（9）可以把那些最近列在你的人才记录中的人员列入考虑。如果有跟他们目前工作性质相类似的工作，可以聘请他们来出任。
（10）如果你所寻找的人才是属于资深或是具有特殊背景的专门人员时，你可以从你认识的人着手，找出你认为适合的人选，直接与他们接触。否则你如果通过专门的高级人才代寻机构来帮你寻找这一类的人才时，你就得准备要支付高额的费用，金额约是你要找的这个人才的年薪的30％。
(四)招聘工作班子的形成
1.概念
一些企业的招聘工作是委托专门的人才招聘机构提供有偿服务的，企业只需将所需要的人才数量、专业、性别、年龄等告知招聘机构，该机构即可办理全部有关事宜。但有些企业的人才招聘是自己进行的，这就需要形成一个得力的工作班子----招聘小组或招聘委员会。招聘小组可以负责一般人才的招聘工作，在有些国家由人力资源管理部门负责人和人事心理学家组成即可；在另一些国家则可能由企业主要领导挂帅，吸收有关部门参加。如果是招聘企业经营者，则必须成立一个专门的招聘委员会。西方国家招聘委员会由董事会成员、人力资源管理部门负责人、人力资源心理学家组成；有些国家由企业主管部门的主要负责人，以及财政、税务、审计、银行、组织、人力资源管理部门的负责人、专家组成，并吸收企业工会、科技人员、员工代表参加。
2.成立招聘组织或机构
招聘员工任务小的单位一般由企业人力资源管理部门具体承办，任务较重的一般都暂时组建招聘组织或招聘机构，专门负责组织和承办招聘事宜。招聘组织或机构一般由主管人力资源管理工作的企业负责人牵头，以人力资源管理部门为主，吸收有关部门和人员参加。招聘组织或机构负责招聘工作的全过程：申请招工指标，拟印、分发、宣传招聘简章，组织招聘考试或考核，考察筛选，张榜公布录取名单，办理录用手续等。
3.申请招聘指标与确定招录对象
一些国家规定，用人单位应向人事劳动部门提出招工申请，经批准后方可进行招聘。同时，还要与劳动管理部门联系，力争将招工指标划到企业认为理想的地区。
合理确定招录对象是提高招工质量的保证。企业应以政府有关的劳动人事政策为依据，在劳动行政部门的指导下，按照企业的需要来确定。随着社会变革的深入，大学、中专、技校毕业生必须适应社会发展的变化，为企业吸引人才创造了更好的条件。
4.制定招聘简章
招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。起草招工简章应本着既实事求是、又热情洋溢、富有吸引力的要求，尽量表现企业的优势与竞争力。
（1）招聘简章内容
①招工单位概况；
②工种或专业介绍；
③招工名额、对象、条件和地区范围；
④报名时间、地点、证件、费用；
⑤考试时间、地点；
⑥试用期、合同期以及录取后的各种待遇。
（2）制定招聘简章时的注意事项
①对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者作真实的介绍，这样可使应聘者期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。
②合理确定招聘条件。招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的重要依据。能否合理地确定招聘条件，关系到能否满足企业的需要，也关系到人力资源能否得到充分、合理的利用。如果招聘条件定得过高，脱离了人力资源供给的实际，势必难以招到或招满员工，企业需要的人力资源得不到及时补充；如果招聘条件定得过低，则不利于提高员工素质，不利于生产建设事业的发展。
③招聘简章的语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘者的人数比所需求的人数多一些。
(五)发布招聘信息
所谓发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。应引起有关方面充分重视。
1.发布招聘信息的原则
（1）面广原则
