有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：人才应多样化，大小不一样的石块砌成了不易倒塌的墙，企业内部人才就应像用石块砌的墙一样。
案例十：查莱特集团公司
美国波士顿的一家连锁建筑设计公司查莱特集团公司的总经理布莱尔·布朗就是把自己每天在外面遇到的人看成是有可能进入该公司工作的员工人选。他说：“我让人力资源管理部门的人研究这种‘游击战术’，这样就会有利公司的发展。”到目前为止，通过这种“战术”，他们已录用了八名员工。这一结果令他们很满意，因为这毕竟才刚刚开始。
几年前冬天的一个夜晚，天正下着大雪，布朗的汽车在路上抛了锚。他下车步行，后来见到了一辆出租车。该车的司机虽已下班，但是出于同情心，他放下手里的咖啡杯，驾车把布朗送回了家。布朗为了表示感谢，不仅给那位司机一笔小费，还聘请他到本公司当司机。如今那位司机已成为该公司的市场研究专家。
布朗说：“我喜欢在外面结交人。正是由于与那位出租车司机交谈，我才知道他是从安姆赫斯特学院毕业的，当时还没有任何事业上的打算。”布朗还有个习惯，就是不愿到自助加油站，而宁愿多花钱去享受有偿服务。就是在后一种加油站，他曾结识了一位特别知情达理的服务人员，并且后者欣然接受了他的聘请。
案例十一：台湾中钢公司
台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都招揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一、脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次“刘电脑”终于心软，应承了这位锲而不舍、真诚的赵老板。
再如，赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”
陈说：“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位届已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”
案例十二：福特公司
企业管理，对人的管理是根本的，育才是基础，是长远之计；寻才、识才、用才是关键，关系成败。企业家寻找所需人才，要真正认识其专长，并放到最适合的岗位，做到知人善任。
当亨利第二在1945年9月被任命为“福特”的总经理时，他面对的是一家每月亏本九百万美元的公司。公司缺乏得力的经理人员，“很遗憾，公司的高级管理人员是不称职的”，“福特”的一个前董事说，“主要问题在于，在公司担任高级职务的500个人中竟没有大学毕业生。”
亨利不得不进行一些彻底的改革，他深知人才的重要性，知道单靠他自己是不可能把这样庞大复杂的公司管理好的，公司需要一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车公司的一些制度和方法带进福特公司来。几经周折，亨利找到了他所要找的人，此人就是“通用”公司的副总经理欧内斯特·布里奇。
当布里奇在1946年到“福特”工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有六亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的账簿一样”，布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种情况太可怜了”。
布里奇在“福特”任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下2000美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948 年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在 1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。
正是任用了布里奇等几位谙熟市场、精通管理的人才，并给他们创造充分施展才华的环境和机会，以一种荣誉感把公司的人员拧成一股绳，把公司管理得井井有条，并且有节奏地运行，使所有公司职员都看到了希望所在，积极性、创造性源源不断地发挥出来，终于使公司摆脱困境。
亨利还任用了十个有“神童”之称的年轻人，其中有日后任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰·米勒等，他们不仅帮助福特公司发展，并且在后来的国内政治和经济中发挥了重要作用。
