6.面试评价
面试结束后，面试人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。
（1）应注意以下几种情况：
①离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；
②以往薪水显著超过现有薪金者；
③有家庭问题者；
④在过去五年内曾经历五次以上工作者；
⑤曾经接受劳改者；
⑥以往工作从来没有超过两年服务时间者；
⑦资格显然超过职位所要求者；
以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。
（2）面试结果核查表（如表3-2）
7.筛选
（1）人才的选择就某种程度而言本来就有一点运气，但是仍旧必须研究一下“秘诀”，以把机会的成分降到最低。
（2）应注意的问题
①除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一
表3-2
申请人姓名： 日期： 考虑职位： 面试人:
面试评议:
Ａ.按低(1分)到高(10分)给申请人打分
外表 明显的兴趣 经验/背景 合理的期望
职务能力 教育/教训 是否马上能胜任过去雇佣的稳定性
B.就职务应考虑到的优缺点作具体评议
1.对前职务的态度 2. 对前上级的态度
3.有关职责的期望 4.生涯或职业期望
5.对申请人其他评议
所需下一步行动
不必 测验 主管面试
申请人不能考虑任此职,考虑可担任 下一步面试申请人不能接受
通知申请人被拒绝
个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快的离职。
②有些应征者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了三个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状况之前离去。在甄选人员时，你一定要就这一点对应征者诚恳地表达你的质疑。
③对那些频频更换老板的求职者，你要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可能在15个月后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应征者并不是你所想要用的人。
④在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他到你的部门去待个半天，便可知分晓。
⑤记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应征者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易的相信。
⑥永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个求才程序重新来过一遍。
⑦假如面试后合适的应征者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。
千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应征者急着想要知道结果，你便受到影响，当你已经选定人才后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他，不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。
8.进一步考评
（1）经过挑选后，需要进一步证明适当的入选者的适任资格
大部分经验丰富的经理人，都曾经有过这种错误的经验，他们单凭应征者的口头保证，便相信他们的确具有这个职缺所必需的各种能力、知识和技能，之后不久便后悔了这个决定，你务必特别小心才行。
（2）应注意的问题
①利用一些测试来衡量应征者的技能，让他们侦测出电视机组件的错误、测验一下打字的能力、计算折扣的数目、举行外语口试以测试他们的外语是否流利、实地做公路驾驶以了解其驾驶技术等。一个真正有能力的应征者将会很乐意展示他们的能力。
②当你要填补的职缺是属于资深人员或是高阶层的重要职务时，要利用一些有具体理论根据的测试来评量应征者的资质、学识及性格。
