b.容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展不可缺少的因素。
c.因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
（2）外部招聘
从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。
①“外求制”的长处和优点是：
a.有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。
b.可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。
c.可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。
d.大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
②“外求制”的缺点是：
a.如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。
b.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
c.由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
从以上对主管人员选聘途径的分析来看，主管人员的选聘，无论是“内升制”，还是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再进行提升。
总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制” 招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。
3.选聘的程序与方法
在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制定了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。
选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在实施时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。
（1）选聘的实施程序
①负责人员配备的主管人员和人事部门，根据主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出来作为候选人的名单。
②获取有关的参考资料。候选人参考资料的获得有两条途径：
a.从候选人的申请表中获得，亦可从候选人的档案以及推荐信、证明书、工作鉴定等一些个人提供的资料中获得。
b.面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手资料，例如仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等等。面谈可以举行一次，也可举行多次，以便进一步了解情况。面谈一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。事先拟定好的问题大多是：最近担任的职位中，具体的任务和职责是什么？在这个职位中取得了哪些成绩？这些成绩在多大程度上是由于自己的努力？别人的贡献是什么？对于你过去的职位，哪些你喜欢，哪些你不喜欢？为什么要变换职位？等等。对拟定和未拟定的问题，具体与候选人面谈的主管人员就主动性比较大，可随机地问一些问题。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些显然不合格的候选人，但其不足之处是容易受候选人表面现象的影响。
③举行测验。进一步了解候选人各方面的素质和能力。通常的测验有四大类：
a.智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；
b.熟练程度和才能测验。其目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；
c.业务测验。目的是发现候选人是否适宜担任的职务；
d.个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。
④体格检查。
⑤上级主管批准。
（2）评审中心的方法
近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司开始的。
为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3～5天的时间，参加一系列实习。
4.选聘的原则和应注意的问题
（1）选聘过程中应遵循的原则
要做好选聘工作，在选聘工作过程中，首先有两条重要的原则需要遵循。
①公开竞争原则
公开竞争原则可以表述为 ：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。按照这一原则，就是要将组织的空缺职位向一切最适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁，这样才能保证组织选到自己最满意的人员。要保证公开竞争能够实行，大前提是人才流动。如果人才不能流动，那么公开竞争实际上也是做不到的。
②用人之长原则
用人之长原则可以表述为 ：在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。人无完人，每个人都有其长处和短处，只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好，组织也才能获得最大的益处。因此，选聘主管人员，关键在于如何根据职位要求，发挥个人的长处，既使候选人能够各得其所，各遂其愿，人尽其能，又能使组织得到最合适的人选。
（2）选聘过程中应注意的问题
在选聘过程中，除了要牢记以上这两条重要原则之外，还有一些问题需要给予充分的注意。这些问题主要是：
①选聘的条件要适当
在主管人员的选聘工作中，选聘的依据或条件很多，这些依据或条件有如一排排有序的栅栏，合格的候选人可能顺利地通过每一栅栏，通不过的候选人便要被淘汰。栅栏的个数越多，花的时间就越长，费用也越高，候选人通不过的机会也越多。同时，栅栏定得越高，通不过的候选人越多。如果所有的候选人都可通过栅栏，将意味着整个选拔过程的失败；反之，如果栅栏定得太低，所有的候选人都可通过，则其结果也毫无意义。因此决定选聘的依据和条件，一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位的性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计，这样才能既不至于浪费大量的时间、精力和费用，又能够得到组织所需的合适的主管人员
②对选拔人员的要求
不同的主持选拔的人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，为了保证评价与选拔的客观性和准确性。具体主持选拔的人员自己应该首先具有较高的素质和能力，并且还要有伯乐的慧眼，这样才能既做到对候选人不偏不倚，评价公正客观，又能慧眼识真才，从而为组织选聘一流的人才。