布里奇在“神童”们的帮助下，给亨利建立了一套可使“福特”兴旺发达的财务管理制度和其他生产管理制度，使公司的生产管理做到有章可循。
经过亨利第二任用的这些将帅之才们不遗余力的努力，一个每月亏损900 万美元的公司，转变成了世界最大的工业公司之一。
人员甄选与录用程序经典制度人员甄选与录用程序职位空缺的产生 （人员选聘需求)的产生
人力资源部门组织
实施人员招聘工作
内部 选聘 外部 选聘 发布征聘 信息及广告 组织内部 人员调整 甄选测试 与面试 上岗任用 试用期满进行任职考核 试用期考察 录用人员 岗前培训 招聘面试与评价程序人员甄选与辞谢程序 员工录用考试规定
第一条 目的
为保证员工甄选录用的公正和机会均等，特制定业务员、技术员和技能人员的录用考试规定。
第二条 录用
录用考试合格者，有资格成为业务、技术和技能部门的候补者。但是否正式录用，要根据各部门的实际需要。
第三条 种类
考试分两类:第一类以中专毕业生为对象。第二类以大学毕业生为对象。
第四条 考试资格
第一类：连续工作5年以上，具有中专或同等学力。特殊者可放宽工作年限。
第二类：连续工作5年以上，具有大学或同等学力。
第五条 考试科目
考试科目分为五门，有业务知识、专业知识、写作、就职规则、综合考试。业务知识考试可采用领导专家评定方法。
第六条 考试方法
考试以笔试为主,辅以口试形式。业务知识考试可委托各业务部门领导代理实施。
第七条 分数
各考试科目的总分数，业务知识为200分，专业知识150分，写作、就职规则及综合考试各为50分，合计总分达350分为合格。
附表:
分数及合格标准
业务知识 专业知识 写作 就职规则 综合 合计
分数 200 150 150 50 50 500
及格标准 120分以上 90分以上 90分以上 30分以上 30分以上 350分以上
注：1. 专业知识考试内容： 第一类，语文、数学、物理（或化学或经济学任选一）。
第二类，英语、专业课、论文w。
2. 各科的及格线为分数的60％，总分及格线为总分的70％。
3. 考试合格者，应接受骨干员工教育培训，作为骨干员工培养对象。
4. 考试合格者的工资依企业的工资制度作相应的改变。
第八条 考试时间
考试时间根据实际情况可随时进行。
第九条 申请
应试者要首先向其主管领导提出申请，得到批准后，方可参加考试。
第十条 特例
中专及高中毕业者，如连续工作5年以上者可免试专业知识考试。初中以下毕业者，如连续工作10年以上，可免试专业知识考试。
业务能力考核内容
项目 着 眼 点 选 择 项 判定
□经常出现判断失误，琐碎之事面前也
举棋不定。
□判断过程需要较长的时间，并偶有失误。
□判断正确。
□判断正确且迅速。
□面对突发事件也能迅速作出判断，可
以委以重任。
注意观察事物，分析问题，并得出正确结论。对未来发展能作出判断和估计等能力。
判断能力
□缺乏创造力，没有进取心。
□没有创造欲望，常在困难面前退缩。
□有进取心和一定的创造力，能提高效率，克服困难。
□不断创新，有显赫的成绩。
能否熟练地掌握现有的工作方法和管理方法，并能否在此基础上创造新的方法，使工作顺利进行。
创造能力
□对工作漫不经心，没有责任感。
□能够完成任务，但没有恒心。
□对工作有兴趣，并能克服困难完成任务。
□有责任感，工作安心，敢于承担责任。
□忠实地履行职务，且有强烈的使命感和责任心。
对履行职务的欲望和热情，在实际工作中能否敢于承担责任。
责任心
□愿意从事定型的工作，不思进取，不愿冒风险。
□工作诚恳，从事陌生工作有困难，需要加以指导。
□有工作热情，但表现一般。
□富有朝气，工作主动。
□富于进取心，有朝气，勇于克服困难。
对繁杂和困难的工作态度。
□自我本位，难于与他人合作。
□经常关心自我利益，对合作共事有困难。
□能够与人合作，不会产生摩擦和冲突。
□有合作精神和奉献精神。
□以集体利益为重，同任何人都能合作，
并对他人施以好的影响。能否同周围同事搞好关系，齐心协力搞好工作。合作能力 业务能力考核内容(续)
□经常出现判断失误，琐碎之事面前也举棋不定。
□判断过程需要较长的时间，并偶有失误。
□判断正确。
□判断正确且迅速。
□面对突发事件也能迅速作出判断，可以委以重任。
注意观察事物，分析问题，并得出正确结论。对未来发展能作出判断和估计等能力。
判断能力
□缺乏创造力，没有进取心。
□没有创造欲望，常在困难面前退缩。
□有进取心和一定的创造力，能提高效率，克服困难。
□不断创新，有显赫的成绩。
能否熟练地掌握现有的工作方法和管理方法，并能否在此基础上创造新的方法，使工作顺利进行。创造能力
□对工作漫不经心，没有责任感。
□能够完成任务，但没有恒心。