这类测试通常需要由外面的专家来协助，他们能为你设计一套含有智能及性格等在内的综合测验，以评估应征者的各种综合能力。
③不要手握一份应聘者的筛选名单来等着慢慢做决定。你如果这么做，你会失去他们，通知他们再来公司做一次测验，以帮助你做决定。
9.最后审查
（1）是否重来
到了这个阶段，如果还有适当人选让你做考虑，那你是幸运的，不过如果没有任何人选留下来，那么你得重来一遍。麻烦固然是有的，但仍比用错人要好得多。
（2）应注意的问题
①有健康的身体才能创造财富，因此在录用人员之前必须要求他们先做健康检查，安排这个准候选人到公司指定的医生那儿去做健康检查。
②永远要记得要求相关的学历、经历证明文件。你只要想想在你求职的过程中，你被要求拿出证件的情形是多么的多见，你就能明白为什么有那么多人在伪造学历、经历。这些证明文件中还包括小心检查应征者的驾驶执照在内。
③务必审查应征者所提供的参考资料是否属实，挑出心目中最理想的人选，打电话给他最近两任的直属上级，询问他们各项资料的正确性。请教他们： “据我所知，他在贵公司担任一个部门的主管有3年的时间，手下共有12名组员；他每次都能达成工作目标，而且总是在预算内完成。”这个问题可能会导致比较广泛的讨论，但是你要知道的是事实是否正确而不是听取他的看法。如果对方回答你“我们不在电话中回答这类的询问”时，你要坚持你的立场，告诉他们你大部分的经理人在这时候都非得告诉你不可。书面推荐函之类的东西，用处不大，不过如果那是你手上惟一拥有的资料，那不妨将它们列入决定的参考。
(三)面试方法与技巧
1.面谈人的技巧
面谈人是面谈的召集者，也是面谈的主持者。面谈人在面谈的准备及实施过程中应总结出一些经验，运用一些技巧，以提高面谈效率，达到面谈目的。
所以，应注意以下几点：
第一，未雨绸缪，成竹在胸。面谈者要事先确定需要面谈的事项及范围，写下会面的纲要，包括问话的次序及方式，并进行合理的安排及组合，把想问的话及方式与自己希望获知的资料加以配合。在面谈开始之前还要详细了解应聘者的资料，从中发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、以后的发展潜力。对应征者的资料了解得越多，越能在面谈时运用自如。
第二，例常发问，切入正题。面试者应该以应征者预料得到的例常问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再慢慢地过渡到正题部分。
第三，察言观色，烘托气氛。要密切注意应征者的行为及反应，为避免有太紧张的压迫感，不使应征者提供的资料不完全或受到扭曲，应尽量创造和谐自然的环境。面谈者不要对应征者作人身攻击及自尊心上的打击。应对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
第四，面谈记录，适可而止。面谈要有所记录，这是很必要的。但不要一直不停地记，这样反而会遗漏一些重要的事，也会给对方以束缚之感。有经验的人会尽量少地作当面记录，只是记录一些必要的事项如希望的收入、待遇、可上班日期等，其他大部分内容只是记在心上，待面谈完毕后立即作简要的记录。有个原则要记住：如果应征者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，就应尽量少作记录。
第五，态度和缓，以静制动。试探时要缓和，细心地听，力求多了解。在应征者停下来的时候，要安静地等待，不要暗示他回答自己的问题。观察他的举止，注意他的音调、回话的态度和反应，将你想知道的问题问得仔细。对他提供的资料要有信心，不要表现出优越感或不可忍耐，更不要争论、说教或教训别人。
第六，言辞诚恳，掌握进程。回答问题要直爽而简洁，切勿企图出卖公司或工作。掌握进程，控制谈话，不要让谈话变成你单方面发问，或者任由对方滔滔不绝地谈论他的销售经验。
第七，予人机会，圆满结束。在结束之前，要确定你是否问完了所有预先计划的问题。同时给对方一个机会，看有否遗漏之处要加以补充，或修正错误之处。然后再圆满结束面谈。
2.面谈发问的技巧
一般说来，面谈人发问的方式及问题，可以决定从应征者那里得到什么资料或多少资料。所以，面谈者应运用一些发问的技巧来影响面谈的方向及进行的步调。主要发问技巧有：
（1）开放式发问