发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到合适人选的概率越大。
（2）及时原则
在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
（3）层次原则
招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。例如，招聘科技人员的企业可以在科技报刊上刊登招聘广告。
2.发布招聘信息的类型
发布招聘信息的类型又可称为发布招聘信息的渠道。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会。
除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息的类型。
(六)填写申请表格
1.申请表格
应招者报名后，即可在小组或委员会索取申请表格填写。申请表格的内容很广泛，从姓名、性别、年龄、家庭地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、经济收入、家庭情况、业余爱好到胜任工作的能力。招聘者可以从申请表格中了解到许多材料，从一个求职者的经济和婚姻状况可以窥见其情绪是否稳定和责任性是否强，而业余爱好可能会隐约透露一个人的领导能力或者品格。根据这些线索可以在面谈中进一步询问有关情况。
作为获取求职者个人状况的初步文字材料，申请表格是非常重要的。申请表格中列入的项目应有所限制，以对招聘挑选工作有利为原则。有些企业把申请表格设计得面面俱到，冗长不堪，结果既浪费了应征者的时间，又使招聘者陷入一大堆材料之中。因此，许多人事心理学家对申请表格进行了追踪研究，把表格中的项目与任职后的称职情况联系起来测度，如果发现有很大的正相关，这个项目就可以很有把握地用来作为挑选人才的指标。
2.种类
国外通常使用的申请表格有两种：加权申请表格和传记记录表。
（1）加权申请表格（如表1-5）
申请表格中某一项与后来工作成功的相关性被确定后，就可给这一项目打上具体权数。如一位人事心理学家为某公司分析和加权一张申请表格，发现如下表所示的关系。
研究表明，80％的已婚求职者被他们的上司给予工作出色的评价，因此，一个已婚求职者的申请表格上这一项就打上8分；而未婚求职者这一项就打上 6分，因该公司的未婚员工只有60％的人得到工作出色的评价。加权表格的好处是可对应招人才进行定量分析、客观评分和打分，在招聘过程中避免个人偏见。
（2）传记记录表
传记记录表是近年来较流行的申请表格。研究发现，使用传记记录表对预测科学家、行政人员、中层管理人员、军官、推销员等方面的人才比较有效。
传记记录表通常较长，要求求职者填写十分详细的个人情况。这种详细调查的基本依据是，目前工作上的表现是与过去各种环境中的行为相联系的。传记记录表的每一项效度测定过程与加权申请表格基本相似，每一项都与工作表现的测度相互关联起来。
下面是传记记录表项目样本
婚姻状况：
a.未婚
b．已婚，无子女
c．已婚，一个或几个子女
d．丧偶
e．分居或离婚
习惯和态度：
你常讲笑话吗？
a.非常经常
b.经常
c.不经常
d.很少
e．记不得说过笑话
健康状况：
你平常健康状况如何？
a.从来不生病
b．没有生过大病
c．一般
d．有时感到身体不适
e．经常有小毛病
人与人之间的关系：
你怎样对待你的邻居？
a.对邻居不感兴趣
b．喜欢邻居，但不常往来
c．有时互相串门
d．经常在一起
经济情况：
在正常情况下，你作为户主打算储蓄年收入的百分之几？
a．5％以下
b．6％～10％
c．11％～15％
d．16％～20％
e．21％以上
早期的家庭、童年和少年：
18岁之前，你大部分时间是和谁在一起度过的？
a.双亲
b.单亲
c.亲戚
d．养母养父或非亲戚
e．在一个家庭或在一个公共机构
自我印象：
通常情况下你尽力干：
a.每种工作
b.只是自己喜欢的工作
c.要求自己干的工作
(七)收集信息
