c．社会效果
d．一般工作效果
需要说明的是，上述关于个体人员功能的结构的划分，在具体运用中，应根据不同岗位的要求，确定各个要素的不同的权数；同时，评价者也可参照此结构，依据被评价者的不同性质，设立不同的评价指标，既不可生搬硬套，也不失指标的合理性。
根据人员的人格、性格、智力、体力和专长进行了解后，其情况应分别登入个人资料，作为人力储备与人力运用的基础。以上所述各种条件，除人格、智力、性格等条件较为稳定外，体格条件常因年龄增长而逐渐衰退，专长条件则因阅历的增进而有增加，因此人事资料中有关体力及专长的内容，应视实际情况作适当的调整。
3.能力差异与职务编配
（1）工作能力
工作能力阈限是指从事某一性质的工作，只需要恰如其分的能力水平。这样既能维持工作效率，又避免了劳动者人格异常。由此看来，明智的管理者并不必谋求把第一流的人才聚集在自己周围，而在于根据工作性质正确地确定它所需的能力阈限，并据此选拔与其相适应的人才。
（2）特定能力
十项全能的超常人才难寻，但是擅长某一方面的人才，适合某项工作的人却处处都是。管理者的责任就在于致力探索完成某项工作所需的特定能力和寻找具有这种能力的人。
从工作的角度看，在人员的录用与安排上，首当其冲地要考虑的不是此候选人“能作什么”或“不能做什么”，而是要弄明白他所具有的能力是否符合这项工作的需要。一个人不管有多少长处，只要不具备该项工作所要求的能力，就应当毫不可惜地淘汰出局。例如，企业组织中不同层次的组织管理者，由于所处地位不同，工作性质，管理范围和管理对象不同，对各种能力要求的分量也不尽相同，如图4-4所示。
从人的角度看，任何一项工作成就的取得，都是建立在员工能力的基础之上，而不是建立在其弱点之上。管理者用人应避其短用其长。尤其是在一个组织内部，各个人的弱点和短处可以通过人员的合理搭配而得到弥补，如果管理者知人善任，因材使器，使人员结构产生各种交叉互补效应，则一定会谋取最大的效率“合力”。
(十二)新职员的接纳
1.唤起新员工的工作热情
即使好不容易录用了新员工，如果不能在实际工作中唤起其工作热情而马上辞掉的话，那么，对企业也是不利的。留不住人的企业，其在人们心目中的形象就会降低，下次其他人就不会上门了。为此目的，企业在作出长期对策之同时，作为眼前的对策，必须制作形成针对新职员的细致入微的接纳体制。
2.具体的对策
（1）公司宿舍方面
必须预先对公司宿舍进行检查，核对入居者名单，安排好入居的手续。
（2）上岗前的教育
根据上岗前教育计划进行，由于这是将本企业的概况和工作现场的具体内容形象地灌输给新职员，所以，必须很有成效地进行。
（3）分配工作计划
一般在新员工的上岗前教育结束后进行。在分配工作之前，如果时间充裕的话，也必须听取新员工自己对工作岗位的希望。在实际工作中，即使分配的工作与新职员的希望不相一致，但充分交换意见，使其接受公司方面的想法仍将是十分重要的。这样做了，新员工就会对分配的工作产生兴趣，激发起工作热情。
3.新员工接纳程序表(如表4-4所示)
职员编号 姓名 性别 出生年月日
住所 电话 毕业学校
序号 材料名 事务手续 备注
1 录用通知 发送 月 日
2 录用通知（发至学校） 发送 月 日
3 入公司承诺书 收存 月 日
4 毕业证书 收存 月 日
5 成绩证明书 收存 月 日
6 身份保证书 收存 月 日
7 誓约书 收存 月 日
8 录用保险 手续完毕 月 日
9 健康保险、卫生福利年金保险 手续完毕 月 日
10 员工花名册 登记完毕 月 日
11 工资底账 登记完毕 月 日
12 扶养费扣除等申请报告书 收存 月 日
13 上班月票申请书 收存 月 日
14 入公司典礼通知 发关 月 日
15 任免命令、身份证明书 交付 月 日
16 人力资源卡 已制作 月 日
17 健康管理卡 已制作 月 日
18 就业规则等材料 交付 月 日
4.任用
（1）试用
①即便是最有经验的招聘人员也难免有选错人的时候，而且这种失误往往使得不论是雇主还是员工都深感懊悔，然而要想把这一切从记忆中抹去就更是自欺欺人。美国亚拉巴马州亨茨维尔市的哈德工程公司的道格·哈德说：“这样的失误使我们付出了很大的代价，员工自己也会感到很难堪。我们为雇员提供了发挥自己最大潜能的有利条件，如果员工无法适应，那就只好请他们另谋高就了。”
为了避免出现这种不快，哈德规定新来的员工都要有90天的试用期。按照正式契约中的规定，如果劳资双方发生矛盾，该公司可以在试用期内解除聘用合同。这并不意味着该公司可以随意炒员工的鱿鱼，但是却可以消除一些不利因素