□对工作有兴趣，并能克服困难完成任务。
□有责任感，工作安心，敢于承担责任。
□忠实地履行职务，且有强烈的使命感和责任心。
对履行职务的欲望和热情，在实际工作中能否敢于承担责任。
责任心
□愿意从事定型的工作，不思进取，不愿冒风险。
□工作诚恳，从事陌生工作有困难，需要加以指导。
□有工作热情，但表现一般。
□富有朝气，工作主动。
□富于进取心，有朝气，勇于克服困难。
对繁杂和困难的工作态度。
积极性□自我本位，难于与他人合作。
□经常关心自我利益，对合作共事有困难。
□能够与人合作，不会产生摩擦和冲突。
□有合作精神和奉献精神。
□以集体利益为重，同任何人都能合作，
并对他人施以好的影响。
能否同周围同事搞好关系，齐心协力搞好工作。
合作能力业务能力考核内容(续)
公司管理人员录用考试操作要点
企业在进行管理人员录用考试时，必须注意以下要点 :
一、企划部门
1.询问作为管理者应如何展开工作，以此考察应考者的工作能力。
2.对下属和对上级在管理方法上有何区别。
3.在经营管理过程中，企划部门的地位、作用和职权范围是什么。
4.企业经营方针的主要内容是什么，如何制定，如何判断企业经营方针的正确与否。
5.如何改善企业的经营管理，企业企划与经营管理的关系何在。
6.企业经营管理的组织机构如何设置，如何使之合理化。
7.企业规章制度的地位及重要性。制定和修订规章制度应注意的问题。
8.业务管理制度与财务管理制度的关系。
9.企业内部培训教育工作应如何开展。
10.在经营管理过程中，不可缺少的会议及组织方法。
11.在自己提出的建议遭到否决时，应如何处理。
二、业务部门
1.作为业务部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和对上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理过程中，业务部门的地位作用和职权范围。
4.在起草对外联系文书时，应注意什么问题。
5.文书及业务文件的处理程序与方法。
6.业务工作的分类、内容及处理方法。
7.经营管理中必需的业务日报和月报有哪些。
8.从企业内部和外部收集信息的渠道与主要方法有哪些。
9.固定资产的内容和分类有哪些，其管理要点有哪些。
10.股份制企业的运行方式与管理方法。
11.业务部门的人员构成及分工如何。
三、人力资源部门
1.作为人事部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理中，人力资源部门所处的地位、作用和职权范围。
4.企业从社会吸引、招聘人才的主要渠道及办法。
5.在招聘录用人员过程中，最重要的环节是什么。
6.对原有员工和新员工的管理、指导和教育培训的目的有何不同，各自应采用什么方法。
7.对员工考勤管理的作用何在，具体方法有哪些？
8.工资制度主要种类有哪些，各自有什么优缺点。
9.人事考核的方法主要有哪几种，你认为本企业应采用哪种方法。
10.解雇员工应采取什么方式。
11.企业的生活福利制度主要有几种，各自有什么优点和弊病。
12.什么是社会保险，其具体操作方法是什么。
四、销售部门
1.作为销售部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理过程中，销售部门的地位和作用是什么。
4.什么是销售计划，它与生产计划的关系是什么。如何使销售活动正常化。
5.举例说明销售部门与商业机构的相互关系。
6.如何制定销售额计划，其具体方法有哪些。
7.什么是销售统计，具体指标有哪些。
8.销售活动中最应该注意的问题有哪些。
9.如何进行销售活动管理。
10.如何进行促销活动，其主要方法有哪些，举例说明。
11.如何进行广告促销活动。
12.当销售货款被拖欠时，应采取什么方法收回货款。
五、采购与仓储部门
1.作为采购与仓储部门的管理人员，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级管理方法上有何不同。
3.在企业经营管理过程中，采购与仓储部门的地位和作用是什么。
4.采购的目的和任务是什么。
5.采购活动的一般流程是什么。
6.如何进行生产资料市场调查，常用方法有哪些。
7.采购活动中需要重点注意的问题有哪些。
8.如何使采购、仓储和生产过程紧密衔接。
9.原材料定货有哪些优点和弊病。在管理上应注意哪些问题。
10.最合理的原材料、半成品和成品的保管方式是什么。
11.合理库存的含义是什么，怎样实现合理库存。
12.如何提高采购和仓储效率。
六、管理部门