③要注意候选人的潜在能力
有些人在担任现职工作干得不错。但当被提升到高一级职位时就显得不能胜任了。按照“彼得原理”的说法，如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的地位，以致这人终于“被升过头”。出现上述的现象，显然是危险的。但是，若不这样步步提升，也可能出现另一种情况，那就是主管人员的才能可能得不到充分发挥。因此，这里就有一个正确估计候选人潜在的能力的问题。例如，将被提拔的候选人是否有能力处理更大的、更复杂的事务？是否能领导更多的人？是否具有战略头脑等等。只有既考察他在现有职位中表现的才能高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，才能既避免那种“提过头”的危险，也不至于浪费人才。
④要敢于大胆启用年轻人
在主管人员的选聘和利用上，要根据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展，是有非常重要的战略意义的。他们思想敏捷，精力充沛，是组织自下而上与发展的不可缺少的力量。在现实生活中有些人总觉得年轻人“太嫩”，总是不放心，不敢委以重任，不敢放手使用。这种状况在不少组织上都有不同程度地存在着。当然，不可否认，年轻人缺乏经验，但经验是在实践中取得的，如果不委以重任，怎么能使他们得到锻炼和提高呢？因此，既然启用年轻人的意义如此重大，那么在主管人员的选聘过程中，就要有意识地大胆提拔他们、使用他们，重点培养他们，使他们在重要的岗位上尽快地成为更成熟、更富有经验的优秀的主管人才。
六、 人力资源规划政策及评估
（一)人力资源规划政策及措施
根据人力资源供给与需求预测结果的比较，制定相应的人力资源政策和措施。这种政策有两大类 ：一是制定解决人力资源短缺（即供给不足）问题的计划、政策和措施；二是制定解决人力资源过剩（即供给过剩）问题计划、政策和措施。
1.制定解决人力资源短缺规划
预测组织的人力资源短缺时，就应着手制定相应的弥补短缺规划。其备择方案：
（1）将员工调往空缺岗位；
（2）培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺；
（3）延长员工的工作时间；
（4）提高员工的生产效率；
（5）雇用非全日制临时工，如已退休者；
（6）雇用全日制临时工；
（7）雇用全日制正式工；
（8）超前增加生产。
其实，解决人力资源短缺最有效的一种方法是充分调动现有员工的积极性以提高生产效率。这可以通过奖金奖励；提高员工技能、重新设计工作过程、改进技术设备等得以实现。
2.制定解决人力资源过剩规划
预测人力资源过剩时，就应采取相应的办法，尽量消除由过剩带来的影响。一般而言，备选方案为：
（1）关闭组织（如关闭工厂等）；
（2）永久性辞退员工；
（3）鼓励提前退休；
（4）通过人力消耗减少人员和转移劳动力；
（5）重新培训和调动；
（6）临时性辞退员工（随之减少或停发工资）；
（7）减少员工工作时间（随之减少工资）；
（8）由两个或两个以上的员工分担同一工作和任务（随之减少工资）。
(二)人力资源规划效益评估
每个组织都对人力资源规划在帮助组织实现目标过程中所体现出来的效益进行评估，其主要方面是投入成本与产出效益分析。当然，用定量方法检查投入成本较易，衡量非定量化的产出效益就不太容易了。因此，在评估人力资源规划效益时，还得考虑：
（1）在制定组织发展战略、目标、计划和任务的过程中，人力资源规划发挥了多大的作用；
（2）管理人员在制定目标和任务及方针、政策与措施时，是否愿意听取人力资源管理人员的意见；
（3）人力资源管理人员在制定和执行规划时，能获取和提供哪些信息；
（4）当然，对人力资源规划实施中的招聘、挑选、培训与发展的投入成本与产出效益是可以通过计算机计算的。
七、人力资源规划的预算
（一）人力资源预算的含义
预算是数字化的计划。人力资源预算是计划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，从而可用来指导从事人事职能的人们的行动。而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础。因此，人力资源预算不仅有利于人力资源的计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。
(二)制定人力资源预算应注意的环节
1.人力资源预算必须了解的总是
(1)要雇用、培训、审议和调动多少人？要向多少人支付养老金？
(2)需要哪些娱乐活动、社会活动和体育活动计划？各需多少奖金投入？
(3)要举行多少次劳资恳谈会，多少次集体谈判？费用多少？
(4)多少工人有可能出事故生病、遇到不幸或需要住院治疗？费用多少？
(5)需要多少管理人员、技术人员和职员来完成人事职能？需要支付他们多少工资？
(6)需要什么场地、设备和其他资源来完成人事职能诸如办公费、广告费、差旅费、电报、电话费等所需费用多少？
显然，对上述问题的回答与公司对人事关系所采取的基本态度有关。例如某家公司相信，在公司大楼中为进行宗教祈祷的人提供便利的做法是可取的。这样，该公司就应准备支付这笔费用。而另一家公司则对此不以为然，则在预算中不予考虑。
2.人力资源预算时的沟通
通常的做法是要求组织中的基层呈交预算报告，经过上级的复审，再报最高管理部门进行综合审查，看其是否与公司的总体规划一致，最后再把修改好的预算报告交还基层。在与预算有关的所有当事人都感到满意之前，经常是要这样上下反复多次。这种充分的沟通，不仅保证了预算的质量，也促进了有关部门和人员在人事工作指导思想上形成共识。
3.将计划的缺口、不平衡和重复现象减少到最低限度
在预算期末，可将实际费用填写在预算额旁的一栏中，并进行比较由此便能分析偏差的大小及其产生原因。这至少有3个好处：(1)判断谁该受奖，谁该受罚；(2)总结经验教训，以利于下一计划期的预算工作； (3)将有关数字与其他公司或整修行业平均数字进行比较，有利于找出差距，进一步改进本单位的人力资源开发与管理工作。
八、 人力资源计划的控制
为了确保人力资源计划项目的正确实施，需要对其进行监督和控制，以便及时纠正偏差。
(一)确定评价指标
为了做好控制与评价工作，必须确定评价指标。一般来说，对人力资源规划进行评价的指标主要有：
——实际人员的配置水平和对这种配置应达到的水平、要求；
——劳动生产率水平和既定目标；
——实际人员的流失率和满意的流失率；
——项目实施和行动计划；
——项目实施结果和预期结果；
——劳动力成本和项目成本及预算；
——项目的成本收益率。
(二)绩效监控
确定评价指标后，还需要对系统运行不断进行跟踪、反馈、保持预定的运行方向。企业普遍运用的监控方法有很多，其中包括 ：检查现有工作做法的成本、职员和管理部门对工作结果的看法；对各种决策的成本及变化类型进行测量和分析等等。
(三)纠正偏差
如果了解到现实的绩效与预定的目标相比有偏差，就必须了解产生偏差的原因，并根据不同情况纠正偏差。一般情况下，产生偏差的原因无非有两种：一是原定目标与绩效标准不现实；二是员工的行为、能力、技能与绩效标准不符。如属于第一种原因，企业应提高目标和绩效标准的准确性和可行性；如属于第二种原因，企业应制定人才培训和开发方案，改进工资制度和激励方案，提出纪律和政策要求，提高自主权等。
(四)控制程序
控制与评价一般按以下的程序进行：
——根据企业目标确定人力资源规划的目标。
——检查人力资源规划过程的各种政策、方法、方案和其他要素，包括预测、制定方案信息系统等所有方面。