现在轮到决定使用实际收集数据的程序结构和内容这个难题了。这是把通过面谈、测验和调查表得到的单个的和简单的数据作为依据去收集详尽数据的过程。常用的方法有以下几种：
（1）仔细查看申请职位表、学历或其他资格、证明材料和机密报告。
（2）面谈。面对面地或由两个或更多人组成的面谈委员会。
（3）书面测验。可以是智力、能力倾向或兴趣测验，或试图衡量其他性格的测验。
（4）练习和实际测验。
（5）集体任务。应聘者参加无领导的集体（小组），或是有小组长或委员会主席的集体，测验其领导一个集体的工作能力。
有时还使用一些其他方法，包括笔迹分析、身体姿势分析，以及让受测验者对管理工作的压力所作出的反应的观察等。
(八)人员招聘的决策
1.概念
广义的人力资源决策可以指有关人力资源开发与管理各方面的决策。主要包括：岗位定员决策、岗位定额决策、工资报酬决策、职务分类决策、员工培训决策、劳动保护决策、人员任免决策等等。狭义的人力资源决策就是指人员任免决策，也就是指决定让什么人从事哪一项工作。这里的人力资源决策是指狭义的含义。
人力资源决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果以前几个步骤都正确无误，但是最终人力资源决策错了，企业依然招聘不到理想的员工。
2.步骤
人力资源决策的基本步骤如下：
——对照招聘决策；
——参考测试结果；
——确定初步人选；
——查阅档案资料；
——进行体格检查；
——确定最终人选。
3.结构图
通过制定管理人员挑选程序的最初阶段，得出制定工作规范的方针，并提供一个面谈记录格式的纲要，如图1-1所示。
图1-1 招聘决策结构图
三、团队招聘
(一)企业中的团队及其特性
一个篮球队是否出色、成功，一个很重要的因素是它内部是否形成一种整体的搭配。我们很多时候是在欣赏篮球比赛，而不只是在“看”篮球比赛，好像它已不再只是一种纯粹的体育活动，而更像是一种艺术。原因之一就在于：它总能体现出成员之间的绝妙的配合，那种出神入化的配合，令人惊叹，那种配合是一种境界。
在篮球比赛中是如此，在企业组织中的团队中，也是如此。一个团队默契的优秀的配合，是它创造卓越成效的关键。一个优秀的管理者，不仅要自己具备各种个人的素质，还需要有一种能力，把自己所领导的团队塑造成一个高度整合的、内部成员密切配合的集体，使它产出高效率的工作成绩。
人本管理中的团队，是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。这种集体，不同于一般意义上的社会团体，它存在于企业之中，因工作的关系而联接起来，却又超乎于个人、领导和组织之外。
企业中的团队应具有以下共同特性：
（1）整个集体负有一项主要任务。
（2）集体的编组结构常常具有弹性，以适合于工作的需要。
（3）集体的管理运作往往采用协商和共同参与的方式，集体成员共同决定团队的结构、目标、责任、作业原则和规范、工作绩效的标准。
（4）在这样的集体中，领导层虽然仍拥有实施奖惩的权力，但由于集体所创造的各种机会使成员更多地得到趋于团结一致的激励。这些奖惩和激励一般仍然按照行政程序来决定并特别强调其“公正”、“公平”。
(5)团队内的主要任务，需由各成员的协作精神来推动。
(6)团队能否生存与发展、能否取得成功的绩效，主要取决于各成员合作关系的相互依存程度。
(7)团队中每位成员都必须有足够的相关技能，以确保胜任其工作。
(二)团队结构：整体大于部分之和
由个体组成整体并不是简单相加的过程。或者，更准确地说，这种相加必须是有序的、有组织的。否则，整体必定小于部分之和，而且可能完全没有效用。
比如，我们以砌砖墙为例。当砖砌得有序时，砖是有组织地“相加”的，便成为墙，具有新的功用；如成为房屋，则牢固可靠，避风御寒。但如果无序，则不能成墙，或者不牢靠，危险，浪费。
另一个典型的例子是拔河。一个队只有在各个队员用力的方向完全一致时，才会产生最大的效力。否则，不仅内耗，浪费能量，甚至会东倒西歪，整个阵营崩溃。这里特别需要注意的是，如果团队成员的努力方向不一致，那么团队成员努力越大，不仅不会起好作用，反而加剧内部的混乱，内耗更大，整体效果更差。因此，我们应从结构上对团队作深入的解剖。