1.作为管理部门的管理人员如何展开工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级在管理方法上有什么区别。
3.在经营管理过程中，管理部门的地位和作用是什么。
4.筹措奖金平衡表，如何编制。
5.什么是奖金平衡表，如何编制。
6.你认为本企业成本核算正确与否，并陈述理由。
7.简述从账目往来到决算的主要过程。
8.节减经费开支的主要措施。
9.会计核算与管理的主要功能。
10.折旧的主要方式有哪些，如何加速折旧。
11.什么是盈亏分界点，其利用价值何在。
12.企业税务管理的主要目标是什么。
七、生产部门
1.作为生产部门的管理者，应如何开展工作，如何发挥自己的作用。
2.对下属和上级在管理方法上有何区别。
3.如何制定生产计划。
4.生产管理的主要方法有哪些。
5.怎样加强对生产工人的教育与管理。
6.如何提高生产者的生产效率。
7.什么是可行性分析和项目承包责任制。
8.如何保证生产的均衡性和连续性。
9.如何提高生产设备的利用率。
10.生产超额奖的利弊、确定和支付方法。
八、技术部门
1.作为技术部门的管理者，应依据什么原则开展工作。
2.对下属和上级在管理方法上，有何不同。
3.在经营管理过程中，技术部门的地位和作用是什么。
4.在新产品开发、老产品更新过程中应注意的问题。
5.在机器设备改造、生产工具改善过程中应注意什么问题。
6.如何建立技术档案。
7.如何看待一切新材料和新能源。
8.技术部门在技术研究、开发和利用及引进先进技术方面应做好哪些工作。
9.采用什么方法对生产人员进行技术指导最有效。
10.技术部门对提高产品质量的作用有哪些。
11.技术部门与生产车间和销售部门的相互关系是什么。
12.如何调动技术人员的积极性。
面试官应具备的基本素质
一、良好的个人品格和修养。
二、具备相关的专业知识。
三、丰富的社会工作经验。
四、良好的自我认识能力。
五、善于把握人际关系。
六、熟练运用各种面试技巧。
七、能有效地面对各类应试者。
八、能公正客观地评价应试者。
九、掌握相关的人员测评技术。
十、了解职位空缺的要求。
面试目标制定程序
面试目标制定过程一般采取工作分析法，如下：
第一阶段，调查准备
1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；
2.采用一定方法广泛收集任职者的岗位要求与工作内容素材；
3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识、经验与资历等方面的调查内容和调查表；
第二阶段，调查研究
4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充；
5.对调查结果进行统计分析，筛选主要素质项目；
第三阶段，确定方案
6.对筛选出主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量；
7.正式形成面试评价目标和评价要素。
确定调查范围和调查提纲
收集任职者的岗位要求与工作内容素材
形成内容全面的素质调查表
在更大的范围内进行调查
统计分析筛选出主要素质项目
对主要测评项目试测或进行专家咨询
确定岗位评价目标建构面试目标体系过程
主要职责 主要素质
人力资源经理职位面试评价目标
主要职责 主要素质
1. 熟悉行政管理的理论方法
2. 熟悉现行人力资源法规、了解国家
人力资源制度概况，及具有人力资源管理工作经验
3. 了解心理学及在人力资源管理上的应用
1. 领导所属人员推行本单位各种人力资源管理工作
2. 解答及处理有关人力资源管理上的问题
3. 指导属员工作并协助解决工作困难
4. 研究设计有关本单位的人力资源管理规定
5. 取得领导及员工对人力资源管理的支持
知识经验
1. 依照主管机关所定各种人力资源管理法规,开展人力资源管理工作
2. 草拟为本单位所需要的各种人力资源管理办法
3. 撰拟文件、工作计划、工作报告
1. 需具备法律能力倾向
2. 需具备文书能力倾向
能力倾向
1. 对计划实施抱乐观态度
2. 与人友善,略趋外向
3. 情绪稳定
4. 服务的价值观
1. 拟订人力资源计划
2. 与员工交谈征求人力资源工作意见
3. 协调员工各种纠纷
4. 协助员工使需要获得适度满足
人格
1. 思维、推理、判断能力
2. 记忆力
3. 语文运用能力
4. 分析归纳能力
1.重要人力资源问题的解决
2. 记住员工的姓名与自然情况
3. 设计人力资源资料的研究与分析
4. 各种人力资源资料的研究与分析
智力
测评要素拟定规则
拟定测评要素是把评价目标进一步具体化的过程，是考官执行面试的依据。它主要说明目标的定义、操作定义、评价方法等内容。