分管市场和销售的副总经理吉姆·杜根说：“这样我们就可以说：‘喂，这么做可不行。’”最近，他在一次检查质量时就对一个新来的员工说过这样的话。他还说：“我们为公司的人道主义的管理作风感到自豪，我们从不愿做伤害员工自尊的事，可是这就使我们愈加为难。”
②试用程序
初任转为常任的人员，均需经过试用程序；规定试用的用意，在于考验拟任人员是否真正具有执行职务的能力 ；试用目的，在使主管及人力资源官有机会去考核不易察觉的及无法测验出人的品质，同时亦可经由试用补救不适合的任用措施。试用在理论上的观点是以试用这段期间的表现来预测今后长期的表现，故并非绝对可靠；在试用期间（通常为1年），主管人员常缺少积极的规划，来促使试用人员对机关及任务的了解，对试用人员疑问的澄清，举办训练改进工作缺失，补救任职的缺陷及淘汰不适合的试用者，故在事实上试用的作用并不很大。为强化试用的功能，规定经试用期满如主管人员未有表明试用者确可胜任工作时，则自然的解除试用而离职。
按照当前国际通行做法，首次担任监督人员与主管人员者，在正式任命之前也需经过一段试用期，若不能合格完成试用期任务者，可以担任较低一级的工作。对于首次担任监督人员与主管人员而不合格者，利用循环不利处分程序解除他的职务；在新制度下，对这种类型试用期表现不佳者，可直接免除其监管性职务，不需循以往繁复程序处理。
（2）正式任用
试用期满后，即予正式任用。
(十三)人员适应培训
1.导论
我们每个工作过的人都有过适应培训的经历。我们大多数人接受过的适应培训都是很没有组织，而且是很松垮的。我们在一个办公室填写一张个人资料表，然后在另外一个办公室，有一个人给我们介绍职位的责任，工作时间，工资报酬，假期。然后我们就被丢在一边，开始自己照料自己了。许多研究表明，高的员工流失率与这种过分简单化的适应培训有关（R.Wendover 1991年）。过分简单的适应培训，使新员工产生一种被晾在一边的感觉。一个新员工进入一个几乎完全陌生的地方，这里的一切对他来说都是未知数。如果缺乏好的适应培训，雇员必须自己一点一点地熟悉环境。这个过程对有的员工来说也许是很痛苦的，例如那些比较内向的人。这样对待新员工的结果是，员工很不容易对企业产生感情，这会使以后的许多人力资源管理工作都很难进行。在今天的企业管理中，再也不应该这样对待新的员工了。对于一个作客一时的宾客，我们尚且要让他们产生如同回到家里一样的感觉，对一个要与企业同命运的员工，更应该像欢迎一个家人一样。适应培训是企业录用了新的员工后对新员工进行的培训。这种培训实际上是招聘过程的延续。
2.培训计划的编制
企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容，员工的培训计划是企业组织人力资源计划的重要组成部分。为此，企业组织的人力资源管理部门和各级的管理人员都必须重视制定好员工的培训计划。
（1）培训计划的编制
从国内外企业组织员工培训的实践来看，员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。
①建立制定员工培训计划的领导机构。员工培训计划的编制，不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业内的许多部门，它是企业组织的一个系统工程。因此，必须建立一个培训的领导班子，以便协调各个部门，以协同工作。
②要进行深入的调查研究，切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后，接着就要开展深入的调查研究，要切实了解和掌握本企业的有关的基本情况：
a．预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况；
b．预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量；
c．要搞好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况；
d．要了解员工个人对培训与发展的要求；
e．要调查本企业在培训方面的条件，如自办培训的能力，包括培训管理人员、师资、培训资料和教材、培训设备及经费等等。
③编制培训计划，在调查研究的基础上，接下来就是起草培训计划。
具体地说，起草培训计划，就是做好这样几项工作：
a．根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业员工培训的总体目标，然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总目标分段化、具体化；