我们可以分析团队成员的年龄结构、知识结构、智能结构、专业结构、素质结构以及团队的决策、营运方式、团队的大小等问题，论述这些结构性问题对团队生存和发展的制约和影响。就一个因工作的关联形成的正式团队而言，应该有一个完整的年龄结构。这是考虑到不同年龄具有不同的工作朝气、工作技能、智能等因素。不同性质的团队对年龄结构的要求有所不同：管理团队一般年龄结构偏大些，以充分发挥具有丰富管理经验者的作用；生产作业团队一般以年富力强的中年人为主 ；营销团队一般以老带新，往往年轻人更多一些，使营销队伍充满闯劲。年龄结构的考虑，还应保障团队在不断发展中的动态平衡，保障后继有人，以及按照人的心理特征与智力水平，使团队成员发挥各自的最佳效能。
对团队成员的知识结构的考虑，也应该从团队自身实际出发。不同的团队，对适应程度的要求有所不同，而一个团队不能要求也不需要所有成员具有同等知识水平。换句话说，团队对不同知识程度的人的需要有一个最佳组合的问题。合理的团队知识结构，必须由初级、中级、高级知识水平的成员构成，使团队成员的知识程度形成一个立体结构而不是一个平面的知识结构。不同知识程度的成员，根据团队的性质要求按一定比例构成一个完整的结构，才能各尽所能、相互配合，成为一个金字塔式的有机整体。
一个正式团队对成员工作的不同分工，意味着对成员有胜任其岗位工作的智能要求，也就意味着团队应有智能结构的要求和考虑。不同性质的团队，对成员的研究能力、思维能力、自学能力、表达能力、组织能力也应有不同的要求。在一个生产团队中，既要有技术好、威信高、组织能力强的领导，又要有能干的生产骨干，还应有勤恳的维护和保障人员。发挥各自的智能特长，才能使团队成为一个有效率的生产单元。
综上所述，一个团队要高效率营运，必须根据团队的性质和工作任务的要求设计团队构成。
要使一个团队构造适合于人本管理的实施并导向人本管理的根本目标，除了注意团队构造中成员角色、地位、影响力及其沟通、交互作用之外，更重要的是，在团队构造设计中须充分考虑并确实保障沟通的无障碍和交互作用的有效性。为此就需要对团队成员进行果断的授权，使成员能在其工作职责现场立即进行处理，凸显其减少耗费、提高顾客满意度、缩短判断 —裁定—处理的周期等自主行为能力。这事实上就赋予了团队成员的工作自主性，有助于提高成员士气。果断和足够的授权必然会促进沟通和交互作用的有效性，必然会消除一般组织中出现的“与我无关”或“不敢越雷池一步”的冷漠或无力、无助现象。果断和足够的授权使团队成员的管辖范围扩大及管理幅度增大，使组织流程、资讯和技术的角色发生变化，使组织结构扁平化。这是团队构造设计导致自主性管理出现的必然过程和要求，也是适合人本管理的团队构造设计与再造的方向和目标。
(三)测试团队健康度
人们都希望有一种办法来了解自己的团队的现状，特别是想知道通常我们可以从哪些方面去评价一个团队，以及自己的团队在这些方面的具体表现如何
一般地，我们可以从以下五个方面来评价团队的健康度：
（1）成员共同领导的程度。这是指一个团队的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任，一个团队是大家共同来领导的。如果一个团队是独裁专制性的，那它的健康水平也就低。
（2）团队工作技能。这是指成员在一起工作相处的技巧。
（3）团队氛围。这是指团队成员共处的情绪和谐度和信任感。
（4）凝聚力。这是团体成员对目标的一致性。
（5）团队成员的贡献水平。这是指团队成员为实践自己的责任所付出的努力和成就程度。
也就是说，管理者在建设团队方面，应当考虑从这样五个方面人手。如果一个团队在这几个方面都很出色，那它也就会是一个优秀的团队，也就必定会是一个高绩效的团体：
为了使操作简单化，我们在这里介绍一种简便的诊断团队健康度的方法。
请用1～4分评定下列各种陈述是否符合你所在的团体。
1.不适合 2.偶尔适合 3.基本适合 4.完全适合
