五、建立以人为本的人力资源管理体系
(一)人力资源管理体系的确立
图1-4所描述的分析方法只是一个对人力资源管理政策的决定要素和结果所做的大体勾勒。从图中可以看出，人力资源管理政策有两个主要的影响要素：具体情况要素和利益相关者的利益。讲到具体情况要素时，我们指的是下面这些力量：法律和社会价值观、劳动力市场条件、工会、劳动力特征、经营战略、管理理念和任务技术。这些都是在环境中、在公司内部存在着的。这些要素在相关者的利益股东管理层雇员群体政府社会工会 人力资源管理政策形成时扮演着约束的角色，同时，有可能受人力资源管理政策影响。人力资源管理政策被众多的利益相关者的利益影响，并且实际上也应该被它们影响。这些利益相关者包括股东、管理层的员工、工会、社区和政府。除非这些政策被所有的利益相关者影响。否则，从长远来看，企业会在满足所有这些利益相关者的需要上遇到麻烦，并且，作为一个组织机构，将遭到失败的命运。
图1-4 人力资源管理范围示意图
人力资源管理政策影响着组织上一定的直接产出，并且有一定的长期后果。经理们作出的政策选择影响着员工总的能力、员工投入情况，雇员目标和组织上目标间一致性的程度以及人力资源管理实践总的成本-收益情况。“4C” 并不是人力资源管理政策的决策者在评价人力资源管理的有效性时可能感到有利益相关者的利益股东管理层雇员群体政府社会工会长期效果个人福利组织有效性社会福利价值观用的全部标准，但他们却是比较易于理解的几个标准。
人力资源管理政策选择
雇员影响
人力资源流动
报酬体系
工作体系人力资源产出
投入
能力
一致性
成本-收益
具体情况要素
劳动力特征
经营战略和条件
管理层理念
劳动力市场
工会
任务技术
法律和社会
从长远来看，努力增进所有“4C”会带来个人福利、社会福利和组织有效性都得到改进的可喜结果。所谓的组织有效性指的是一个组织对环境作出反应和适应环境的能力。这样一来，我们的意思是，人力资源管理有广泛的后果，而不仅仅是上个季度或上一年所有者权益的回报。实际上，相对来说，这些短期的目标往往较少地受到人力资源管理政策的影响。这样一来，人力资源管理政策的形成就必须结合进这种长期的观点。
在考虑人力资源管理政策是否增进了组织业绩、员工福利或社会福利的表现时，“4C”在分析这类内部关联的复杂问题时应该被考虑。
(1)员工投入
人力资源管理政策在何种程度上增加了人们对他们的工作和他们组织的投入？投入的增加不仅会使雇员对组织的忠诚度增加，增进企业的业绩，还能使个人的自我价值、尊严、精神状态改进，身份提高。
(2)员工能力
现在和将来，人力资源管理政策在何种程度上吸引、保留和（或）发展了具备组织和社会需要的技能和知识的人？当所需要的技术和知识有了及时的供给时，组织会受益，雇员会感到个人价值和经济福利的增进。
(3)成本-收益
一个给定政策以工资、收益、营业额、旷工、罢工和诸如此类形式表现出的成本-收益如何？这些成本可以从组织、个人和作为整体的社会的角度来考虑。
(4)一致性
人力资源管理政策和实践在管理层和员工之间、不同的员工群体之间、组织和社区之间、员工和其家庭之间以及个人之间产生和维持的一致性的程度如何？缺乏这些一致性将使管理层在时间、金钱和能量上付出高昂代价，将产生低水平的信任和共同意愿，并且可能产生紧张的关系和其他精神方面的问题。
(二)人力资本与经济增长
经济增长是指一个国家或地区在一定时期内生产的产品和劳务总量的增加，是以货币形式表示的国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张。推动经济增长的主要因素有资本（物质资本和人力资本）、劳动、技术进步等等。其中，人力资本对经济增长起着决定性作用。这是由于人力资本不同于自然资源和物质资本等被动的生产要素，它属于积累资本，是开发自然资源，建立社会、经济和政治组织并推动社会进步的最积极、最活跃的能动力量，是促进经济增长和社会持续发展的最终基础。
世界发展史表明，各国在其发展过程中，不同国家经济增长率的差异，并不主要是由资源禀赋、物质资本等的差异引起的。一个国家的经济实力乃至综合国力的强弱，往往是与其人力资本状况密切相关的。例如，作为当今世界综合国力最强的美国和经济大国日本，其人力资本的投资及积累均在世界上占极大优势。人力资本的发展，不仅是导致和推动经济增长方式转变的根本动力，而且是经济发展的决定性因素。具体说来，人力资本对经济增长的作用有如下几个方面：
1.人力资本是推动产业结构变化和产业发展的决定因素