b．分配资源，根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力；
c．进行综合平衡，综合平衡是编制培训计划重要的一个环节。
综合平衡中注意抓好：培训事业的发展与师资来源的平衡；培训与企业生产、经营正常运转的平衡；组织的要求与受培人要求的协调平衡；培训事业的发展与培训投资的平衡。
d．制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求和评估方法等等，形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。
3.培训的意义
关于企业组织员工的培训和人力资源开发的问题，已有不少这方面的论著。根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验，我们把企业组织员工的培训定义为 ：企业组织员工的培训，是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中包含着三层的意思：第一，它说明了企业员工培训的主要目的和要求；第二，说明了培训的主要内容和范围；第三，说明了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。关于这三点，我们将在稍后进行较详细的讨论。
企业组织的人力资源开发是由通常计划“人才开发”和“智力开发”发展而来的。两者既有相似之处，但也有不同的地方，通常所讲的“人才开发”或 “智力开发”，其原意是指一个国家或一个地区如何从幼儿启蒙教育到小学、中学和大学的整个教育培养人才的过程。在企业的不断发展和日益激烈的市场环境下，使企业家们越来越看到企业人力资源开发的重要性。根据国内外有关的论述和实践，我们认为，企业组织的人力资源开发，是指一个企业对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培养活动。企业员工的培训与人力资源的开发两者既有联系，又有所不同。员工培训的面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是主要针对科技、工程等专业人员和管理人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。
4.培训的内容
培训与开发的内容涉及面较广，但也应根据对象的不同而有所不同，即应有针对性。
（1）有关企业文化方面的培训内容。这方面又包括两个方面：
①关于企业的物质文化方面，即有关企业的概况、企业的结构、企业的产品、企业的物质状态、技术水平、效益水平及其在国内外同行业中的地位等；
②企业的精神文化方面，即企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风以及“企业精神”等等。
（2）有关企业、行业及有关工作岗位所需的知识和技能方面的内容。
（3）有关一般文化知识的普及和提高方面的内容。
（4）有关知识更新，本行业中最新科学技术方面内容。
（5）有关现代管理知识和技能方面的内容。
从上面的内容看，第一条主要针对刚进企业的新员工；第二、第三条主要针对接受培训的广大蓝领工人阶层；而最后两条则更针对科技等专业人员和中、高层管理人员的发展方面。
日本的企业在培训方面有其特色，其根据员工的年龄不同而采用不同的培训内容，其内容如下：
第一阶段的培训对象是新进入企业的员工，培训的内容主要包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的基本技能等。
第二阶段是针对30岁左右的员工，主要培训内容包括与工作直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面内容。
第三阶段是针对35岁至40岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。
第四阶段是对45岁以上员工的培训和开发，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高等。
日本企业组织在员工培训和开发中的不同阶段的不同内容侧重点体现了日本的文化传统及其实际的情况，具有符合日本国情的特征，值得我们借鉴。
5.培训的具体操作