以下为25个问题，请按上述标准填写：
（1）每个人有同等发言权并得到同等重视。
（2）把团队会议看做头等大事。
（3）大家都知道可以互相依靠。
（4）我们的目标、要求明确并达成一致。
（5）团队成员实践他们的承诺。
（6）大家把参与看做是自己的责任。
（7）我们的会议成熟、卓有成效。
（8）大家在团队内体验到透明和信任感。
（9）对于实现目标，大家有强烈一致的信念。
（10）每个人都表现出愿为团队的成功分担责任。
（11）每个人的意见总能被充分利用。
（12）大家都完全参与到团队会议中去。
（13）团队成员不允许个人事务妨碍团队的绩效。
（14）我们每一个人的角色十分明确，并为所有的成员所接受。
（15）每个人都让大家充分了解自己。
（16）在决策时我们总请适当的人参与。
（17）在团队会议时大家专注于主题并遵守时间。
（18）大家感到能自由地表达自己真实的看法。
（19）如果让大家分别列出团队的重要事宜，每个人的看法会
十分相似。
（20）大家都能主动而创造性地提出自己的想法和考虑。
（21）所有的人都能了解充分的信息。
（22）大家都很擅长达成一致意见。
（23）大家相互尊敬。
（24）在决策时，大家能顾全大局，分清主次。
（25）每个人都努力完成自己的任务。
（1）＿＿＿ （2）＿＿＿ （3）＿＿＿ （4）＿＿＿ （6） ＿＿＿
（6）＿＿＿ （7）＿＿＿ （8）＿＿＿ （9）＿＿＿ （10）＿＿＿
（11）＿＿＿（12）＿＿＿（13）＿＿＿（14）＿＿＿（15）＿＿＿
（16）＿＿＿（17）＿＿＿（18）＿＿＿（19）＿＿＿（20）＿＿＿
（21）＿＿＿（22）＿＿＿（23）＿＿＿（24）＿＿＿（25）＿＿＿
A B C D E
（1）至（25）条目共分为5项内容，在上面分列为A、B、C、D、E共5栏。把各栏中所标题目的相应评分累加起来，就得到各栏的分数，它们的含义是：
A＝共同领导
B＝团队工作技能
C＝团队氛围
D＝团队凝聚力
E＝成员贡献水平
每一项的满分为20，每项的得分越高越好。比较所在团队不同方面的得分，就可以粗略地了解自己的团队的长短。如果让所在团队的每一个成员都作以下评定，就可以得到两种结果：其一，得到团队成员对团队的总体的（平均化）的评价；其二，可以比较总体评价和每一个团队成员的评价，了解每一个人与其他人的看法的差距。这些结果都可以应用于团队建设的具体设计中去。
四、招聘中的测试
(一) 概述
1.测试的种类
（1）心理测试
心理测试是招聘测试中的一个重要方面。许多企业在招聘中，往往运用心理测试这一手段。
所谓心理测试，就是指通过一系列的科学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。心理测试是心理学研究的一种方法，但是现在在许多领域中都应用这种方法，在企业招聘中应用的范围尤其广泛。因为心理测试是一种科学的测试手段，所以它有一些基本的原则必须遵循。
①要对个人的隐私加以保护。因为心理测试涉及到个人的智力、能力等方面的个人隐私。这些内容严格来说应该只让被试者以及他愿意让知道的人知道，所以，有关测试内容应该严加保密。
②心理测试以前，要先做好预备工作。心理测试选择的内容、测试的实施和计分，以及测试结果的解释都是有严格的顺序的。一般来说，主试及测试者要受过严格的心理测量方面的训练。
③主试要事先做好充分的准备。包括要统一地讲出测试指导语；要准备好测试材料；要能够熟练地掌握测试的具体实施手续；要尽可能使每一次测试的条件相同。这样测试结果才可能比较正确。
心理测试可以了解一个人的潜力，以及他的心理活动规律。在企业界，心理测试主要用在招聘、人事安排和职业咨询方面。当前的市场竞争，归根结蒂是人才的竞争。人才的竞争很重要的一点，就是使每个人都能发挥他的潜在能力。而心理测试正是可以了解潜在能力的一种科学方法。因此，心理测试在招聘中运用，可以了解一个人是否符合该企业某一岗位的需要，可以了解一个人的实际能力，这样，决策者可以把适当的人安排在适当的岗位上。
（2）知识考试
