(62）申请工作前受过的培训
(63）其他的就业前培训
(64）是否拥有工作所需的特定技能
(65）一人能操作几台机器
社会经济水平——经济地位
(66）经济责任
(67）债权人数
(68）在金融公司的存款数
(69）百货店欠你的债务数
(70）贷款数及其占总收入的比例
(71）月分期付款数
(72）领过的最高工资
(73）负债
(74）纯收入
(75）节余
(76）人身保险数
(77）其他保险数
(78）投资的种类及数量
(79）房地产拥有量
(80）汽车拥有量
(81）汽车牌号及年限
(82）家具拥有量
(83）家中有无电话
(84）目前生活费用的最低支出数
(85）接受工作的条件及对工资的要求
(86）预期收入（未来两年、五年等）
社交方面
(87）何种俱乐部成员（社会、社区、学校、高中）
(88）是否经常参加小组会议
(89）俱乐部内担任的职务
(90）担任小组（组织）领导的经历
(91）是不是教堂成员 兴趣爱好
(92）爱好室外活动还是室内活动
(93）业余爱好
(94）业余爱好数目
(95）业余爱好种类
(96）是否喜爱运动
(97）积极参加的运动种类
(98）业务活动最重要的方面 个人性格、态度
(99）是否乐于迁移、调动
(100）自信心
(101）回答申请表中有关的五种基本个性要求
(102）动力
(103）工作倾向性
其他方面情况
(104）申请人和公司在就业问题上谈判的时间
(105）前雇主对申请人的评价
(106）面试者根据申请人健康、个性、人际关系等情况对其工作成功状况 的估计
(107）推荐人名单或推荐信
(108）本公司内有无亲友
(109）推荐人列举的申请人特点
(110）是否适用该工作
(111）适应——可立即或不能立即从事该工作
(112）填申请表的态度、形式（如时间、方法等）
(113）工作时间的限制
(五)申请表
1.概念
简历项目确定后，就要在申请表中以某一方式表现出来。目前最普遍的方式是提问式。表格中的问题应简洁，应便于用数字来表达，要给人以合理的选择余地。如果问题中无法包含合理的选择项目，则可用“回避”或“其他”来代替。其次，问题应给人以中性而愉快的信息，而不应带威胁性。
2.示例
申请表问题的种类很多，按回答问题的方式分为以下五种：
（1）是—否型
［例如］你对目前的生活满意吗？
（2）连续性的单项选择
［例如］你体重多少？
a．135磅以下
b．136～155磅
c．156～175磅
d．176～195磅
e．195磅以上
（3）非连续性的单项选择
［例如］你大学毕业时的婚姻状况如何？
a．独身
b．已婚，无子女
c．已婚，一个或一个以上小孩
d．寡妇或鳏夫
e．分居或离婚
（4）非连续性的多项选择
［例如］你曾患过以下何种疾病？
a．过敏
b．气喘
c．高血压
d．溃疡
e．头痛
f．胃病
g．关节炎
（5）种类相同、程度不同的多项选择
［例如］在过去五年里，你对下列活动的喜欢程度①很喜欢；②有点喜欢； ③不太喜欢；④根本不喜欢。
a．散步或看电视
b．读书
c．侵害他人的嗜好
d．室内活动
e．室外活动
f．音乐、艺术或戏剧等
除上述五种类型外，如果把“回避”或“其他”选择考虑在内，还可包含以下两种类型：
（6）含“回避”式的连续性选择
［例如］你在目前从事的全日制工作岗位工作了多长时间？
a．6个月以下
b．6个月到一年
c．一到两年
d．两到五年
e．五年以上
f．无全日制工作
（7）含“回避”式的非连续性选择
［例如］在何时，你最易头痛？
a．眼睛过度疲劳时
b．未按时吃饭时
c．过度紧张时
d．一月一次
e．从未头痛过
除按回答问题方式划分外，申请表中的问题还可按申请人行为的内容分为以下八种：
a．可验证行为—不可验证行为；
b．历史性行为—未来性行为；
c．真实行为—虚假行为；
d．记忆型—猜测型；
e．真实性行为—解释性行为；
f．具体—一般；
g．真实回答—倾向性回答；
h．外部事件—内部事件。
(六) 重点组面谈标准记录表
1.示例一(如表3-8所示)
个人关系上的技能——按所申请的职位要求。
2.示例二(如表3-9所示)
考虑候选人和下级、同级和上级有效地应付的能力选圈其中一个。
表3-8
编号：
应聘者姓名： 性别： 应聘工种职务
个人的表现与沟通技能棗按所申请的职位要求考虑候选人与其他人沟通的能力。
选圈其中一个
书面沟通（清楚、简明、合乎逻辑等）
口头沟通（清楚、简明、合乎逻辑等）
沉着/精练 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上优秀外表 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下不合格 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