企业员工培训的组织领导健全和培训计划包括项目培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。从企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：
（1）选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，一定要选择工作认真负责，有培训经验的项目负责人（项目负责人要参加项目计划的制定），政策决定以后，管理起着决定的作用。因此，培训负责人（或领导）选择的好坏决定着培训项目的成功与否。另外，要选择好培训辅助人员。使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。
（2）选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容切实选择好德才兼备、既具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带”的计划。
（3）要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如，属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功倍的效果。
（4）要培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样，才能共同努力，得以使培训的目的和要求实现。
（5）要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。
（6）要对培训进行定期的总结评估，以及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果。
6.培训的评估
（1）对培训项目结果进行评估的重要性
一般企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以下几点。
①通过评估以了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求。例如，一个关于新工艺、新技术方面的培训项目就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，加拿大对上岗前的新员工进行培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功的，反之，这种培训就有改进的必要。
②通过对培训的评估看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否真正直接来自培训的本身。例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策。如果两个小组得出的决策分析和解决办法相同或相类似，那说明受培训小组人员的决策能力没有什么提高，其决策能力并不是直接来自培训的本身。
③通过评估找出培训中存在或失败的原因。有的培训项目计划听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。
④通过评估，可以检查出培训的费用效益。同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。
（2）对培训项目进行评估的步骤和方法
对一个培训项目进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤：
①对培训项目的具体要求和目标进行评估。从项目计划的制定开始，就要重视对其培训项目的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训项目具体目标要求进行分析评估，就要大量收集受训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。
②在培训的过程中通过各种形式的考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。
③在培训结束时，根据原培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式综合地考核学员是否达到培训的要求。
④对培训的财务进行审核。检查培训是否按勤俭办培训的原则进行。