一、思维能力
1.一般定义
思维能力含综合、分析、判断能力。综合是在头脑中将事物的各个部分或各种特征联合为整体。分析则是在头脑中将事物的整体分解为部分。综合和分析在思维活动中起着重要作用，是思维的智力操作的重要组成部分。
2.操作定义
对事物从宏观方面进行总体考虑
对事物从微观方面对其各个组成成分予以考虑
能注意整体和部分之间的相互关系及各部分之间的有机协调
组合说理充分，论证严密，分析、归纳正确，思维的逻辑性强，思维面广
二、口头及书面表达能力
1.一般定义
以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格将自己的思想，观点明白无误地表达出来，并试图让听众接受的过程。
2.操作定义
理解他人的意思
口齿清晰，具有流畅性
内容有条理，富于逻辑性
他人能理解并具有一定的说服力
用词准确、恰当、有分寸
三、应变能力
1.一般定义
在有压力的情况下，思考，解决问题时能够迅速而灵巧地转移角度，随机应变，触类旁通，作出正确的判断和处理。
2.操作定义
有压力状况
思维反应敏捷
情绪稳定
考虑问题周到
四、求职动机与拟任职位的匹配
1.一般定义
求职动机是指在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职活动以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。
2.操作定义
现实性需要（解决住房，户口迁移，专业对口等）与岗位情况
兴趣与岗位情况
成就动机（认知需要，自我提高，自我实现，服务他人的需要，得到锻炼等）与岗位情况
五、举止仪表
1.一般定义
考生外在的穿着打扮和言行举止表现
2.操作定义
穿着打扮是否得体
言行举止是否符合一般的礼节
是否有多余的动作
公司外勤人员录用考试内容操作要点
一、交际能力的测定
由考官与应聘者自由漫谈，由此判断应聘者的谈吐，语言风格等，注意给应聘者更多的讲话机会。
对胆怯，不善言谈，表达不清者应给低分。
测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼，当交谈冷场后，看应聘者的反应，让其表述为什么要到本企业应聘。
二、交谈应变能力的测定
对外联系中，谈话的内容千变万化，应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机应变，否则往往会导致谈判的失败。考官在与应聘者交谈中不断变换话题，或有意避开话题，看其作何反应，反应迟钝应打低分。
三、理解能力的测定
只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主动。考官可用较长时间模糊地表达一个问题，看应聘者能否领会其实质内容，也可以让应聘者看一本书，然后让其表达书中的内容。
四、语言语调的测定
主要测定应聘者的音色，音质，语速，语音大小等。测定方式主要是让应聘者朗诵一篇文章。
五、讲话表情的考核
主要是看应聘者讲话时的神态和动作。表情呆滞，讲话时自卑或有令人讨厌动作者不适合外勤工作。表情生动活泼，具有感染力的应聘者往往能在对外联系中打开局面。
考官可提出各种问题，变换各种表情，与应聘者友好交谈或大声呵斥，以此看应聘者的表情。
六、对掌握谈判主动权能力的考核
在外勤谈判往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避话题，所以在交谈中，时刻掌握谈判的主动权是非常重要的。
公司人力资源部经理岗位说明及面试目标
一、隶属关系：直属于总经理
二、所属部门：人力资源部
三、工作职责：计划和执行人力资源管理制度，规定；规划人力资源需求；招聘新员工；负责员工的培训和绩效考评；薪资、社会保险、人力资源信息管理。
四、主要工作职责：
1.督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施，修订、完善人事规章。
2.与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人事政策。
3.编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。
4.进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告，筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续；负责临时工的招用手续和日常管理。