在企业员工招聘中，知识考试被广泛应用。知识考试简称考试，主要指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。根据招聘的需要，有的时候对被试者的知识广度作全面的了解，有的时候可能对知识的深度作深入的了解，但有的时候又可能对被试者的知识结构作必要的了解，以全面了解被试者掌握知识的水平。
在企业中许多岗位都需要有必要的知识，缺乏某种必要的知识，上岗的员工会发生困难。企业如果招聘了缺乏某种知识的员工，就可能增加许多培训费用。通过知识考试，可以甄别本企业需要的人选。
一般来说，知识面广的人掌握知识比较快。在科学技术不断发展的今天，企业中各种岗位的员工都需要掌握新的知识、新的技能，来适应新形势的需要，来适应市场的需要，这就迫使每一个员工都需要学习较多的科学知识。这是知识考试的另一作用。
知识考试还可以比较迅速地筛选掉一些不合格的应聘者。有些应聘者对必要的知识一无所知，这些应聘者对企业来说是不合格的，勉强聘用可能费用很高，而且效果不好。
（3）情景模拟和系统仿真
有许多人把情景模拟和评价中心等同起来，其实这两者的概念是不一样的。评价中心的特点是多种评价方法、多名评价人员和情景模拟结合起来，运用观察、判断、预测管理行为的一系列特殊的程序。情景模拟是评价中心的主要内容，在员工招聘中，情景模拟可以发挥很大的作用。
所谓情景模拟，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
企业在员工招聘中运用情景模拟，有许多现实意义：
①可以为企业选择到最佳人选。因为情景模拟不是只由一种方法组成，而是由多种测评方法组成，因此可以全面地、多角度地观察、分析、判断、评价一个应聘者，这样企业就可能选择到最佳人选。
②为企业节省了培训费用。因为情景模拟是模拟了即将上任的工作岗位的实际环境，而且考察了应聘者的实际工作能力和潜在能力，这样选拔的人员，一般可以直接上岗，不需要再经过培训，这样大量的培训费用就节省了。
③使被试者得到一次实际的锻炼。有时应聘者是本企业的员工，在这种情况下，企业为被试者组织一次情景模拟，客观上就起到了一次有效的培训作用，使被试者在情景模拟的测试中得到一次锻炼，使他们的实际能力有所提高。
④使企业获得更大的经济效益。由于以上三点原因，因此企业如果通过情景模拟来招聘员工，从一段时间来说，可能投入的费用比较高，但是，从实际效果来说，因为他选择的人员符合本企业的需要，另外，招聘的人员素质比较高，这样从长期来看，企业会获得更高的经济效益。
（4）面试
企业在员工招聘中都会运用面试这一种测试方法，尤其是在招聘高级管理人员中，面试是一种必不可少的测试手段。
所谓面试，又叫面试测评，或者叫专家面试。这是一类要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试是企业员工招聘中常用的一种方法，也是争议最多的一种方法。有的时候用面试效果佳，有的时候利用面试毫无效果。面试的基础是面对面进行口头信息沟通，主要效度取决于面试的经验。如果主试的经验比较缺乏，信度和效度就会很低。
面试在员工招聘中有重要的意义，主要表现在：
——为主试提供机会来观察应聘者；
——给双方提供了解工作信息的机会；
——可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等；
——可以观察到被试者的生理特点；
——可以了解被试者非语言的行为；
——可以了解被试者其他的信息。
2.测试的特点
（1）标准化
标准化指的是进行一项测验的条件和程序上的连贯性或一致性。每一项测验必须有自身的标准程序，而每次进行测验时必须准确地遵循这些程序。
（2）常模
为了阐明心理测验的结果，必须有一种理论上可与之比较的尺度，以便把一个人的绩效与另一个相仿的人比较，这是运用测验常模来完成的。常模是在性质上与受测验的工作申请人相同的一大批人所得的分数的分布。假如某人在某项常模为80±10的测验中得分为82，则可判断该人成绩为一般水平。