即希望应征者自由地发表意见或看法。开放式发问又分为无限开放式及有限开放式发问。前者的问话没有特定的答复范围，目的只是让对方讲话。如“请你谈谈自己的工作经验吧。”有限开放式发问即对回答的范围和方向有所限制。如“你在原来那个公司完成工作任务时常遭遇到的困难是什么？”开放式发问一般在面谈开始阶段或讨论某一方面问题的起始阶段运用。
（2）封闭式发问
即希望对方就问题作出明确的答复。封闭式发问要比开放式发问更深入、更直接。典型的封闭式发问就是只让对方回答“是”或“否”。如“如果延长时间，是否会有助于你顺利完成销售任务？”封闭式发问可以表示两种不同的意思。如果在对方答复后立即提出一些和答复有关的封闭式问话，即表示面谈者对他的答复十分注意。另一方面，如果一直问些封闭式问题就表示面谈者不想让对方多表示意见，或对他的答复不感兴趣。
（3）诱导式发问
即以诱导的方式让对方回答某个问题或同意某种观点。如“你对这一点怎么看？”或“你同意我的观点吗？”但运用时一定要把握好分寸。否则，会给应征者以紧张感，使其被迫回答一些他认为面谈者想听并非自己真正想说的话。从而不能获得有价值的资料。
3.面谈追问的技巧
如果应征者回答问题不完全、不正确时，面谈人还要进行追问。下面介绍一下如何分析对方答复的不完全程度及其原因所在，并采取怎样的追问方式。
（1）探询式追问及其条件
探询式追问的问法有“为什么？”、“怎么办？”、“请再往下说”、“真是这样吗？”、“你为什么这样想？”或一些非口语化的表情、手势。
沉默也是探询式追问方式之一，但时间掌握很重要。据研究，如果鼓励对方再多谈下去，最有效的方法是在对方谈话中断时，保持3～6秒钟的沉默，这样对方会很自然地往下说。
有时对方在回答问题时，只绕着谈话主题兜圈子，提供的资料没有价值。
有时对方答非所问或避而不答。此时，先要分析一下原因，是由于误解了问题、不了解问题、没听懂问题，还是不想回答。然而再用探询式追问，要求对方作更进一步的说明。
（2）反射式追问及其条件
反射式追问，就是把对方所说的再重述一遍，以此来考验对方的反应及其真实意图。如对方认为这样的待遇不合理时，你可以说“依工作的性质、任用条件及其他因素来考虑，你认为这样的待遇不合理吗？”
当对方回答问题不完全或值得怀疑时，就要用反射式追问，鼓励应征者对其未完整的答复加以说明或引申。以确认对方的全面而真实的想法。
4.对话技巧
（1）技巧剖析
①把技巧抛诸脑后的技巧
无论你多么由衷的投入深度会谈的演练，你都不能强迫对话发生，你没有办法以意志力强逼自己更具备团队意识，你需要深度会谈的技巧来帮助你建立大容器（建立一个能促进集体探询的环境），并且学习对大容器中发生的事情以及你自己内心的想法更敏感。
但是同时，这个技巧本身没有办法让你达到目标。因此，对话就好像东方的冥想一样，老师强调这是个无法教导的修炼，你通过冥想所产生的能力，往往和老师教你的技巧没有什么关联。（有些老师常常告诫学生，把这些技巧抛诸脑后。）
②不要只顾做事，站在那里就好了
许多人主张面对难题时，最重要的策略不是思考对策，也不是讨论，而是直接采取行动。然而在深度会谈中，我们集中精力是把工夫花在我们正在思考的想法上。我们说话的方式能激发洞见，揭示思考过程。尽管在旁观者的眼中，好像没有什么动静，实际上这样做的力量，可能还超过你所采取的其他步骤
③是个人，也是群体
集体对话最大的贡献之一，可能就在于人们不只要学会聆听团体对话的内容，而且要聆听自己内心的声音。在这种情况下，由于周遭进行的集体深度会谈，而激发他们的心灵和身体发出一些声音。他们完全自发的产生了新的领悟吗？还是只不过是群体经由他们，表达出共同意义？从深度会谈的角度看来，两者都会同时发生。
④有意愿，但是不做决定
对话的流程鼓励人们发展出探询的共同意愿（“探询”意思是从内在寻求）。假如深度会谈被导向制订决策，就会引起反弹，中断人们相互间的自由探询。“决定”意思是“扼杀其他的选择”。进行对话的时候，最好心中没有预期达到什么成果，但是无论对话把你带向何方，都带着发展深度探询的意愿。
⑤安全中带着危险
人们常常会说，他们希望在安全的环境中探讨困难的主题和人际关系。但是，对话所带来的安全感却直接来自于愿意碰触危险的问题。拿不久前一位教育家的谈话来形容最贴切:“教育就是以启迪人心的谈话来挑战人们心灵的过程。”这也正是对话的精神。
（2）对话的指导原则