战后，工业发达国家的产业结构发生了显著的变化。第一、二产业的产值和就业人数在整个国民经济中所占比例下降，而第三产业的产值和就业人数则急剧上升。20世纪80年代以来，这些国家的产业结构进一步高级化和软化，高技术产业，特别是信息产业，已经成为经济增长的主要动力，不仅扩大了就业机会，而且使得传统产业的效率倍增。造成上述变化的因素是多种的，如收入水平、价值结构、资源条件、经济体制、人力素质和科技进步等，起决定作用的是人力素质的提高和科技的进步。随着劳动者智能、技能和科技文化素质的提高，工农业生产的技术基础被现代高技术、新技术所武装，就可以在节约物化劳动和活劳动的情况下得到同样数量和质量的产品，或改进生产工具及原材料的质量，或开发出新产品，即可以通过减少要素投入增加产出的方式，使物质资本得到有效利用，市场得到扩大，劳动生产率得到提高。这样，在第一、二产业就业人数减少而产值增加的情况下，为第三产业的发展提供了物力、财力、人力等资源。鉴于世界产业发展对劳动者素质的要求越来越高，一些经济发达国家和新兴产业发展较快的国家，都非常重视脑力劳动者在就业人口中的比重，并因此大力发展教育，加大人力资本的投资与积累。高素质的人力资本，不仅是推动产业结构高级化和产业发展的决定因素，也是衡量经济发展水平的重要指标之一。
2.加大人力资本积累是落后国家或地区赶超发达国家或地区的首要因素
日本自明治时代开始实施“教育立国”战略和“人才至上”政策，积极发展国民教育，增加人力投资，使人均受教育程度由4学年增至9学年，为经济和社会发展奠定了人力资本基础。20世纪70年代中期以来确立并实施了“技术立国”战略，使日本的经济迅速崛起，发展成为当今世界上的经济强国。新加坡近几十年来经济发展迅速，成为世界市场上最具竞争力的国家之一，1965～ 1990年平均GNP增长率高达6％以上。这主要是由于新加坡既重视物质资本的投入，更加注重人力资本的投资与积累，加之制定了正确的出口导向型战略的缘故。1965年，新加坡就已普及了初等教育，其公共教育支出一直在政府财政支出中仅次于国防，并以每年30％左右的速度递增。1960～1990年的30年中，GNP增长12．9倍，而其公共教育投资增长15．7倍，超过GNP增长2．8 个百分点。人力投资的大量增加和人力资本积累的快速扩大，提高了新加坡的劳动生产率，保证了经济的高速稳定发展。
3.发展人力资本是实现经济增长方式由粗放型向集约型转变的关键
人力资本的发展，意味着劳动者知识和技能水平的提高以及生产能力的增强，对生产过程及其要素的认识更加深刻，对机器设备的运用更加有效，将导致生产过程中有效劳动的增加和物质资本利用效率的提高。这就是说，人力资本的发展，一方面会直接提高劳动边际生产力，另一方面通过要素更有效的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱和抵消资本收益递减规律的影响。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地边界外移。而且，由于科技知识对于经济作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势。因此，大力发展人力资本，充分发挥劳动者的智慧和科技知识在经济发展中的作用，是实现经济增长方式集约化的关键。
(三)知识经济与可持续发展战略
知识经济是一个有别于以前经济的新概念，它的兴起不仅正在改变着西方发达国家的产业结构，同时也势必影响发展中国家的经济结构，对前者来讲，知识经济是工业经济发展的必然趋势，对后者来说，知识经济的出现是挑战，同时也是发展和机遇。面对这种挑战和机遇，一个拥有持续创新能力和大量高素质人力资源的国家将具备发展知识经济的巨大潜力，完全有可能乘势而上，赶超发达国家。而对于一个科学储备少，缺乏创新能力，缺少人才资源的国家，将无缘搭上知识经济的快车。
知识经济是可持续发展的前提和基础，可持续发展既是知识经济发展的过程，也是知识经济发展的目的。
知识经济区别于先前那种高耗低效的工业经济，是面对稀缺的自然资源，谋求新的发展生机的一种新型经济模式。人类社会已经经历了自然经济、农业经济、工业经济三个漫长的时代。今天，人们正在从工业经济向知识经济转变的过程中。“知识经济”同以往的工业经济相比，各国之间的差异不再只是简单的“穷与富”、“快与慢”、“灵活组装与复杂迟钝”的区别，它的最大特点就是在配置相应的资源与资金的基础上主要依托智力资源，发挥知识效能或有效信息的积累和利用。从工业经济的以技术为主要驱动力转变到以知识经济的投入无形资产为主、把知识作为第一驱动力的经济。另外，这种经济是在世界经济全球化中进行的，是促进人与自然协调、可持续发展的经济。因此，这更能体现经济发展及人类进步的价值规律，更具个性。今天，新一轮国际竞争的焦点正转向知识经济，以信息和通讯产业为代表的知识型产业成为世界经济的新的增长点，并成为新动力、新资源。以致人们都在惊呼力量的转移。知识化，全球化，网络化，数字化以至虚拟化等，都是新经济的主要特征，新的知识观念、知识价值、知识生产、知识传播、知识转移、知识功能和知识经济，日益受到人们关注。
作为另一个热门话题的“可持续发展”也已成为各国决策者们的共识，并以其崭新的价值观被正式列入国际发展议程。我们讲的可持续发展就是试图谋求一种经济社会与自然环境的协调和谐的发展，是由工业文明向生态文明的飞跃。可持续发展既是社会发展的过程，也是发展的目标。作为过程，我们一般是指人类从传统社会向未来社会的转变，可持续发展是发展与可持续的统一，二者相辅相成，互为因果。放弃发展，则无可持续而言；只顾发展而不注重可持续，长远发展将丧失基础和前提。因此，它是建立在社会、经济、人口、资源环境相互协调和共同发展的基础之上的，过程的核心是“协调”。作为目标，可持续发展追求的是近期目标与远期目标的一致性，不仅安排好当前的发展，还要为子孙后代着想，这就是目标的“一致”性。一个“协调”，一个“一致”，构成了可持续发展的灵魂。