某些广泛采用的心理测验有各种常模分别用于不同年龄、性别和教育水平。恰当的常模在选拔中起重要作用。
（3）客观性
客观性指记录测验得分不受记分者主观判断或偏见左右，即任何人来记录测验分数都能得到同样的结果。为了对工作申请人作出公正的评价和在他们之间进行公正的比较，显然客观性测验是较为理想的。
（4）可靠性
可靠性指对一项测验所产生的反应的一致性。在一项测验可以公开推广之前，必须确切地指出该测验的可靠程度。在选用一种作为选拔用人的测验时，理想的可靠性系数应该大于0.8。
（5）有效性
有效性就是指实际地测量所要测量的东西，判断有效性的一个方法是把测量的得分与今后的工作绩效联系起来。
3.测试特例：选择测试
选择测试通常被用于帮助评价求职者的条件及成功潜力。
（1）选择测试的优点
选择测试重新又成为选择工具，因为它是从众多求职者中挑选候选人最可靠、最准确的手段。南诚会计事务所多年前为有效选择测试对生产率的贡献提供了一个突出的范例。在一个有5000人的组织中，通过使用识别能力测试来选择会计，每年聘用工作可节约人力预计达1800万美元。
在经过了所有选择程序后，明确每个职位的基本职能，确定完成这些职能所需的能力是十分重要的。
（2）选择测试的缺点
工作业绩主要是与一个人的能力和做工作的动力有关。选择测试也许可以准确预计一位求职者完成工作的能力，但是却不太可能说明一个人想把工作做到什么程度。出于这样或那样的原因，许多具有很高潜力的员工似乎从未将其潜力发挥出来。与工作成功相关的因素如此多、如此复杂，以至于选择过程与其说是一门科学，倒不如说更像一门艺术。
另一个潜在问题是，基本上涉及到与个性测试及个人爱好有关的问题时，就要取决于求职者是否诚实。求职者可能有强烈的动机使之对问题做出不真实的回答，或提供他（她）认为企业所期望的答案。为防止这种情况发生，一些测试设有测谎内容。
一个普遍存在的问题是测试忧虑症。在面临又一个可能将他们从候选人中排除出去的障碍时，求职者常常变得非常忧虑。使测试者放心的方式和组织完善的测试程序应该可以减少对求职者的这种威胁。实际上，虽然过分忧虑不利于进行测试，但是适当的忧虑却是有益的。
不管后面的步骤如何，仍有可能雇用了不合格或不太合格的人，却拒绝了合格的人。通过使用由专业人员进行的设计完善的测试，组织可以尽可能使这种错误最小化。但是选择测试很少有十分完善的，即便是采用最好的测试手段，错误也在所难免。因此，在选择过程中测试不应单独使用，而是应与其他工具结合起来使用。
(二)测试的操作
1.知识考试的操作
（1）试卷的设计
试卷的设计直接影响到知识考试的质量如何，因此每一个主试一定要对知识考试的试卷设计充分重视。在设计试卷时，我们要注意以下一些原则。
①自始至终符合目标。在设计试卷时要从头到尾贯彻执行。也就是说每一张试卷从头到尾都要符合目标，不要远离目标，这样才能得到应有的效果。
②各种知识考试类型可以结合起来运用。比如，在一张试卷上既可以有百科知识的内容，又可以有专业知识的内容，也可以有相关知识的内容。这样可以节省时间，在较短时间内全面了解一个应试者各方面的水平。
③充分重视知识的实际运用能力。企业员工招聘中的知识考试，和学校中的知识考试有所不同。知识考试中，不要过分强调背诵记忆，而主要考虑知识的运用能力。因此设计试卷时，要尽量多用案例以及讨论等方式。
（2）考试的安排
①事先要确定好考试的教室。
②在每一张桌子上贴上准考证号码。
③每位应聘者一张桌子，或者间隔一个人以上空位。
（3）监考教师
①根据教室的大小，应聘人员的多少，每个考场至少应配备两名以上的教师进行监考。
②监考教师应当有相当的监考经验，遇到特殊情况，能够进行适当的处理。
③教师应该严格地执行考场纪律。如果有违犯纪律者，应该严肃处理，这样才能够使知识考试顺利进行，并体现公平原则。
（4）阅卷的要求
①要有标准答案。
②要防止先松后紧或者先紧后松的现象。
③先试阅几张卷子，对应试者的水平有个初步的了解。