对话没有什么规则可循，因此根据别人记录下来的经验，这里提供一些可能对你有些帮助的指导原则：
①每次讨论都至少进行两个小时。
②“报到”是展开对话最有效的方式。每次讨论开始和结束的时候，都给参与者一分钟的时间来谈谈他的想法、感觉、或是他注意到的事情。要强调谈论个人经验的重要性。当每个人都知道自己有发表感想的机会时，他们通常会比较放松。
③避免预先设定议程或是作周详的准备，这会阻挠意见自由流通。
④尽管吃饭可能打破僵局，但我们建议你尽量避免边吃边谈。侍应生的服务和吃饭的动作本身都令人容易分心。
⑤面向中央发表意见，而不是彼此交谈。尽管不太容易遵守这条原则，这条原则却分明说明了对话的目的是寻求共同意义，而不是人际互动。
⑥在决定到底要继续下去还是到此为止之前，整个团队至少应该开过三次讨论会。假如连三次讨论都没有，简直称不上是公平的实验，至于要真正发展成深度会谈的对话形式，倒是可以慢慢来。
5.面试技能
（1）面试的性质和意义
进行面试是一件极为复杂的工作，除了态度友好和口头表达能力较强之外，还要求面试人具有多方面的技能。获取信息不仅仅是面试的一个方面。面试体现了两种人格与品性在工作过程中的复杂的相互作用。
（2）基本面试技能
①计划面试：审核申请人所填的表格，了解工作需求，拟订面试要涉及的范围，计划和组织好在这一范围内恰当的问题，以保证面试在最令人满意的环境中举行，不受其他因素干扰。
②获取信息：对所有被面试者使用恰当的提问技巧，按同一顺序引出有关信息，在保持相互信任的气氛中，探查不完整的回答和有问题的方面。安排好面试，准备好综合性的问题以及相应的评语。
③提供信息：面试人要有效地和恰当地将组织及所应聘工作岗位的准确情况传递给申请人。面试人还要回答申请人提出的问题。结束面试。
④个人影响：面试者对被面试人将产生两方面的影响：一方面是个人的；另一方面则是作为组织代表的。这一影响具体包括：面试人给被面试人的第一印象、面试人的语调、目光的接触、面试人的外表及修饰、手势及在整个面试过程中面试人的影响。
⑤对被面试人的反应：面试人在掌握面试进程的同时，要考虑到被面试人的感情。对被面试人的评论、提问及非语言的行为，要作出适当的反应，要表示出对被面试人感兴趣的情感，要有利于形成和蔼而相互信任的气氛，要善于鼓励和表扬。
⑥信息处理：收集、综合、分析面试中获得的信息，最终作出决定，鉴别人的特征，并对照工作需求判断他们能否胜任。根据吸取、记忆及综合信息的技能作出最终的评价。
（3）问话的方式及目的，如表3-3所示
6.游击式的面试
（1）有时，传统的面试技巧简直不足以对付应试场面
倘若你正在招聘内行人，而且又对此类经历不感兴趣的话，或许需要使用一些特别的战术，以便做到沙里淘金。
这时你如果采用游击式的面试，则可解决这个问题。
（2）下面通过一个案例来解释游击式面试的方法和要领
这是理查德·罗斯，即美国新泽西州的戴塔弗莱克斯公司董事长兼总裁在招聘售货员的面试实例。
①首先，售货员必须具备以下素质
a．对自己的能力充满信心
b．愿冒可能的风险
c．拥有伟大的幽默感
d．足智多谋——这里，并不是指智力天赋，而是指能力，当某人处于负责地位时，他（她）能够利用现有信息立即做出最可能的反应。要做到这一点，你务必是位理性的思想家。有人能够就给定的话题回答任何问题，因为，他（她）完全理解了那个话题。在这方面很多公司的做法事倍功半。要想成为专家，你就不能机械地生搬硬套地做出反应。
为了使没有经验的售货员能发挥其巨大的潜能，在面试时，公司设置了重重障碍，同时给了他们自我辩护的机会。从他们回答美国戴塔弗莱克斯公司的问题开始，理查德就委派助手理兹·麦西蒙装作毫不客气的样子拒绝每位应试者。艾伦·芬德里克现在是理查德公司杰出的售货员之一。他讲述了理兹是如何三番五次地告诉他，他为何不是公司所要雇用的人。但是，他毫不气馁，据理力争，并且说：“嘿，我确实认为自己能干好。起码值得罗斯先生耽误几分钟与我谈一谈。”他就这样清除了第一个障碍。
在第一次面试时，理查德故意显得很不友好。这样做使理查德对应试者喜欢和什么样的客户周旋有了清醒的认识。理查德试图批评他们，并向他们提出挑战。理查德把他们都送上绞刑架，看他们是否承认有罪，使他们为难。倘若他们太敏感，就不可能在理查德的公司顺利地工作。