依据可持续发展的思路和知识经济的特点，不难看出，知识经济是可持续发展的前提和基础，而可持续发展则是知识经济的发展过程和目的。
(四)发展中国家发展知识经济的对策
1.前期投资方面
（1）知识市场化和产业化
要改变知识分子“清贫”的局面，诚然要立足于国家的财力使知识分子的待遇逐步提高。但是，最根本的办法，还是要实行知识市场化和产业化，把知识分子自己的知识作为生产要素参与分配，转化为价值和力量。一位哲人说过： “社会的劳动生产力，首先是科学的力量”。知识和科学将成为经济增长的源泉。为此，应当确立科技成果的商品化地位，培育技术市场，引进市场机制，促进科技与经济的结合。应该提倡知识分子创办知识型企业，包括高科技产业和高效率管理的咨询服务业等。应当大力培养高技术研究与开发的队伍，造就一批科技企业家。对从事研究、开发、产业化的人员建立不同的评价标准，使其各得所需，各展所长。应大幅度提高高技术研究与开发人员的津贴，对作出突出贡献的人员实行重奖，授予荣誉称号。应鼓励以知识作价入股，让知识分子先富起来。
（2）落实科教兴国战略，实行“学而优则教，教而优则富”
实施科教兴国战略，必须优先发展科技、教育事业，促使科技进步对经济发展的贡献率有显著提高，培养和造就一支高水平的科学技术队伍，大幅度提高自主创新能力，迅速掌握重要产业的关键技术和系统设计技术，力促经济建设、社会发展转向依靠技术进步和提高劳动者素质的轨道，力促重大学科和高技术的一些领域的科技实力尽快接近或达到国际先进水平。
科教兴国，教育是基础，教师是关键。要改变千百年来“学而优则仕”的传统观念。真要淡化“当官心理”就必须从淡化“当官环境”开始。要彻底改变“官本位”，把最优秀的人才吸引到教育岗位上来。因为教师是“工作母机”，只有聚集最优秀的人才做教师，才能培养出各行各业的优秀人才，也才能培养出优秀的“仕”。如何才能吸引优秀人才从教？当然首先要求教师有奉献、敬业精神，但也不能忽视“人往高处走”的规律。因此必须把教育岗位放在“高处” 才能吸引人才。
（3）提高教育效率和科技效率
科教兴国，不但要加大对教育和科技的投入，它不仅包括人力、物力、财力的投入，还应该在现有投入的基础上，力争增加产出，力争实现“低投入、高产出”。经济建设中有许多“重复建设”项目，互相“撞车”；教育和科学研究中也有许多“重复建设”，互相“撞车”，甚至相互抵消力量。教师确实“清贫”，但也确有比较“清闲”的，实际上往往是互为因果。提高效率，是解决“清贫”和“清闲”的一箭双雕的办法。应放宽政策，让优秀教师可在几个大学兼课、兼职，使工作量“饱满”，从而增加他们的收入。电影界有相互借调拍电影的习惯做法，大学教师是否也可仿效？国外早有这种惯例。在教育改革方面，应当着重解决培养目标、师资队伍、课程设置、教材内容、教学方法、教学评估等一系列的问题，把主要精力放在培养学生创新、开拓、敬业、奉献、合作等诸种精神，不断提高学生的交际、沟通、应变、协调等多方面的能力。为此，要求十分重视师资队伍的建设。办大学当然要有“大楼”，但更重要的是要有“大师”，名师才能出高徒。
（4）加强基础性科学研究
基础性研究是人类文明进步的动力，是科技与经济发展的源泉和后盾，是新技术、新发明的先导，也是培养和造就科技人才的摇篮。基础性研究的使命是探索自然界的规律、追求新的发现和发明、积累科学知识、创立新的学说，为认识世界、改造世界提供理论和方法。基础性研究的重大突破，将带动新兴产业群的崛起，引起经济和社会的重大变革。要瞄准国际科学发展的前沿，选择我国有优势的领域，集中力量开展创新研究，注重发展新兴带头学科、边缘交叉学科和应用基础学科，促进自然科学与社会科学的有机结合以及软科学的研究和应用。在这一方面，不可急功近利，要善于“放长线，钓大鱼”。
（5）发展高新技术产业
要以市场为导向，以信息技术、生物工程技术、航空航天技术、先进制造技术、海洋技术、新医药、新材料、新能源为应用重点，突破一批国民经济、国防建设和社会发展中需要解决的关键技术。要支持大、中、小型高技术企业共同发展。要推动企业传统产业的技术改造，走高技术内涵发展的道路，大力推广先进制造技术和计算机集成制造系统，普遍应用计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助技术等技术，形成一批应用先进制造技术、计算机辅助技术、精密成型及加工、激光加工、工业机器人、数控系统、自动测试等技术含量高的示范企业。
2.政策制定方面
（1）加快传统制造业向知识经济型产业的转化
大家知道，在整个20世纪70、80年代，东亚国家的快速增长主要建立在制造业的出口上，这在很大程度上基于劳动力的低成本、投资和技术的流动及支持性的产业政策。近年来，硬件产品和元件的价格正在急剧下降，服务正变得比产品更重要，柔性和自动制造系统正使劳动力的低成本优势消失。
（2）加大教育投入，提高国民素质
