋势，若企业员工流动大，即表示什么企业人事不安，凝聚力低，管理层与工作层关系差，并导致产量降低，增加招聘、甄选及训练的费用。若流动率过少，则不足以产生新陈代谢的作用，于企业的发展也不利。
4.人力资源的合理利用
除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是年龄、缺勤、事业发展和裁员等四项内容：
（1）职工年龄分布。企业内员工的年龄分布情况对于职工的工资、升迁、士气及退休福利等的影响极大。举例来说，一个已踏入成熟或持续收缩的企业，职工的年龄分布偏高，老年职工占较大比率，由于工资与年资有关，所以年资越长，工资越高，此外对于退休福利与接班人的需求问题也较严重，此外还会影响到其他职工的升迁机会，进取态度及工作士气。
（2）缺勤分析
缺勤比值＝实际 100预测服务期间
图5-5
缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作意外、离职等。此外士气低落、生产率低、工作表现差、服务水准差等都可以反映缺勤的情况。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据。可以估计未来的缺勤程度，就会对未来的人力供给估计有较切合实际的分析结果。假如缺勤情况严重。就应对缺勤因素加以分析并改善，希望现有人力资源得以充分发挥作用，不致浪费。
（3）职工的职业发展。指导职工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要的一环。帮助职工了解到他们要以获得某些职位或晋升的机会，会使他们对前途充满合理的期望。
（4）裁员。当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力过剩，则裁员是无法避免的措施。这是国际上能通行的做法，裁员对企业是一种浪费，因为损耗已培养过的人才，无论对企业现有职工还是对已解雇的员工都是很大的打击，一项好人力资源规划必然没有职工过剩的现象出现，即使需要裁员也可以通过其他方法如退休、辞职等来平稳人力供求。还有其他方法如给予补偿金，鼓励年老职工提前退休，提供青年职工接受训练的机会以转迁到其他工作单位等也可以采用。
五、人力资源配备
人力资源的配备包括人力资源的选聘、使用、培训和考核等方面的内容，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、使用、培训和考核，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
(一)人力资源配备的意义
人是组织中最重要的资源，是构成组织各种要素中最重要的要素，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的，因此，人力资源配备作为一项管理职能，主要涉及的是对人的管理，其重要性是显而易见的。
1.人力资源配备是组织有效活动的保证
对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向，组织结构的建立，又为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能发挥正常功能的。由于人力资源配备不适当而组织不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑具有更大的重要性。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。因而组织的有效活动往往在很大程度上决定于主管人员的配备情况，决定于主管人员的质量如何。例如，在第二次世界大战期间，美国派遣到欧洲的第九步兵师，一度屡战屡败，师长更换频繁。当该师在诺曼底再次遭到败绩时，有人建议希莱特雷将军将该师解散，士兵编人其他部队。但希莱特雷认为，战场失利与士兵无关，第九步兵师的士兵与其他部队的士兵并无差异，所不同的只是领导该师的指挥官。经重新物色后，委派了一个领导才能卓越的指挥官，该师果然声威大振，不久就成为在欧洲战场上的一个主要战斗师。这一事例说明，组织中主管人员配备得如何，与组织能否进行有效的活动，能否最终实现目标关系极为密切，人员配备是一项涉及组织活动成功与否的极为重要的管理职能。
2.人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的人员落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织中，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥。同样，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其他管理职能能否顺利实现的关键。
3.人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素是人， 其中主管人员又起决定作用。因此，人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，同组织的发展息息相关。它是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，而且为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在20世纪50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
(二)人力资源的考选