理查德对艾伦说的第一句话是：“你在个人简历中究竟为什么要写‘你曾在获奖运动员的庆功会上闹傻瓜似的恶作剧’？”然后，理查德又问他：“难道你以为我们不许你在面试时显得有风度吗？”
艾伦对此进行了强有力的反驳。他死盯着理查德问：“你是在说我还是你？”
理查德告诉参加应试的人们：“别计较你们认为我想听到什么，也别计较这是面试。”理查德试图使他们跳出一般面试的模式。倘若即便在理查德把窗户纸捅破，告诉他们那不是理查德想要的答案之后，他们仍然一意孤行、死硬回答的话，理查德就知道他们不适合做这项工作。
②第二步
当应试者在理查德的办公室里逗留了大约五分钟左右之后，理查德就直截了当地告诉他们，即使在我认为他们很了不起时，理查德也并不感到激动。理查德在期待着他们做何反应。理查德希望应试者会试图说服我错看了他们。在推销商品时，你应该对自己该做或不该做什么充满信心。好售货员必须很自信
1971年，当理查德去数字数据应用系统公司应试推销员一职时，忘记打领带，并且穿了一双黑白相间带有翼梢的鞋子。这鞋在佛罗里达州很时髦，但在纽约城则不然。秘书把理查德的个人简历随便乱放在销售部副主任的办公桌上。当理查德进去的时候，他正在吃金枪鱼三明治。由于没有找到餐巾纸，他用一张自认为是白纸的纸擦了手，而那张纸正是我的个人简历。他问了我几个问题，然后暗示，理查德不合要求。对此，理查德至今记忆犹新，我几乎要对那种挑衅行为报以强烈的反击。当时理查德想，有朝一日你不仅要吃理查德的个人简历，而且还得咀嚼那上面所写的字字句句。早先，理查德一个人推销的设备比其他8名推销员推销的总和还多得多。后来，理查德适可而止了。时至今日，理查德依然不明白他究竟是要向我发起挑战，还是真的认为理查德不能胜任这项工作。但不管怎样，理查德从那人身上弄清楚了在面试时发起挑战的价值。
在一次面试的时候，理查德首先要应试人解释何为销售。然后又问：“你是毫不犹豫地120％地决定以推销为职业吗？”如果他们说不是，那就结束面试，如果他们说是，理查德就会追问为什么。难道这是一种很普遍的反应吗？ “我想帮助他人。”当听到此类回答时，理查德就会接着说：“你想帮助他人？那就去当护士好了。”还有个人再三解释说：“人家说我搞推销肯定行。”当他走过来时，我指着办公室窗外对他说：“看到外面那块草坪了吗？如果有人说你适合做刈草工，你会马上去应试吗？”
③第三步
接下来便进入实质性的测试。理查德就会问他：“倘若我对你说，我愿出 100万美元雇你去为外面那块草坪刈草，你干吗？”理查德期待着人们能非常坦率地承认，他们受金钱的驱动，因为这正是作为一名推销员应有的动机。你要是知道有多少应聘者试图做出五花八门的解释时，肯定会大吃一惊。大约一半的应试者在这个关口被淘汰了，因为他们的回答没有击中要害。相反，他们坚持说注定能争得这份工作。
为什么直言和坦诚是关键之所在呢？这是因为，客户会意识到你没有直截了当地回答他们的问题。倘若他们出了差错，那么，任何一位有机会纠正而没有纠正的经理都要给顾客打电话，以表歉意。倘若某人在公司里不能坦诚待客，那他就真的惹麻烦了。
理查德常常提6个问题测试一下应聘者的可信程度。理查德问艾伦：“你是否有要完成某个目标的非常深层的强烈愿望？”
他回答说：“你也许认为这很愚蠢，不过，我想比父亲赚更多的钱。”
理查德可不认为他的回答很愚蠢。多数儿子都想与父亲竞争，而这里的关键问题是是否诚实。
另外，理查德还对应聘者进行小测验，看他们是否能抓住要领。我告诉他们，可以就我曾经解释过的一个话题提出你们认为需要弄清楚的问题。
理查德告诉艾伦，理查德想教他一些有关统计学多重性方面的知识，然后请他给理查德加以解释。我讲了大约15分钟，其中涉及了许多专业细节。当轮到艾伦解释时，他断章取义，张冠李戴。最后，还是我又重新讲解了一下。理查德还跟他说，要是刚才再多问些问题就好了。他说：“您说得太对了。”销售这个概念实际上是指推销员帮助客户把其产品与服务如何可适合客户生活之事加以具体化和形象化的能力。这是成为职业售货员的关键。不管你销售计算机外围设备还是地皮，都是如此。很多人都非常善于记住或追寻一种演绎推理模式，但是，如果你从概念上理解了某个东西，那从哪儿入手就无关紧要了。你可推测该产品的未来发展趋势。你务必得从概念上认识你的产品，以便能够把它卖出去。
由于感觉到艾伦是个成功者，于是，理查德给了他第二个机会，他以出色的成绩通过了这次测试。
④第四步