在面临全球知识的经济挑战同时，需要关注的问题很多，如发挥高新技术产业在发展中国家传统产业方面的作用等。要发挥人的因素，要培养更多的掌握知识和专长的优秀人才,关键在于教育。为此，必须调整本国的教育政策，使教育体系在知识经济中发挥更好的作用，以此迎接知识经济时代的挑战。没有高质量的掌握知识的人才，就不可能把最先进的科技成果转化为生产力。
（3）提高管理水平，提供优良环境
由于知识的产生成本高，而传播成本低，有着很强的外部性，因而知识的公共供给将成为新增长的发动机。在知识经济中，将要求柔性的工作组织，如灵活的工作时间、场所，新的计酬制度。必须改革过时的管理方式，用适合知识经济发展的管理方式来对企业和各种经济组织进行管理，全面树立管理即服务的观念，为知识的传播、应用和转化提供宽松的外部环境。
（4）加大科技投入，发展科学技术
为了发展知识经济，世界各国都加大了科技的投入，随着研究开发的全球化和许多国家对它的巨额投资，发展中国家正面临着如何对待科学技术的问题， 因为科学技术是国家经济长期增长的保障。这些问题包括如何制订科技政策，以保持在鼓励本国技术创新和鼓励跨国公司在本国投资之间的平衡；如何发挥本国工业和服务业的研究开发的作用，并同时与国际集团保持良好的合作；如何促进产业结构的转变。加大科技投入发展国家的科学技术，特别是知识经济的支柱性高新技术对中国发展知识经济有重要的意义。
3．政策措施方面
（1）制定中长期发展计划
世界发达国家和新兴工业国及地区在战后发展科技事业和发展知识经济中都制订和出台了一系列中长期发展计划。要制定更详细和全面的振兴高科技产业和促进教育发展的中长期计划，以提高全民族的科技文化素质、知识创新能力以及产业的知识含量和国际竞争力。
（2）建立、健全和完善有关法律、法规和标准化条例
纵观发达国家在发展工业化、信息技术和科学教育事业等方面，都制订了一系列的法律法规制度，以保证和促进其快速健康发展。特别是在保护知识产权等方面，其法律法规更为完善。为了保护知识产权，促进科教事业的振兴和发展，还需要继续建立、健全和完善相关法律法规，如《科学技术法》、《高科技产业振兴法》等。
案例一：美国人力资源管理的发展状况
美国的人力资源管理分成三个阶段：
第一个阶段，我们叫做“档案管理”阶段。它代表了20世纪60年代中期人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员关心重视的程度。“人事”在那个时候已具有特殊的使命了，比如，新员工录用、职前教育、人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载）、公司郊游计划以及备忘录的周转等。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些了”。
人力资源管理的第二阶段，是继1964年《民权法》通过之后开始的，它被称之为“政府职责”的阶段。在这一阶段，《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代理及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等等对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。所以，在1973 年，美国电话电报公司在与联邦政府达成的一项协议中同意，将晋升到管理职位上的女员工的起点工资与晋升到同样职位的男员工的工资拉平。仅此一项就花去该公司3亿美元。
由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。而别进联邦法院的门已成了组织的第一原则。这种形势也说明人事管理的各个方面都必须满足组织的需求。
所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行动（出于对少数民族就业的关心所采取的行动）专家、以及劳工关系专家和培训与发展专家都纷纷出现。另外，为服从一些规定的活动还要消耗大量的资源，比如，填写政府要求的有关各工种中招收、录用和提升少数民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。
在20世纪70年代末和80年代初，很多组织还处于仅为了生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的双重影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降），要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任。这种经济责任制对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外，各种社会趋势（如：劳动大军中出现了越来越多的妇女、少数民族、年迈者及受教育程度较高的人）又提高了对职业生活质量进行改善的要求。