⑤进行追踪性的评估。受培训学员实际知识、技术水平的提高，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的。有的一定要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。在西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。
(十四)录用过程机智问答解析
1.导论
面试过程一旦结束后，应聘者是否想接受你的录用提议应该已成定局了。不管那是因为你带他们通过了提问的考验，帮助他们明确了自己的需求并将自己的动机与你们的公司的未来联系在一起，还是因为你为他们真实地勾勒出了他们在接受挽留邀请后在现在任职的公司里可能遇到的种种缺憾，他们都应该更愿意接受你的录用提议了。毕竟，对他们来说，最关键的时刻 ——提出录用的时刻——已经来到了，他们必须权衡离开一家公司和加盟另一家公司的利弊。在最后的关头思想斗争最激烈，如果他们到现在还没有在脑海中演习过这一最后的场景，那么，他们就可能受到挽留邀请的诱惑而决定留任。
当然，你的工作并不是去迁就应聘者。作为雇主，你不需要想方设法说服某人为你工作。如果让一个潜在的新员工接受录用都这么难的话，那么应聘者一方作出的很可能是不成熟的决定。
2.录用机智问答之一
（1）问题
如果你必须在三个因素中作出选择：①公司；②你应聘的职位；③与你共事的人，那么你认为哪一个因素在你决定接受聘用邀请时起着最重要的作用？
（2）回答解析
这是一个挽留邀请训练中已经出现过的试探性问题，即让应聘者从职业或个人的角度来确认加盟你们的公司为什么对他们具有意义的。之所以在这里重复这个问题，是因为当招聘工作已从最初的面试阶段转为最后的录用阶段时，让应聘者重新说明加入你们公司的好处是很重要的。你需要确保应聘者清楚地了解你们公司的情况；而他则需要再一次听你大声说出加入你们的公司而会有的好处和机会。
你会发现，大多数人选择①作为他变动工作的主要原因。人们渴望在出色完成工作后获得情感上的认同 ；他们想为一个关心员工的公司工作；他们还想知道他们是否能够在公司中发挥举足轻重的作用。所有这些情感特征都能在公司及其表现形式中找到：它的员工、企业文化和它的环境。
然而，也不要因为发现行政助理类的应聘者选择③而惊讶。那些以自己的人际关系来给自己下定义的人常常会通过他们的直属上级来看待自己。因此，业务总裁的行政秘书可能会在决定是否接受你的录用时更多地考虑与业务总裁的关系。
同样，一些想顺着公司阶梯向上攀登的积极进取者可能对新职位所提供的更大的职权范围更感兴趣。更大范围的控制权、预算权或者接触自己感兴趣的新领域，提高了此人在就业市场上的竞争力。这一切一定能吸引应聘者接受聘用。
3.录用机智问答之二
（1）问题
如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想开始上班的理想时间。你需要提前多长时间通知你现在的雇主？
（2）回答解析
请注意说这句话时所用的虚拟语态——“如果我们准备向你提出聘用邀请，……”即使你在两三分钟内就会提出聘用邀请，也没有必要泄露你的计划。和应聘者保持一定的距离只会激起他的渴望并加强你对他的支配。大多数应聘者需要提前两个星期通知他现在的雇主。当然，由于责任较重，离开公司所造成的影响较大，高级管理人员可能需要提前几个月。因此，这里的第一条规则是：当应聘者需要相应的时间来办理辞职事宜时，请不要向他们施加压力让他们明天就上班。如果你强迫他们立即离开他们现在的公司而不给那家公司充足的时间来物色和培训替代者的话，你就会招惹许多不满。
业绩卓著的人是就业市场上经验丰富的消费者，他们意识到他们现在的雇主会在将来10年中提供有关他们情况的证明人查询信息，所以，他们谁也不想冒将来被说坏话的风险：“噢，这位先生是个业绩出众的人，但他事先没有通知我们就离开了公司。那实在令我难以接受，也给一个原本出色的工作记录添上了令人失望的最后一笔。”总而言之，如果你马上需要人的话，可以招一名临时工。但一定要让应聘者自己决定他提出辞职通知的时间安排（只要这一时间的长度与他承担的职责相比是合理的话）。
这里的第二条规则是：要小心那些认为没有义务向其现在的雇主发出辞职通知的人。毕竟，你不希望在此人决定跳槽到更好的公司时将你也丢在一边不理不睬。更重要的是，决定在离开公司时不通知老板显示了他是一个不忠诚的、无职业道德的人。
因此，在你决定是否提出聘用邀请时，应聘者本人是否愿意遵守相应的公司礼仪本身也是一个重要的决定因素！记住，你还没有发出聘用通知，你可以缓一缓，让那个人等着，并保证过一阵子再打电话通知他，然后你再慎重考虑也为时不晚。在这个时候为你自己多争取些时间是完全可以接受的。