在结束整个面试时，我对应试者讲，回家后想好了给理查德打电话。理查德想好后也会给你们打电话的。大约有一半人从来就没有勇气给我打电话，或者，理查德猜想他们也许根本就不感兴趣。可是，艾伦在没有得到可参加第二轮面试的承诺前，始终呆在办公室里。理查德懂得他这种坚韧不拔的精神肯定有助于做成功棘手的买卖。无论以前还是以后，艾伦是惟一以这种方式结束面试的人。
公司不会在未经用人部门同意之前，确定新员工人选。为什么在没见到新同事之前，人们就想来这儿工作呢？每一次招聘中，公司的全体推销人员都会与参加第二轮面试的可能候选人共同度过大约15分钟左右的时间，因为理查德想让我的雇员们感到与这些新来的同事一道工作会很高兴。
安排这类会面绝不是搞花架子，走形式。例如，艾伦就会问 :“5年来这个公司有30个人来了又走，你不害怕吗？”
有些候选人听了这些会马上吓跑了。理查德一点也不会为此大伤脑筋，因为，公司的售货员队伍是一支精锐的部队。那些在本公司供职1年或1年以上者，其销售量一般均为本行业普通售货员工作量的10倍。去年，公司销售了价值1亿美元的产品和服务，而且现有的售货员数比10年（1984年）前理查德来公司时少得多。那时的销售额仅为500万美元。简而言之，整个面试程序要组织得可以排除有神经质者、好吹毛求疵者以及不讲信誉者。任何愿意通过面试的人都是很不错的候选人。
最后，要邀请应试者参加为期1周的销售会议。公司每周举行4次销售会议，从上午7点开始，9点结束。每次2小时。其目的主要是强调“参与”二字。其他适用于老同事的原则也同样适用于这些候选人。倘若他们不参加会议，就会被拒之门外。公司想要看一看他们如何承受压力，因为，推销本身就意味着压力。那些最终通过整个面试程序的人都非常有自信心。他们在今后的工作中肯定会茁壮成长，大展宏图。总之，越敢冒风险的人推销得越多。
(四)面试常见偏差及解决办法
1 面试常见的四种偏差
（1）第一印象及晕圈效应
由于求职者外表或由于紧张而出现的下意识的言行往往给面试人留下一个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评论。
所谓“晕圈效应”就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面。例如求职者面试开始前的一个愉快的微笑或坚定的握手在面试人心目中留下“此人不错”的印象，从而忽略了对他弱点的发现和分析。也可能一位不修边幅的求职者一开始就给人留下了“此人不怎么样”的印象而处处被挑剔。
（2）面试人支配与诱导
有时面试人利用面试作过分的宣传、自夸或以社会性的交谈代替面试。例如，花费全部时间告诉被试人有关公司的计划或福利，利用面试告诉求职人这种职务很重要等等。
还有一些面试人应用诱导式问题泄漏期望的回答。如：“你认为你会喜欢这一工作吗？”
（3）个人好恶及偏见
由于存在个人标准不同，往往对同一申请者面试人给予截然不同的评价。一个典型的研究表明：对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差异，其中一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作的第一位，而另一位面谈者竟把他排在最后。有时个人好恶起相当大的作用。例如一个个子矮小、白头发、爱挑剔、保守的主持面谈者将不会很好地接受个子高、胆怯、红头发、接连不断抽烟的申请人。
偏见可以有两方面的作用。主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些对工作是否合适，都取消其录用资格。相反地，他们可能录用拥有他们喜欢的特点的不合格的申请人。
（4）相对标准
很多主持面谈者接待许多工作申请人，他们对一个具体申请人的评价往往以他们这以前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不理想的申请人进行面谈后，在见到一个一般水平的申请人时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同几个条件很好的申请人面谈后，对一个一般水平的申请人会认为很差。
①指示推不出项目
测评项目与测评指示不同质，也就是指示行为不含有与测评项目性质相同的素质。或者说指示行为不能反映和体现测评项目，由指示行为推断不出考生是否具备要测评的素质项目及其数量水平。所以，这种毛病也可以叫“推不出” 病。