20世纪80年代，人力资源管理发展到了第三阶段，即“组织的职责”阶段。伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人。以当时的观点看，所有的经理们无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责；同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属员工负责。于是，似乎可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联合职责。
案例二：东芝公司与人力资源利用
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活力”。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。
有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说:“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人最宝贵”的道理，员工们很是感动。他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
案例三：“大通曼哈顿”的人力资本管理
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们借鉴。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务：一是为领导提供员工教育的有关信息（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果）。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我。二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用。三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作。如他们的员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要做一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工的自我培训计划是这样的：1～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2～3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3～7月，主要对自己不足之处加以改善；7～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的情况关系到将来加资晋职的机会。
一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。除此之外，本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行国际交流，这样一来可派员工到世界各地学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。
在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特殊情况下如培训中高级人员时，才请外面人员来进行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。
为了提高学习的趣味性，大通曼哈顿银行专家们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。
通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处，这种事却认为是很简单的。大通曼哈顿的银行专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一份责任感。
银行有这么一条规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工提高参加培训的积极性。
大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管把培训工作的主攻方向放在银行领导上。
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明员工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，因此，银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录。同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高干部的政策水平和经营能力。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习期间工资照发，但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时员工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养，鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看做是企业对社会的一种回报，这些经验受到了有关部门的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加快了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。
案例四：大企业如何管理人力资本
在知识经济时代，企业智慧资本的价值早已超过厂房、机器、存货等有形的资产。例如，固定资产庞大的通用汽车目前市场价值仅约四百亿美元，而只有少量有形资产的微软公司，目前市值却超过七百亿美元，是最好的明证。
愈来愈多的企业发现它们竞争优势的来源就是“人”。
美国证券交易委员会最近表示，未来将要求企业在年度报告中，加上对企业智慧资本的衡量报告。随着这个趋势而来的问题是：企业是否真的开始认真开发、衡量、管理对公司未来获利能力举足轻重的智慧资本？
企业的智慧资本到底是什么？正确地说，企业的智慧资本除了员工的知识和技能之外，还包括制度规章、顾客关系、激励措施以及各种流程。这些层面必须互相配合，才能使智慧资本充分发挥。
通常企业能够管理的，都是那些能够衡量的东西。但许多重要的东西都很难衡量，智慧资本就是一例。
例如，一家欧洲创业投资公司就把智慧资本分为“人力资本”、“顾客关系资本”、“业务流程资本”和“业务更新与发展资本”。
企业要建立一套系统来管理智慧资本，有三个因素应该考虑：
（1）智慧资本系统应该深深地植根于企业的远景中
无论是制造业或服务业，企业的智慧资本都是随着它的远景、使命、策略而产生，所以衡量智慧资本的方式也应根植于企业的远景中。
例如，一家大水泥公司的使命是“发展以水泥为基础的建筑材料。”这个使命如何达成，有赖于一些因素，包括：①水泥产品和制造过程的知识；②水泥厂的策略性地点；③顾客关系的整合。这些都是这家水泥公司的成功关键因素，也是它的智慧资本系统必须加以衡量的。
而且，智慧资本系统必须根植于企业日常使用的语言当中。企业在描述远景、使命、策略，以及成功关键因素时，一些重要概念的意义应该加以理清。
（2）智慧资本系统必须分类
要衡量智慧资本，必须把它加以分类，目的是发展出基本的语言，可以用来讨论和衡量智慧资本。在分类的过程中，对企业特别重要的东西会被区别出来。因为要决定哪些东西对企业特别重要，所以比较来说，分类是一种从上而下的过程。但要找出适合的分类，管理层可能要开好几次会议，才能获得大家的共识。
（3）衡量方向的正确，胜于衡量结果的精确
要衡量每一类智慧资本，都必须根据指标。和分类的过程相反，决定用哪些指标来衡量智慧资本，应该是个从下而上的过程，因为无论是被衡量的人或是衡量别人的人，都必须了解而且同意这些指标。因为这些指标是经由员工的讨论而产生，每家公司或每个企业单位的智慧资本系统都不一样，和放诸天下皆准的会计原则大异其趣。
指标建立要有弹性。没有一家公司试图精确地衡量每一种智慧资本的变化。瑞士斯堪地亚保险公司表示，在决定指标时，“差不多对，总比准确的错误好。”事实上，企业在一开始选择衡量的指标时，组织内部的谈话内容就会受到影响，话题都变得以此为主。接着，这种风气会促使组织在未来发展出其他衡量智慧资本的新指标。在企业里建立智慧资本系统，会在组织内发出一种讯号，就是高层主管希望所有员工都参与影响公司未来的获利能力。这代表管理哲学的改变，员工将被赋予更大的责任。未来，智慧资本系统发展的目标，是把各类指标整合，以一种“全方位” 的指标来取代。虽然这说的比做的容易，但这是要确切了解公司未来的获利能力，并进行有效管理所必须的。
案例五：“人本管理”的典范—惠普公司
1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位，资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对员工们的信任程度。
惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是员工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数还不够，需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的员工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部员工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的员工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。