组织中的任何工作都有一定的需求条件，只有具备相应条件的人员才能胜任。而要在具备相似条件的人群中选择最适当的人员，必须采用某种适当方法来检验。考试就是一种重要的选拔方法。它是了解候选人工作能力和知识水平的方法，考试结果体现候选人在能力、知识、专长上的水平和性格上的特征，然后依据工作所需的条件选择适当的人员。通过考试选拔人才有其局限性，因为，影响人的素质的因素十分复杂且不断变化。在某种意义上，与其说考试在选拔人才，不如说是在追求一种公平。
1.考选的基本程序
有效的人事考选，一是要注意考选的程序，二是要注意考选的方法。
（1）考选的程序就如同一排有顺序的栏栅
合格的候选人可以较顺利抵达终点，而不能达到终点的人则被淘汰。在考选过程中，究竟设置多少栅栏，就属于考选人考虑的事情。如果候选人都通不过，整个考选就会无效；反之，如果过低，任何候选人均能通过，其结果也是无效。此外，栅栏安排的多，考选的成本也就越高。因此，排定考选程序必须首先确定栅栏的种类，如申请表、心理测验、专业考试、口试和身体检查等，同时要注意考选种类要以用人的目的和要求为依据。
（2）收集有关候选人的资料
①申请表。申请表是收集候选人有关资料最常用的方法，一般从申请表中可获得健康、教育、工作经验、社会关系等资料。
②候选人原工作单位的评价资料。在同一地区或同行业的组织之间，人力资源部门之间应相互沟通与合作，了解原单位候选人的评价意见和候选人离职的原因，有助于真实地了解候选人的情况。
③观察。观察在考选程序的最后决策中具有定性的作用。面谈就是观察的主要方式，在组织中被普遍采用。把观察和考试相结合是组织考选程序的常用做法。
（3）对考选结果的解释
人力资源部门对上述申请表等资料和考试结果的解释与取舍，是考选程序中非常重要的一环。按照工作所需条件，决定测验或考试乃至面谈的内容，是考选的标准。但由于有多种因素影响考试的真实性，考试的成绩未必能代表应考人的知识与能力，在这种情况下就要进一步的分析和判断。也就是说，不要将考选的标准绝对化。而必须保持相当的弹性，为组织的解释和取舍留有充分的余地。
（4）报告与记录
每项考选程序都应有记录和报告以综合说明考选过程及结果。可以将考选的结果分为录用与不录用两个部分，录用部分的记录是建立人事资料的开始，从此纳入人事资料的系统之中，没有被录用的候选人的考选记录也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，录用的候选人可能由于种种原因不能报到工作，在人数较少的情况下，企业为节省考选费用，可在未录用的候选人中选拔替补。第二，可作为考选程序分析研究的事实资料，以便改进考选的技术和方法。第三，用作以后考选的辅助资料。
2.考选的基本方法
组织中的职位空缺必须尽快得到补充，但求职者是否具有满足该职位所要求的条件，以及在候选人超过所需人数的情况下如何择优录用，这就要求助于科学的考选办法。可以说，考选是一种尺度和预测。考选方法就是测量人的能力、性格、爱好与成就，决定其目前的水准，以此来预测其将来可能在工作上的成绩与发展。考核尺度的根据是事实和资料，预测则是对事实和资料的分析和判断。因此，所谓考选的方法是有计划地收集事实和资料的方法。考选的种类较多，这里仅介绍一些较重要的方法。
（1）测验
所谓测验，一般是指用文字的表达方式来了解所需要的事实与资料。测验本身是一种工具，用以测量应试者的心理素质和能力。一项有效选拔新进人员的测验必须把握以下四个因素：第一，测验本身的有效程度；第二，测验本身的可行程度或可信程度；第三，录取的比例；第四，录取人员担任工作后的满意程度。
（2）一般能力测验
①语文测验：常识、理解、数学推理、记忆跨度等。
②操作测验：完成图画、图片排列、实物并接、方块设计等。
（3）特殊能力测验
测验的目的在于测量种种特殊能力，如语文推理、数学能力、空间关系、文书速度。
（4）视觉测验
视觉对任何行业都具有不同程度的重要性。例如，纺织工必须具备敏锐的近距离视觉，并需要保持长久的注意力；司机需具备远距离和辨认方位的视觉；电子装配工需要装配不同颜色的线路，因此必须具备良好的辨色能力，等等
（5）测验的有效度与可信度
一个健全的测验必须具备一定的有效度和可信度两个基本要素。有效度是指测验的结果与所希望达到目标的吻合程度。有效度可分为两种：一为形式有效度；一为试验有效度。形式有效度就是测验在性质上与收集方法上与事先所建立的标准相一致，形式有效度一般由人力资源管理的专业人员与有关专家评审。试验有效度是指测验能否达到预期要求的程度，例如测量一个人的操作能力，如测量结果与实际的作业成绩相一致时，此测验就具有试验有效度。人事测验特别重视测量的实用性，以有效地用来达到甄选员工的目的。
测验不仅要有相当高的有效度，同时还要具有可信度，如果可信度很低，则测验也就无有效度可言。测验的可信度（可靠程度）体现在两个方面：
①测验本身的一贯性，即如果发生误差，乃是由于应试者表现上的不稳定，而不是由于测验本身性质的差异造成的。
②一次测验与多次测验的结果大致相同，具有稳定的预期。需要指出的是，可信度不是绝对的，而是一个不同程度的问题。因为任何测验都不可能是绝对可靠的，只是误差大小的区别而已。可信度的重要意义在于使我们了解测验结果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相当满意，如果低于 80%，在没有了的测验时也可以作为参考，但对于测验所得的分数不宜寄予过高的依赖。
在组织应用人事测验以考选员工的实际工作中，测验的有效度和可信度都是以相关系数来表示，其差异范围在0至±1之间，一般来讲，测验必须先具有相当的可信度，然后才可以预测有效度，但是可信度高的测验并不一定保证高的有效度，因为可信度表示测验本身可靠的程度，而有效度则涉及到测验所测量的内容是否与工作的决定因素发生关联的问题。如果测验的目标侧重个人职业的指导以分析其性格和能力时，则测验的有效度越高，其指导正确的可能性越大，故应特别重视有效度，有效度越高越好。如果测验目标是为了考选大批新进人员，为了达到考选的目的，通过具有一定有效度的测验而录取的人员比未经测验而录用的人员的实际绩效好，那么人力资源管理人员在即使测验有效度不高的情况下也可以使用，因为这毕竟比漫无目标的情况好。