例如，1989年某局招考机关工作人员面试时，一位考官出了一道题，问： “在等公共汽车时，你有没有经常想第一个挤上去的情况？”他的意图是通过这道题测评考生的竞争意识。考生的回答大致有三种情况：
a．没有这种情形；
b．通常的情形是我先让老弱病幼上车，然后我再上，只有当有急事要误点时才挤；
c．经常有。
考官要测评的项目是竞争意识，测评指示是“挤公共汽车”，水平刻度是“经常想第一个挤上去便竞争意识强，否则便弱”。结合考生的回答，分析考官所掌握的测评标准就会发现问题所在：只凭a考生说“没有经常想第一个挤上去的情形”就能推断他竞争意识弱吗？如果像b考生那样“通常没有、有时有”又怎么能推断他竞争意识一般呢？c考生说他“经常想第一个挤上去”难道就能推断他竞争意识强吗？其实，根据我们的生活经验，挤公共汽车和竞争意识之间并不存在必然联系，想挤不想挤是由多种原因制约的。例如，时间紧迫不紧迫、等车的人多不多、乘车距离的远近、车上座位多不多、后面有无又开来的车等等。
可以看得出，a、b、c三位考生有可能对测评意图做了不同的理解。a.可能觉得是测评公共道德，所以说“我经常不挤公共汽车”；c可能觉得是测评竞争意识，所以说“我经常想第一个挤上去”；b可能觉得是测评公共道德、竞争意识和语言理解能力、诚实性，所以他做了折衷回答，兼顾多方面。生活经验告诉我们：“经常想挤”或“经常不想挤”的人是不大可能存在的，真实情形是绝大多数人有时想挤、有时不想挤。所以说考官问题中的“经常”本身是个错误，太绝对化了。a、c并没有发现这一点，做了绝对性回答，显然有悖生活逻辑，说明不了他们的竞争意识是强还是弱，倒可以说明他们在理解题意的能力上都不高明，而且有迎合考官所好、不诚实的嫌疑。b的回答也说明不了他的竞争意识如何，但至少可以说他敏锐发现了考官问题中的绝对性错误，语言理解能力可能强一些。总之，通过“挤公共汽车”难以推断考生的竞争意识。
“推不出”病，是面试中选择指标行为时易犯的最严重的病症之一。它犹如缘木求鱼，会使测评结论完全失真。
②标准不通俗
测评标准，应当让考官及各有关方面人员能够理解，符合他们的习惯或起码让他们获得较高的共同约定。这方面常见的毛病，是考官及有关人员不太理解测评标准，是“不明所以”病。这里的主要原因是缺少对考官的培训这一环。目前不少地方的招考管理人员面试，为了保密，直到考前数小时甚至面试开始时才把测评标准告诉考官，考官们根本来不及很好消化、统一对测评标准的理解和把握，使用中混乱现象很普遍。例如，某市人事局总结1994年机关招干时就指出：“抽题答辩这种面试形式，还须进一步完善，这次面试答辩准备工作不够充分……评委对试题、答案和评分标准的掌握，讨论不充分，有点仓促上阵，因怕延误时间和评委不好评分，故名为答辩，实为只答不辩。”
问答式面试中，“你的长处是什么”之类的题目，是常规题目。多数旨在了解考生的长处、对自己的信心、态度等。1994年，某局招考工作人员面试时，有道题就是让考生“谈谈你的长处”，有位女考生从多方面谈了自己的长处。当她退场后，一位考官却愤愤地说：“这人真不谦虚，把自己说得那么好！”另外一位考官则说道：“让她谈自己的长处，正是题目的要求和我们的测评意图。看起来，这人确实有许多长处。”结果两考官却争辩了起来。这就暴露出：“此次面试的考官对测评标准的理解很不一致，其测试结论的可靠性、一致性就难以保证了。
另外，许多单位组织面试，考官是临时抓差来的，相互之间缺少默契，有的考官进行的关连性提问，其他考官往往不明所以。有的地方规定，只有主考一人可以提问，其他考官不得提问。当主考与其他考官之间缺乏默契时就难以把握测评意图、测评指标和水平刻度。
③水平刻度紊乱
测评项目或测评指标的数量水平刻度，必须遵循有序的连续分布方向、顺序，即相同程度的指标行为应该对应相同程度的素质水平。常见的违背有序性要求的情形有三种：
一种是规定的水平刻度时就发生了紊乱。如“对突发性情况反应灵敏，则反应能力一般”与“对突发情况反应不灵敏，则反应能力一般”之间就有矛盾，不协调。
另一种是规定水平刻度过宽，由考官临场把握，结果由于各自主观理解不一而造成尺度混乱，对同一指标行为所反映的测评项目水平、不同考官所反映的测评项目水平，不同考官所持的衡量比较尺度不统一，测评结果差异很大甚至完全相反。用设问句式表示测评指标的场合，易发生这种情形。