3.示例三(如表3-10所示)
4.示例四(如表3-11所示)
表3-11
成长—能承担更为负责的职位，它与所申请的职位相似或有关联
优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
灵活性—能承担更为负责的职位，与所申请的职位不一定相似或无关联
优 秀 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
能达到主管人的等级 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
经理 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
董 事 优 秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
高级职员 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优 秀
优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下
全面评价棗考虑所有上述的因素，评价候选人符合所申请职位总要求的程度
选圈其中一个
(七)管理者业绩考评图表
1.概念
某一公司在成功地把目标管理方法运用于考评方案后发现，用建立在一般管理职责基础上的业绩考评来补充考评方案是合乎考评需要的。是根据以上谈及的设想，并加以大大地简化。可以看到，这种方案包括了所有管理职能，但管理活动的分类数却比以上建议大大减少。这一方案规定经常检查工作，以便能及时采取纠正措施，同时我们可以看到它将重点放在单一的发展上；如果某项工作业绩需要改进或不令人满意，就必须通过书面计划来克服不足之处。
2.示例
所有科室及科室以上负责人力资源管理职务的人员必须填写并将作为全面
成长—能承担更为负责的职位，它与所申请的职位相似或有关联
灵活性—能承担更为负责的职位，与所申请的职位不一定相似或无关联考评的一部分。
如果需要改进或进度慢以及纠正计划，必须在附言中注明。
属于一般管理职责的重要内容如下。
（1）计划
①发展和实施具有可核实的和现实的目标和目的的有效计划。
②具有长期考虑的计划。
③建立下属必须实现的具体数量／质量工作目标或标准。
附言：
（2）组织和人力资源
①根据对工作责任的全面深入理解，组织和安排人员。
②确定工作责任的改变并更改职位信息问题表。
③挑选合格的人员来填补空缺。
附言：
(3）授权和监督
①与期望相一致地授权和进行监督。
②督方法和标准应能反映计划并及时报告符合预算或例外情况。
③监督提供最佳资源利用。
附言：
（4）决策和指导
①为决策承担责任。
②及时作出与计划、方案和政策相一致的决定。
③考虑所有的观点（下属、同僚、上级），修改决定。
④有效解决问题。
附言：
（5）管理
①对政策和程序的管理。
②明显地有助于诸如肯定行动、安全、分包商等公司的目标。
③制定和实施有效的纪律标准。
附言：
（6）报酬
①对工作计划及考评方案的管理。
②工作考评是根据与工作有关的标准进行的。
③工资管理是公平的、公正的以及与公司薪金和工资管理原则相一致的。
④将工作计划和考评用来作为有效的推动手段和加强士气的工具。
⑤向下属有效地说明工作计划、考评方案及预期结果。
（7）人力资源开发
①为下属提供培训和发展并协助受到激发的下属准备接受更多的工作。
②人力资源计划及职业发展是适合当前情况和实际的。
③具体地载明下属的发展需要。
④为所有下属制定继任计划。
⑤积极地执行与直接领导人商定的个人职业发展和／或改进计划。
如下表3-12所示。
符 号：
行为进程评价 月份
A：完全符合预期或 更好
B：需要改进
C：不令人满意
表3-12
A
B
C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
案例一：通用电气公司的研究
一些最有名的有关工作业绩考评的调查研究是在通用电气公司进行的，最初的研究结果表明：（1）批评对完成目标具有消极影响；（2）表扬收效甚微；（3）具体明确的目标可改进工作；（4）批评性的评估导致抵触和更差的工作业绩；（5）指导工作必须天天进行而非一年一次；（6）不加批评地共同制定目标，可提高工作；（7）以改善工作为主要目的的会议，不应与考虑薪水或晋升的会议同时举行；（8）下属参与制定目标可提高改进工作。
根据这些研究结果，通用电气公司制定了一项新的考评方案，称为“工作计划与检查”，简称“WP＆R”。这种新的做法强调经常进行工作讨论，而不是简单地评等分级。薪水的增减则单独开会讨论。最后一点是强调解决问题和联合制定目标。通用电气公司的经验表明，工作业绩考评的两个目的必须分开。这是因为，如果考评被用作薪水调整的基础，上级则担任法官的角色；而假如旨在激励员工，那么管理者则担任辅导员的角色。只有在认识到工作考评的双重作用及上下共同制定具体目标的情况下，企业的劳动生产率才得到提高。