5.了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制定培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。
6.参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、信赖关系。
7.准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估，主管评估，当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。
8.分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。
9.制定员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。
10.妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。
11.承办管理当局安排的其他事项。
五、问题处理：
指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。
六、人力资源责任：
管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调整岗位工作，检查个人责任执行状况；有对下属人员薪资、奖惩、合同签订提出建议权利；按规定执行财务制度内的个人权限；有安排调配本部门所有房屋、物品权利，并负有妥善保管之责任。
七、工作接触：
下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理部门、工作有关人员。
八、任职资格：大专以上管理专业学历，五年以上人力资源或管理经验。
公司人力资源部一般职位说明及面试目标
一、工作说明
工作职责概述：履行有关招聘、考试、职位分类、工薪管理、训练和人力资源程序中其他功能等方面的复杂性工作。
所受指导：在上级行政或技术管理者的综合指导下工作。
所予指导：对下属进行管理和指导。
二、主要工作职责（任何一个职位都不可能包括所有列出的任务；而所列出的任务也不可能包括在这类职位上所有的任务）
（1）管理一个部门或班级并提出人力资源配置建议；会见员工、管理者及部门领导；观察工作进展情况；研究部门组织和工作的分配；检查影响分类和分类关系的因素。检查、分析并提出分类说明，修订和起草新的分类说明。
（2）协助收集并计算工资数据；通过个人会谈收集私人机构和公共机构的薪金数据；对社区和市区工作岗位进行工作任务及工作责任的分析与类比。
（3）分析人力资源需求。招聘人员；起草晋升和招聘声明并制作广告。会见和指导申请人寻找工作。审核申请人的教育、工作经验、测试分数及有关任命合适的人选所需的其他因素。
（4）选择并推荐标准的能力、智力、成就、绩效及其他测试；决定录取分类。选择、修订和制定测试项目并准备测试；研究评估模式。评价申请人的工作经验及教育情况；面试、评价、确定合格人选。组织面试。从事分配的有关工作。三、申请人资格
（1）知识、技巧与能力：掌握人力资源管理基本原则与基本理论知识，包括对考试过程、工作评估方法与技术方面的工作知识。某些统计学的知识和能力使我们进行统计方面的计算。组织能力和有效的口头、书面表达能力。能与员工、部门领导、政府官员和公众保持良好关系的能力。（2）教育：毕业于四年制大学，主修商务管理、公共管理或有关领域的专业。
（3）经验：有三年从事人力资源管理工作经验，涉及招聘、考试、分类、工资管理、培训或职业水平上的其他人力资源工作；或者任何相类似的教育和工作经验。
面试目标标准规定
一、思维能力：说理充分，论证严密，分析、归纳正确，思维的逻辑性强，思维面广。
二、言语表达能力：言语表达清楚、准确、简洁、流畅、有逻辑性，能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来，相反，言语表达不清、累赘、缺乏逻辑性说明言语表达能力差。
三、计划组织能力：办事有计划，组织协调能力强，可行性高，相反办事无计划，无组织协调意识说明计划组织能力差。
四、人际合作能力：有很强的合作意识，有一定合作技巧，注意沟通，相反无合作意识，合作技巧简单无效，较封闭，说明人际合作能力差。
五、责任感与进取心：回答问题诚实、负责、办事自信、有进取意识，相反回答问题绕弯子，办事不负责、无进取心。
六、个性稳定性：情绪稳定，沉稳耐心，有一定的承受力，相反情绪易激动，急躁，对外部压力特别敏感说明个性稳定性差。
七、举止仪表：文化素养高，举止得体，穿着整洁，无多余动作，相反，文化素质差，穿着不当，多余动作较多说明举止仪表差。