——把现行做法与人力资源目标进行比较。
——运用具体的评价技术和手段进行评价。
经典制度
人事管理计划制度
一、人事计划的重要性
1.企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
2.企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
3.企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
4.由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或予以补充。
5.由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。
二、制定人事管理计划
1.人事管理的循环
人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2.人事计划的各种项目
（1）制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
（2）公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。 ⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3.长期人事计划
（1）人员长期需求计划与人员所需短期计划。
（2）长期教育计划。
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
三、人事管理计划的内容
所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按未来人力的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1.人力需求的预测
为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
（1）因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
（2）因现有人员离职或退休所需补充的人力。
（3）因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2.人员招聘计划
针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：
（1）计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人员。
（2）计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
（3）确定招聘的方式。
（4）寻求招聘人力的来源。
（5）对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。
3.人员培训计划
人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：
（1）新进人员训练计划。
（2）专业人员训练计划。
（3）各级主管培训计划。
（4）一般人员训练计划。
（5）选送人员进修计划。
4.人力运用计划
企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：
（1）人员生产率分析。
（2）人力结构（年龄、学历、工作类别等）的分析。
（3）人事经费的分析。
人力资源计划管理办法
一、人力计划可分短期、中期、远期三种，短期以一年为限，中期则以三年为限，远期则以五年以上为限。
二、不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月内编制完毕。
三、其中期及远期者也需每年调整编制。
四、由人事部门制定人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
五、由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求、招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
六、人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
人力资源管理计划编制办法
一、数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
（1）工时研究
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
（2）业务推算
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
（3）相关与回归分析法
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
二、素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件。
②有必要分类时，可按其工作性质分为“电机工程师”、“机械工程师”“会计师”等，分别制定其所需的资历条件。
③个别制定。个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于“工作说明书”（或称“职位说明书”）中，以作为编制人力计划及招聘人员的依据。
人力资源需求量测定办法
一、根据公司编制人力规划的要求，公司全部职工划分为以下六类：
（1）管理人员；（2）工程技术人员；（3）工人，包括基本生产工人和辅助工人；（4）学徒工；（5）服务人员；（6）其他人员。
二、管理人员的需要量，按生产工人的比例和组织机构的定员来确定。
三、工程技术人员需要量，按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。
四、基本工人的需要量，根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。
五、辅助工人的需要量，根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。
六、学徒工的数量，根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
七、其他非生产人员需要量，一般根据公司生产经营具体情况特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
人力需求预测办法
一、公司职工的需求预测是需要对人力需求进行预测。
二、职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
三、职工需求预测的基本方法有以下两种：
1.经验估计法
就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
2.统计预测法
是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
人力供给预测办法
一、为满足公司对职工的需求，必须对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