(三)主管人员的选聘
主管人员的选聘是人力资源配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。主管人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的因素。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。因此，组织能否选拔和招聘到合适的主管人员，是关系到组织活动成败的一项重要工作。
1.选聘的依据
选聘主管人员，首先必须明确选聘的依据是什么，也就是根据什么标准来选聘。总说应该是德才兼备，但是从具体看待管理职位来说，我们认为，选聘的依据可以概括为以下两个方面：职位本身的要求及主管人员应具备的素质和能力。
（1）职位的要求
为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去主管职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计中的职位说明书，对各职位（或职务）已有了总的规定。在选聘主管人员时，我们还可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求，职务分析的主要内容通常有：这个职务是做什么的（即目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？
在确定某一主管职位的具体要求时，有以下几点值得注意：
①职位范围应该适当。一个职位范围如果规定得过窄就没有挑战性，没有成长的机会，也没有成就感，优秀的主管人员会因此感到厌烦和不满意。当然，职位范围也不能宽，否则会使主管人员无法有效地进行工作。
②职位工作量应饱和。如果某一职位的工作量不饱满，将会使主管人员意识到自己没有被充分利用。结果就可能导致他们过多地干预下属人员的工作，给下属执行自己的任务带来一定的麻烦。
③职位应当反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各项任务为出发点来规定。因此，职位的具体要求除了在工作方面作出清楚的规定外，在方法上还要容许有某些灵活性以发挥个人的特长。
（2）主管人员应具备的素质和能力
主管人员个人的素质和能力，是选聘主管人员中非常重要的一个方面。
①个人素质。对于一个主管人员来说，个人素质如何是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。早在20世纪初，法约尔就提出作为主管人员的个人素质应该包括以下几个方面：身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验。
②管理能力，即完成管理活动的本领。它的涉及面非常广。美国管理学家哈罗德·孔茨和罗伯特·卡茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类：
a.技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。
b.人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作并自由发表意见的环境的能力。
c.规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划果断地作出正确决策的能力。
d.认识、分析与解决问题的能力。
随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。一般地，组织能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的。而其他两种能力则是随着组织层次的上升，技术能力所占的比重相对变得较小，而规划决策能力所占的比重相对而言则变得较大。
2.选聘的途径
选聘主管人员的途径，不外乎有两种：（ 1）从组织内部提升（“内升制”）；（2）从组织外部招聘（“外求制”）。
（1）内部提升
从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一人将从较低的职位选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究从而选出合适的未来主管人员。
①许多组织都先赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：
一是由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚，因此，一般来说，人选比较准确；二是被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作；三是可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能；四是组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，要提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；五是可使组织对其成员的培训投资获得比当初投资更多的培训投资效益。
②尽管“内升制”有许多优点，但它也存在一些不可忽视的缺点。
a.当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。