④如果有数位教师阅卷，可以由每位教师只阅其中的一题或几题，这样掌握标准比较准确。
2.情景模拟的操作
（1）准备工作
各种内容的情景模拟，准备工作是不一样的。
①公文处理的准备工作
a．事先要编制好评分标准。
b．公文要与测评目的紧密结合。
c．要规定一个适当的时间，不要太紧，也不要太松。
d．安排一个尽可能和真实环境相似的环境。
e．指导语要清楚、详细。
f．准备好足够的办公用具。
②角色扮演的准备工作
a．事先要作好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。
b．助手事先训练好，讲什么话，作什么反应，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。
c．编制好评分标准。主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。
（2）实施评估
情景模拟的评估，其实就是一个收集信息，汇总信息，分析信息，最后确定被试者基本心理素质和潜在能力的过程。它的实施程序各不一样，但一般常用的有下面一些程序。
①观察行为。每一位主试要仔细观察，并及时记录一位或两位被试者的行为。记录语气要客观，记录的内容要详细，不要进行不成熟的评论，主要要进行客观的观察。被试者在各项练习中应该由不同的主试进行观察。例如，被试者甲在第一组练习中由主试A进行观察，那么在后一组练习中，就应该由主试 B对他进行观察，这样观察就可能比较全面。
②归纳行为。观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为情景模拟设计的目标要素之中。如果有些行为和要素没有关系，就应该剔除。
③为行为打分。对要素有关的所有行为进行观察、归纳以后，主试就要根据规定的标准答案对要素进行打分。
④制定报告。给行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告，然后才考虑下一位参加者。每位主试要宣读事先写好的报告，对被试者在测评中的行为做一个简单的介绍，以及对要素的评分和报告有关的各项行为。在报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。
⑤重新评分。当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每一位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。
⑥初步要素评分。等每一位主试独立重新评分以后，然后再把所有的主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。
⑦制定要素评分表。把初步评分写在一张表上，左边列出各种要素，上边
一栏列出主试的名字，中间列出主试给各要素打的成绩。通过这张图表，可以清楚地看出主试对要素的评分是否一致。
⑧主试讨论。根据上述的这张表，主试再进行一次讨论，对每一种要素的评分，大家发表意见。
⑨总体评分。通过讨论以后，每一位主试在独立地给该被试者评出一个总体得分，然后公布结果，由小组讨论，直到达成一致的意见。这个得分就是该被试者在情景模拟的总的得分。
⑩其他评论。可以根据情景模拟的要求目的和招聘企业的需要，对被试者在情景模拟中表现出来的其他内容，作一些文字上的描述，以补充某些信息的不足。这样情景模拟通过这十个步骤就全部完成了它的操作过程。
五、招聘中的文书格式
(一)工作说明书
招聘前，就职缺的工作内容重新拟定一份工作说明书或是更改其内容。工作说明书的方式如表1-6。
(二)招聘广告的设计
招聘广告是企业员工招聘的重要工具之一。设计的好坏，直接影响到应聘者的素质。这里主要介绍运用最多的报纸招聘广告。
招聘广告的制定是一门学问，它既有一些现成的模式，又有一些需要招聘者别出心裁予以创造的，从内容、形式、措词、方法等都必须仔细研究。
1.招聘广告的设计原则
（1）准确；
（2）吸引人；
