第四条 作为一个具有特殊运作方式的部门，必须要有季度部门事业指导计划与指导方针。
1.每年2、5、8、11月的第一周，根据发展研究室的研究成果，部门经理会议决议，以及总公司季度经营计划与经营方针，经部门内会议讨论，确定部门事业方向和项目决策原则与方针。
2.由项目经理根据各自负责的开发项目、在建项目或经营项目，草拟季度
工作任务书（表），交部门经理。
3.部门经理根据各项目经理的工作任务书、制定季度部门事业指导计划与指导方针，10日之内交总裁并部门经理会议审议。
4.经审议、修正和决定，下达项目部，由项目部经理向部门内全体成员传达、落实与贯彻、指导，约束部门内全体成员的行为。
第五条 在财务部预算制定的基础上，根据事业指导计划与指导方针、项目经营的机会与风险，对项目推进活动所必需的经费进行预算，报财务部并发展研究室审核，经部门经理会议审议和决议，批准执行。
第六条 根据事业指导计划与方针，积极与外部建立联系，收集情报与信息，构想、策划和设计项目，在初步可行性研究的基础上，大胆确定待开发研究项目，提交总裁并部门经理会议，申请立项。
总裁转批发展研究室筛选和再评估后，交部门经理会议审议，一经批准为拟上项目，下达项目部执行，并指定拟上项目经理。
第七条 项目部经理按拟上项目，组织成员，确认项目经理；授权项目经理全权负责项目的开发研究工作。
1.拟上项目的规划、策划。
2.拟上项目的可行性研究（技术经济评估）。
3.拟上项目的外部关系建立。
4.拟上项目的资金筹措。
5.拟上项目的交涉与谈判。
6.与1～5有关的项目开发研究组织与管理。
第八条 拟上项目可行性研究报告一旦获总裁并部门经理会议批准，资金与投资方到位，项目进入实施阶段。项目的实施管理，原则上由原项目经理全权负责。
1.项目投标、招标的组织与承包合同的签署。
2.项目施工质量与进度管理。
3.项目资金与资源管理。
4.项目实施监控与报告。
5.项目的完工报告。
6.项目的验收。
7.项目交付使用与运行。
8.项目管理中的交涉。
9.项目运行前的保全管理（价值与物业保全）。
10.项目中止的请示报告。
11.其他。
第九条 由原负责项目实施的项目经理，全权负责项目经营的组织与管理工作。
1.项目的营销。
2.项目的转让、租赁、借贷与处置。
3.项目的合作经营。
4.项目的抵押。
5.项目的追加投资管理。
6.项目的保全管理。
第十条 经发展研究室策划、财务部审核、部门经理会议审议与决议，可委托社会团体、机构和个人，承担项目研究开发、项目管理和项目经营的部分或阶段性业务工作，诸如：
1.项目可行性研究。
2.项目总体规划与分项设计。
3.项目投标、招标与谈判、签约。
4.项目施工与验收。
5.项目保全管理。
6.项目经营。
7.其他。
第十一条 项目委托的组织管理工作，按第七、八、九、十条规定，由项目经理全权负责。
第十二条 在总公司经营计划与方针的基础上，经发展研究室审核与筛选，经部门经理委员会审议和决议，吸纳社会上人才及其所带来的经营项目与经营业务，以项目部项目经营、项目研究开发和项目管理的运行方式，纳入本公司经营业务体系。
第十三条 符合下列之一者为不良项目：
1.价值迅速贬值且短期内难以升值者。
2.需要大量追加投资且短期内效益难以实现者。
3.短期内人力、物力、财力和精力管理与经营且前景与效益不明者。
4.单纯性资本价值沉淀者。
5.其他与总经理发展规划以及经营计划与经营方针相背者。
第十四条 项目经理按季对各自所管辖的项目进行管理，确定不良项目，上报项目部经理，经发展研究部与财务部审核，总裁并部门经理会议审议和决议，指定有关部门或人员执行不良项目的处置决策。
第十五条 项目部的功能在于开发、储备、考验、经营、管理和发展项目。一旦项目得到扩张与发展，该项目必须从项目部中分离出来，以其他组织方式运行。
1.事业部方式。本着资金、人才和物业在总公司控制下集聚、集中和积累的原则，以及防止技术的扩散、人才流失，强化总公司合理配置和充分利用资源的功能，成立××事业部，来经营管理在项目部扩张和发展起来的项目。事业部长原则上由原项目经理担当。
2.分子公司方式。如果扩张和发展起来的项目，与总公司既定的发展规划、战略经营领域以及经营方针与计划相背离；或者超出总公司经营管理能力，则以分公司的方式，转移或转让该项目，由独立注册的分公司来经营管理。