案例二：CIT财务公司
每一种行业里都会有些招摇撞骗的冒牌货，但是也许公关业中的假货会比其他行业中的更令人容易上当。尤其是在一个公司组织当中，不够资格的人常会因为老板对公关一窍不通而被升到高级管理阶层。这个公司要花好长一段时间才会发现他们白白地付薪水给这些人。
不过在一个像美国拜尔公关这样的专业公关公司中，骗子是很难逃出他们法眼的。他们在雇用一个人之前，一定把他的信用、才能等资料调查清楚：不仅他的个性要适合，他在新闻界的经验也十分重要，而且他得具备写简洁洗练白话文的能力。
当他们的客户要召募内部公关人员时，他们通常会敦促他让公司来替他挑选。因为不慎选上一个冒牌货时，将来倒霉的是他们。有些公司很乐于接受劝告，但有些公司却很顽固。
著名的美国CIT财务公司，它在消费性及商业贷款这一行已经营达60年之久。因此偌大的企业特别需要一个公关顾问，拜尔公司就与CIT合作了近32年
事情发生的开端起于该公司的公关副总另谋高就，空下的职位需找人替补。CIT财务公司于是自己找了一家人才介绍所，请他们来找人、结果找到了一位刚从某银行的公关部辞职下来的人。CIT很喜欢他，但是在做最后决定时，CIT 的主管打了电话来询问拜尔公司的意见。拜尔恰巧有位朋友是那家银行的公关主管，他可以给一些参考资料。可是当他一听到那个人的名字时，他停了半晌，然后说：“我一年前刚进这家银行时想要整肃风气，淘汰不合格的人员，而你说的这位仁兄就是其中之一。”
他继续说到他认识一个财务公司的公关人员正考虑换工作，他们可以试一试。拜尔将这个讯息传达给CIT人力资源管理部门，他们立即接受了忠告，而且预备约谈另一位先生。为了叙述上的方便，姑且叫他做福瑞吧！
两周之后，CIT人事主管告诉他们已经决定要用福瑞了，因为他似乎无懈可击。但是他还是想问问公关公司的意见。于是公司托人找到一位认识福瑞的人，听听他的看法。这个人告诉拜尔他和福瑞时常碰面。“我很不愿意告诉你这些，但是，若我是主管，我绝不会派给他任何公关工作。”他接着说，“我承认他是一个极好相处的人，大家都喜欢他，但是他实在欠缺公关工作的经验和背景，就我所知至少有一家公司把他开除了，而他现在工作的地方巴不得他早点走。”
这一次拜尔又把坏消息带回给CIT公司，只是CIT不相信这些话了。于是一个星期之后，拜尔接到福瑞亲自打来的电话，并告诉拜尔，“我已是CIT财务公司新上任的公关副总”。
拜尔到福瑞的办公室，简报了拜尔公关与CIT公司合作的前后经过，力图帮助他尽快进入情况。随之人们发现福瑞的确是个随和好相处的人，脸上随时都带着微笑，让人衷心希望助他一臂之力，这使他安然度过这一个转变时期。
拜尔公司负责这位客户的服务代表是福克斯。他首先发现福瑞是个能力不足的人。他发现福瑞不会写作，福瑞除了会把句子串起来之外，不能直截了当、简明流畅地将一件事从头到尾说清楚，因此，福克斯只好越俎代庖，替他编写一切的演说稿，备用录，提案和信件等等。而且依照拜尔公关一向的传统，福克斯不向他人泄露这件事。所以，CIT的人都以为福克斯代笔的流畅文字都是出于福瑞之手。
但是好景并不长，福克斯不久就被调派到另一个客户服务处。当拜尔公司找人转接的短暂过渡期时，福瑞得靠他自己了。也就是在这个当儿，他被击倒了。
他刚好碰上写年终报告的时候，福克斯已经替他写好了全部内容，但是仍有一些需要做最后修正的地方。有天早晨十一点钟的时候，福瑞被叫到老板的办公室中，老板告诉他报告中有一小部分需要写，并且要解释得很详细；一些部分尚需要改动。然后告诉他由于时间紧迫，希望他能在午餐之后就写好。
几小时之后，大约下午二点半，老板来电话问他写好了没，什么时候可以交出来。福瑞回答说不知道，搞了半天之后，福瑞才吞吞吐吐地说他不会写。
CIT的老板非常困惑，于是他打电话给我告诉这件奇怪的事，并且问我是否可以立刻过去一趟。我到了之后，看到需要重写的部分十分简单而明白，是一般专业公关人员得做的例行工作。于是我驾轻就熟地在五点以前完成写作，通过审查，立即交出付梓。
同时，CIT的老板也得知了实情——福瑞根本不会写作，而是拜尔的人一直替他捉刀。于是他央求拜尔一件要务——替他们再找一位合格的公关主管。这一次，他一定听从拜尔公关公司的。
案例三：沃卡公司
美国沃卡公司只是在要聘用新人之前才进行背景调查，以防受到有关歧视嫌疑的控告。公司对此设定了非常明确的评价背景审查结果的标准，而且，要严格按此标准行事。例如，没有严重犯罪史者、没有犯辱骂罪、玩忽职守罪或虐待罪者才会受到聘用。最后，沃卡公司对具体的调查结果进行保密以防遭到诽谤。假如在你的公司里，有人一身兼二职，既负责调查背景情况，又负责招工的话，那他就必须十分小心谨慎，在决定是否录用时应仅考虑与职业性质有关的信息。为了顺利地完成背景审查工作，必须从应聘者处得到全部的信息，其中包括姓名、地址、社会保险号、驾驶执照号、连续的工作简历等。并且必须让他们在公司进行调查的证明信上签字。