还有一种，是测评标准中对数量水平的区分太多太细，超过了人脑的分辨能力，以致考官临场无法把握，出现混乱。例如，有些面试的评分标准区分到小数点后两三位，有些面试分等级时搞了十几个等级，这都是形式上的花架子。事实说明，考官难以有效地把握这样细致区分的标准。
水平刻度紊乱病，会使优劣、强弱颠倒，是非不分。
④标准粗枝大叶
测评标准应有统一的测评项目、测评指标和水平刻度，具体确切，便于理解和掌握。违犯确切性原则的情形很多：有的面试，根本就不确定测评项目、测评指标和水平刻度，由考官自由掌握标准，常见于非结构化面试。有的面试制定的测评标准，但结构不完整，或者只有测评项目，或者只有水平刻度，有的规定也往往太含混、笼统，不便统一掌握尺度。这些毛病，都是“粗枝大叶” 病。
粗枝大叶的测评标准，弊病在于：不便于操作，给考官产生掌握标准上的随意性、盲目性留下极大可能，导致掌握尺度不统一，测评结果可比性差等现象难以克服，特别是在有几位考官参加且考生不只一个的场合，就更危险。
例如，1998年某局招考工作人员面试时，有位考生对“你为什么想到我们局工作”回答说：“因为你们局能很快分到住房”。由于没有规定这一问题的测评标准，考官们对这位考生的回答形成尖锐对立的评价：一种认为，该考生的回答很坦率，反映出这人比较诚实，应打高分；一种认为，该考生动机不端正，应打低分。之所以形成两种对立的意见，就在于没有具体规定测评项目及测评指标，前者是给“是否坦率诚实”打分，后者是给“动机是否端正”打分。把同一回答当成了不同项目的测评指标。
再如，下面是1999年7月某局招考工作人员的面试评分标准表，只有测评项目和满分值，而没有具体的测评指标、水平刻度，即没有规定从哪些方面去考虑打分、哪种情况打最高分、哪种情况打中间分或最低分，让人感到难以把握。如表3-4所示：
⑤表达上的大杂烩
一次面试中，往往有多个测评项目，每个项目又有两、三个甚至更多的测评指标，每个指标又共分为四五个水平刻度。组合起来，一份面试测评标准所包含的内容是相当丰富的。为了考官准确理解、掌握和使用这套测评标准，表述形式就必须精练、简洁明了。在面试实践中，有些面试设计者往往违反这一原则，认为项目越多越好、指标越多越好、水平刻度越细越好，胡子眉毛一把抓，而且在表述形式上也不讲究，结果是：端给考官的是一锅“大杂烩”，测评项目、指标、水平刻度、试题混杂在一起，字迹潦草，改来改去，又是一大本或几大页，使考官光是阅读一遍就很费劲，掌握和使用就更难办了。这是一种 “大杂烩”病。
消除上述偏差，提高面试信度和效度的方法是对面试工作人员进行培训，尽可能采用结构性面试和集体面试。
2.解决方法
面试是一种员工招聘的有效的测评方法，虽然它有一定的缺点，但是只要我们注意克服缺点，严格地运用科学的程序来进行面试，我们就可以使面试发挥更大的作用。
（1）运用面试的主要对策
①不要大规模地运用面试，也就是说面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，而使面试的测评结果前后不一致。可以运用其他测评方法的时候，应该运用其他的测评方法，只有当被试人员较少的时候，运用面试效果才比较好。
②在面试前不要让主试了解太多有关被试者的资料，因为这样会使主试造成种种偏见，不利于面试的进行。
③要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试者进行面试。
④在面试时要尽量提问与工作有关的问题，主要包括工作的知识、人际关系、心理素质等等。
⑤运用标准的评分表。在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个被试者进行评分。
⑥要及时记录每一位被试者的表现。有的主试认为应当在面试结束以后，再对每个被试者进行评分。其实这时已经遗忘了很多信息，因此只有一边面试的时候，一边记录才能够把全部信息尽可能多地记录下来。
⑦运用一块面试控制板，把有关主要的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写在一块板上或者写在一张纸上，这样就能够保证面试规范化。
（2）提高面试效果的注意事项
①紧紧围绕面试的目的，这一点十分重要