八、理解表达能力：语言的逻辑性、遣词用句适当性、表达的简洁性、对发问的正确理解、声音洪亮。
九、社会协调性：理解并尊重他人意见、不固执己见（与有独立见解区分开）、愿意帮助或协助他人做事、喜欢集体活动、与周围人和谐相处。
十、积极进取心：有进取心、自我约束能力强，在工作上兢兢业业、刻意追求，不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；进取心不强或没有什么进取心的人，必然是无所事事、安于现状、不求有功，但求能敷衍了事，因此对什么事都不热心。这样的人是难以做好本职工作的。
十一、求职动机与工作期望：了解求职者为何希望来本单位工作，对哪种职位最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。
十二、专业知识与特长：了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的专业要求，作为对专业知识笔试的补充。工作经验：了解应试者的工作经历，来查询其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。
十三、综合分析能力：是否能够抓住问题或事物本质认识，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。
十四、反应能力：反应能力，即交谈反应能力，是通过考查交谈反应能力看其头脑的机敏程度，报考人对主试人所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且答案简练、贴切、反映出他头脑的机敏程度的高低。借此来判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图，以及准确地判断面临的问题，恰当地处理突发事件的能力水平。
十五、自我控制能力：在遇到批评指责、压力或受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待；另一方面干工作要有耐心和韧劲。
十六、精力和活力：在面试中，通过了解喜欢什么运动，每天运动量多大等，可以考察其精力和活力。
十七、兴趣与爱好：被试者休息时间喜好从事哪种活动，喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电视节目，有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的职位安排同样也是有益的。
十八、判断能力：提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据的反映真实信息的决策能力。
十九、决断能力：准备作出决策，实施判断，采取行动或身体力行的能力。
二十、独立性：主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。
二十一、坚韧性：在压力或反对下坚定地工作。
二十二、领导能力：能适当的处理人际关系的方式和方法引导单个人（包括下属、同僚和上级）或一些人去完成任务。
二十三、主动性：积极努力去影响一些重大活动，计划性强，期望值高。
二十四、积极性：在工作中所从事的具体活动和承担的责任与个人所期望从事的活动和承担的责任相符的程度。
二十五、口头表达能力：在有准备的情况下能清楚地向一个人或一些人陈述意见或说明任务（包括用手势或口头表达）。
面试过程的设计一般，面试过程可分为五个阶段：预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。
一、预备阶段
预备阶段主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐友善的面试气氛。此阶段不记分，应该尽快结束。预备阶段问题要轻松、缓和。
二、引入阶段
应聘人员的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段，即引入阶段。这阶段主要围绕其履历情况提出问题，目的是给应聘者第一次真正发言的机会。
三、正题阶段
正题阶段，主要是从广泛的话题了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。因此，提问的范围也较广。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。问题多为时事和社会性问题，社会事务问题、看问题方法、价值观、社会问题的兴趣取向。