如果公司在进行广泛的背景调查当中，内部人手过于不足，可委托外面的调查公司来经办。这类公司能够打入应聘者过去一切可以想像得到的领域。通常，公司只是对应聘诸如高级经理等极其敏感的高级职位者，或将处理巨额现金的人进行广泛的背景调查。更为一般的调查包括对应聘者同事的赔偿的审查、信誉审查以及犯罪记录审查。但是，即使是这类调查也会引起法律问题。
有些公司想了解应聘者同事对其过去的看法，以便发现其缺点。尽管同事们所谈的东西并不公开，或许是私人侦探获取情报的合法渠道。不过，根据美国的伤残法案，你不可以在未向某人提供工作之前就发起一场对应聘者同事的调查。
至于信誉审查和犯罪记录审查，美国政府保护某些公民阶层免受歧视，例如，少数民族和妇女。如果你一贯以上述标准为基础做雇用决策的话，那你就得在提起不公平对待的诉讼中遭致败讼。你务必说清楚，某些信息与职业有关，而且在很多情况下，这些信息除非经过调查很难得到证实。如果你雇用司机，那么，调查此人是否有过酒后开车被拘留之事无可非议。如果你雇用保安人员，那么，了解该人是否有犯罪记录也理所当然。如果你雇用电话市场的买卖人，那么，对此人进行信誉调查和犯罪记录调查都是不适宜的。
在进行审查前也要熟悉一下美国各州的有关法律规定。很多州不允许你调查被捕记录，但是，绝大多数州，当然不是全部，还是允许你调查犯罪事实的。有些州要求你在进行调查前先征得应聘人的同意，而且有些州对某些信息加以保留。在你做任何事情之前，应该先与劳工律师交换意见。倘若你委托外面的公司协助你深入调查，那么，就得要求它有相当的法律知识。很多公司都显示出一种骑士风格，目无一切，而这种态度足能使你走上法庭。
案例四：法国电力公司
法国电力公司招聘员工时，采用面谈法，且面谈须进行两次。
面谈采用方式的是一对一方式，两次面谈的侧重点不同。第一次是由人力资源专家（有十年以上工作经验，并在多种岗位上工作过的人）与其面谈。侧重对其特长的了解，包括技术特长和专业特长以及个人爱好、过去实习业绩和工作情况、到本企业求职的动机，以及生涯发展的要求等等。第二次是由较高级的行政领导与其面谈。了解其处理一般问题的能力和工作责任心、是否能创造性地工作以及能否将个人已具备的知识合理地加以运用，还要了解其是否愿意不断地增长知识。两次面谈后由专家和行政领导共同对面谈的结果做出客观评价。
对每一位应聘管理类的人员来说，需要将四项测试结果汇总后做出综合评价，决定其是否被录用、录用后能担负何种管理类工作。已决定录用的人员，其全部录用测试材料将被归档后长期保存。
法国电力公司对管理类人员的上述四种测试方法常常进行验证，以期找出更有效、针对性更强的测试方法。具体的验证方法是：第一，听取用人单位的意见，看这些测试结果与应聘者本身实际是否相符，如果不相符，要分析出误判的原因。第二，对辞职人员和试用期表现不佳的人重新进行分析，并听取他们对测试的看法。1993年该公司有24位管理类人员辞职，平均工龄5～5.5 年。这时人力资源管理部门除分别与辞职人员进行交谈外，还要翻阅当时招聘他们的测试评价档案，看当初是否就存有这种离职征兆，并检查测试方法是否有误。该公司认为对人员招聘测试方法的不断检验、修改，是做好人员招聘工作的重要保障。
案例五：麻省信息技术咨询公司
位于美国麻省牛顿市的一个职业介绍所是信息技术咨询公司，它被《幸福》杂志列入美国1000家大工商企业之中。该公司就使用“格式化面试”方法。该公司将面试与其他旨在检测推销员和其他应聘者之素质的技术结合在一起。到该职业介绍所寻求工作者将会见负责招聘的经理。该经理向他介绍新工作的性质，并且负责评估求职者的背景。如果该求职者很有希望，这位经理就会邀请新雇员或推销员来谈谈他们对其工作的亲身体验。接下来，求职者就要和未来可能与其一道工作的团队座谈，看看大家是否能相处融洽。每位接见人都在面试指南上做下记录。面试指南上详细写明了如“你为什么能成功”等必须提出的问题，以及所回答栏目中应聘者做出反应的类型并一项项地说明了每个过程或方法，如逻辑的、可重复的步骤。
低级求职者也要通过电话与该职业介绍所设在华盛顿特区的培训及开发部主任、一两个其他部门的负责培训的管理人员进行交谈。那些电话交谈旨在检验求职者是否具有坚韧不拔的性格。公司特别看重这一点。那些管理人员很难找，而且经常不回电话。公司总裁德鲁·康韦说：“我们告诉求职者，‘现在请与我公司办公室的梅雷迪斯·科恩通话。’也许打5次电话才找得到梅雷迪斯，他是我们的教员。他们是否只是留个言？我们想让他们通过电话找到他或她。识别和找到合适人才的本领是我们日常工作的一部分。”