二、职工供给预测一般包括以下几方面内容：
1.分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
2.分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
三、影响职工供给的因素可以分为两大类：
1.地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况； ③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
2.全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。人力资源确定办法
一、确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。
二、进行工作分析
通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
1.开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
（1）正确、完整地确认工作的实体;
（2）正确记述已确认的工作所包括的全部内容 ;
（3）明确提出职工完成该项工作的必备条件。
2.一般来说，一项工作分析要包括以下项目：
（1）工作的内容；
（2）工作的职责；
（3）与公司内部其他工作的关系；
（4）工作的“应知”、“应会”；
（5）经验、年龄、教育程度的要求；
（6）技能的培养；
（7）徒工见习制度；
（8）工作环境条件。
3.工作分析过程可分为以下几个步骤：
（1）对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；
（2）对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；
（3）对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
（4）对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
三、制作工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。
（1）工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其他工作区别开来;
（2）工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项 ;
（3）所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容 ;
（4）其他的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。
四、制定工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制定工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。
五、确定工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。
六、公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其他招聘方法。
工作分析管理制度
一、工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。工作分析的成果便是撰写成“工作说明书”及“工作规范”，此项资料在人事管理上有下列用途：
（1）在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。
（2）在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。
（3）在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。
（4）在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。
（5）在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
二、工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项：
（1）收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。
（2）选择具有代表性的工作加以分析。
（3）收集工作各项分析资料。
（4）撰写工作说明书。
（5）撰写工作规范。
三、工作分析方法
进行工作分析需有训练有素的专业工作分析人员。工作分析一般采用下列方法进行：
（1）观察。
（2）问卷。
（3）面谈。
四、工作分析的项目
工作分析包括以下项目：
（1）工作名称。
（2）聘请人员数目。
（3）工作公司。
（4）执行的工作。
（5）职责。
（6）工作知识。
（7）智力的应用。
（8）经验。
（9）教育与训练。
（10）熟练及精确。
（11）装备、器材及补给品。
（12）与其他工作的关系。
（13）体能要求。
（14）工作环境。
（15）工作人员特性。
（16）工作时间与轮班。
五、制定工作说明书与工作规范
1.撰写工作说明书，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
2.工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。
3.为了简化，工作说明书与工作规范都合并在一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
□检查
5.工作地点
6.部门名称________
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。时间任务
9.上述各项任务持续了多长时间？
10.列出所使用的机器和设备有及工作环境。
11.进行管理所花费的时间百分比（培训雇员、分配和检查工作） %
12.标明下级人员数目
13.我保证上述岗位描述是我本人所定，并尽可能地详尽和准确。
部门工作分析描述表
职位描述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
5.工作地点
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。
时间任务
日期：________
签名：________
职 位 描 述
14.指出上述各项中哪些不够详尽和准确。
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
部门工作分析描述表（续）
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
工作分析调查表
性别 姓名 部门 职称 现任职务（工作）直接上班 进入公司时间 工龄 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间