在最后拍板之前，职业介绍所还要进行个性测试。其内容是由本行业中的内行人设计的。并且，康韦确信该测试能够精确地说明，使成功近在咫尺的素质。他不相信个人简介会告诉他哪位求职者会成功；的确，他的一位最杰出的推销员在测试中的表现很不好。相反，他认为这恰恰表明干推销所需要的素质和应聘是多么自然地落到他的身上。
尽管那些信息非常有价值，但这不能使康韦为他做出决定。“很多公司把个人简介当作通过彻头彻尾的面试程序的理由。不过，要做好工作，你还得投入时间和精力。”
案例六：通用公司
美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人力资源、财务、物资。正像当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功取决于人力资源经理办公室。因此从最高领导人的各级人力资源管理部门都很重视识人、用人之道，并建立了整套人力资源管理制度，从员工的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用电气公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。
用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性，过去通用电气公司人力资源管理部门叫人力资源管理部，强调“管”。但单靠“管”是不能激发人的工作热情的，人力资源管理部门的任务是开发和挖掘人的潜力，因此人力资源管理部门现称为人力资源部。
各级员工受业务部门和人力资源管理部门双重领导，关系隶属于人力资源管理部门。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有45％的人员职务或职位有变动。人力资源工作人员的第一件事就是要熟悉和关心员工。一位人力资源部经理说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人力资源管理部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
人力资源管理部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。
当缺员时，人力资源管理部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。通用电气公司人力资源管理部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附原上司或他人的推荐信。人力资源管理部门以报名整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人力资源管理部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。
如果公司无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外部招收人员（这里仅指工程技术、业务与管理人员）主要通过三个途径：
（1）从劳务市场上招收人员
劳务市场相当于专业介绍所，那里掌握着失业人员的情况。通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面授考核，重点考核他们从事工作的经历和实绩、贡献。学历一般只作参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑。有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。
（2）从其他公司“挖”人
这部分人主要是关键的技术人员或高级管理人员。美国不像欧洲那样，公司与员工之间有合同或协议的束缚，员工因各种原因，不愿继续在本公司工作的，可随时离开，只要提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适人物，设法挖过来。但一般通过中间人联络，成功后付一定的报酬。对于公司的关键人物，公司总是千方百计挽留，了解其走的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这种人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。
（3）招收新大学毕业生
每年大约有35000名美国优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2000名被通用电气录用。平均成绩B+以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面授考核通过后才录取。一般通用电气公司只录取B ＋以上的优秀学生，每年美国各大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈。通用电气每年派出100多人到全国各大学校挑选毕业生。
通用电气公司在挑选学生时，为了保证人员质量，采取两步面试办法：第一步由集团人力资源管理部门去校园筛选面试；第二步请初步入选的学员到公司由用人单位面试。同时制定出考核标准，评分标准和面试要求，最后组合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人。而考核与人共事能力，要了解是否主持过会议或家庭宴会等等。
公司新招录的大学毕业生最低工资是年薪2.5万美元。社会上急需的专业学生和不急需的专业学生年薪相差1万元左右。
通用电气公司用奖优惩劣来调动员工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资，晋升职务，发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但通用电气公司认为金钱不是万能的，对一个人的最大激励是给他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给以他们荣誉。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。
提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的员工要受到超级提拔。对待后两级员工不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理：①重新分配工作；②减少他们承担的责任，降级使用；③无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的。每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。
在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。
通用电气对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人力资源管理部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。考核与工资的升降相结合。标准分为五个等级：
①杰出。具有超出完成正常工作定额的能力。经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家；能独立地用基础理论去解决本工作以外的问题；曾被委托执行高水平的工作且成绩显著；在很困难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，并能取得成功。这才是一个精通业务，处理事务稳妥，有潜力的人。
②优秀。在执行和完成具在挑战性工作目标时工作出色，每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩要比预期的要好；非常胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作上值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
③良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何工作任务，是承担项目的主要业务骨干；工作质量和数量上都较完善，不需要过多的辅导和监督。
④及格。经常不能满足所承担的职务上的要求；不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作。假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好职员。
⑤不合格。不能完成工作定额，产品经常不合格；不具备独立工作能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道去做好工作。调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现的可能。
在审查全部考核评价表以后，因人力资源管理部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
通用电气公司的经理们从长期的实践中深深懂得了人才是他们成功之保证。他们拥有世界上第一流的技术和管理人才，使通用电气能在激烈的竞争中保持不败并处领先地位。但他们并不满足于已经取得的胜利，而是更注意创造条件去迎接未来更加激烈的竞争。优秀的人才是未来胜利的保障，所以他们不惜花大量经费、人力用于员工的教育与培训事业，以期保持领先地位和管理现代化，不断扩大市场、提高效益。
案例七：日本旭化成工业会社
日本旭化成工业会社会长宫崎辉对人评价的基本思想是：对不同地位、岗位的人，应该有不同的工作考核标准。他说：“如果用社会领导的标准去要求新员工，这种评价将丢失其意义。人要依照他们各自的地位进行工作评价。”他认为，如果是科长就要按科长的标准去工作，如果是部长就要按部长的标准去工作。对新来的员工，最首要的是应老老实实地工作，当然不是只要求简单地完成分配给的工作，应对被分配的工作想办法做好，努力使原本需要1小时完成的工作只用30分钟就完成，努力使自己成为企业内工作的骨干，使领导认为工作交给了自己最放心。
科长必须具有经营意识，不能逃避工作。部属出现任何问题，如果科长不能承担责任，这种人就没有资格当科长。
如果科长把工作分为份内工作和份外工作，认为某些工作自己不管，因而也就不去了解，这种科长实际是不具备经营意识。那么，怎样做才算是一个好科长呢？那就是对即使是不担任的工作，也应热心地去学习，因为只有这样才能了解企业的全貌，才能从更广泛的视野出发，站在更高的立场上判断问题。
宫崎辉高度评价那些得到较高的职务，但仍有更高进取心的人。他强调指出，那种逃避责任的人是绝对不能用的。他说：“这种人一次、两次可以把责任推给他人，但时间一长，他人就会了解这种人的狡猾而无人愿意与之共事。”
宫崎辉还指出，那种不努力工作的人也不能重用。因为这种人对工作不认真，想凭运气来解决问题。须知，人的一生，好运气只不过有那么一两次，最终还是要靠艰苦努力来开拓事业的道路。对于努力工作，不怕困难，勇于进取的人应该给予高度的评价。这种人知难而进，敢于面对各种挑战而不畏惧，他们是企业的希望。宫崎辉说：“企业在经营上积极开拓，正是要依靠这种人。任何企业如果进行保守经营，那实际上就是走向破产的自杀剂。”
工作有成功也有失败。在向挑战进攻的时候，如果失败了，社会也就认为这个人不行，那是不对的。在挑战面前尽管失败了，但应战的人是最重要的。一次失败了，下次再给他面向挑战的机会，这样就会形成企业的员工争先恐后地要求“我也干”的活泼气氛。对此，宫崎辉说：“能把这次失败当成下次挑战的人，才是企业中最宝贵的人。”
案例八：日本住友化学工业会社
日本住友化学工业会社社长土方武是1977年就职的，在他的率领下，经过 10年，住友化学工业会社的体制发生了质的飞跃，实现了历史上最高利润，从而成为日本企业巨子之一。
土方武对人的选择与判定方法很有独特见解，有几条标准。他说：“我选择人的方法很简单，首先要看其相貌。对相貌堂堂的人，我认为可以给以较高的评价。其次是具有比他人优越的才能，而且能刻苦、任劳任怨工作的人，我也给以高度评价。反之，不管有怎样的才能，如果他欺陷他人、中伤他人、扰乱组织，则无论如何不能使用；对于那些维护组织、人品好的人，比起什么天才都重要，这种人即使才能差一些，也是应该给以高度评价的。”
但是，土方武还说：“对技术者的评价，上述评价标准是不完全适用的。” 因为技术人才的发展趋势有两种可能：一种可能是自始至终一直从事技术工作，成为专业技术人才；而另一种可能是中途转为管理者。土方武认为对后一种人， “不应用技术标准去评价，而应用管理才能的标准去评价”。
由于化学工业是前沿技术，所以近年来技术专家出身的社长比以前增加了，这是十分自然的。土方武认为：“无论是技术力，还是管理力，都固然必要，但最重要的还是经济上的判断力怎样，即使是纯粹的技术专家，想当部长或研究所长，也还是需要具有对人进行管理的能力。”
对于经营者，比起技术能力来，其管理能力、决策能力是更为重要的。
案例九：日本索尼公司
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上管理人员的面试。而且由这30个面试考官所作的评分表在5年内有效，也就是说5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20 年后的日本”的作文。此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解，每一个应试人中的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校；另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