4.录用机智问答之三
（1）问题
你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？
（2）回答解析
如果这不是一个64000美元的问题！这可能是整个招聘过程中、也是本书中的最重要的问题！
为什么呢？因为这是你第一次将所有的权力都交给了应聘者。到目前为止，你一直控制着整个过程：你小心地指导着应聘者，带领他经过了面试过程。你通过对他进行拒绝挽留邀请的训练，使得他接受聘用已成定局。而且，为了帮助应聘者作出明智的决定，你竭尽全力地回答他的任何问题并消除了他的疑虑，从而显示出自己是个关心员工的雇主。
而现在引人注目的一幕就要开始了。你拉开了幕帘，然后，在你作了一番有关幕后潜在者的精彩的演讲之后，应聘者最终登场来“领奖”了。所以，如果他不喜欢这个“奖品”的话，那么一切都结束了。因此，你在提问时措词要非常小心。
这个问题的关键在于后面一个追加的问题：“……在什么薪水等级上你会拒绝聘用？”一个非常顺理成章的推论是，这种特别的措词引起了应聘者对失败的恐惧。正是这种恐惧使得应聘者在最后的关头不再变得那么趾高气扬，那么难以控制。
对于你这种想法的合适的反应是：
“坚持住。无论你喜欢与否，你正在推销，推销你的公司是今天的头等大事。而且，竭尽全力地消除任何应聘者的顾虑只会增添你作为优秀雇主的名声。因此，你认为自己应该在最后的时刻多花些时间。不要因为你急着提出聘用邀请而让好几个星期的辛劳与招聘开支付诸东流。谈判薪水需要讲究策略，而且你有责任确保应聘者了解，你已把他的需求和你的需求结合在一起考虑了。”
三、录用中的用工制度及签订劳动合同
(一)导论
在人力资源管理工作中，还必须解决一个用工制度问题。在发达市场经济国家，采取什么样的用工制度，完全取决于招聘组织的意愿。员工一旦受聘，就与招聘组织建立起了劳动关系。这种关系涉及双方的权益，因而受法律保护。发达市场经济国家的企业没有实行终身制的法律规定，受聘期的长短由双方商定，并以合同的形式确定下来，其中明确了各自的权利与义务。发展中国家目前的劳动人力资源制度正处于变革期中，无论是企业，还是事业单位，都存在着多种用工制度并存的现象。还是变革过渡时期所特有的现象。随着劳动人力资源制度的进一步改变，劳动力市场、人才市场的逐步完善，可以预期，用工制度将向单一的合同制、聘任制发展。这样，企业事业单位招聘员工中的用工制度选择，实际上就成了招聘单位自己决定如何确定聘任期，如何在用工合同中规定双方的权利与义务的问题。
一般来说，聘任期越长，员工队伍也就越稳定，员工无后顾之忧，容易建立长期行为模式，从而保证组织的稳定。不利的方面是：聘期过长，会因定员的限制而影响更有能力，更符合条件的员工进入组织；员工无辞退之忧，而可能会使一部分员工不思进取，聘任期的确定，一般来说不能整齐划一。对关键工作岗位的员工，聘任期适当长一些，可保证基本队伍的稳定，一般岗位的员工，聘期可短一些，以利于及时调整。
劳动合同是确定劳动者与招聘组织的劳动关系的法律文件，是招聘工作的最后一个环节，一定要认真对待。招聘组织在签定劳动合同时，一定要依法办事，不得违反国家的劳动法规，尊重劳动者的合法权益，并不侵犯第三方的权益。劳动合同一旦签订，招聘组织就必须严格履行，不得单方毁约。这对某些发展中国家习惯于传统的计划用人体制的企事业单位来说，在短期内可能还不太习惯。即使如此，企业、事业单位也只能尽快树立新的劳动意识适应市场经济所要求的劳动关系。
(二)用工制度
1.劳动合同制
劳动合同制是通过劳动者与用人单位行政之间制定劳动合同的方式，将劳动关系确立下来的一种劳动制度。由于劳动合同明确规定了劳动者与用人单位的权利、责任和义务，合同的期限根据生产需要和劳动者的意愿，由双方协商，时间可长可短，合同期满后可以续订，也可以终止，使责、权、利相一致，稳定性和灵活性相结合，所以实行劳动合同制，对企业和劳动者个人来说，有以下好处：
（1）实行劳动合同制，企业获得必要的用人自主权以后，能合理而科学地开发和利用人力资源，随市场情况、经营方针、生产资料价格以及社会平均工资水平的变化，灵活地变动员工的数量和结构，形成具有自我调节控制功能的劳动力管理系统，从而极大地增强了企业的活力。
（2）实行劳动合同制，将员工的切身利益与企业的利益紧密地结合在一起，使劳动者以主人翁的责任感去关心、经营和管理企业，为企业提高劳动生产率和经济效益创造了有利条件。
（3）实行劳动合同制，给劳动者在一定条件下选择职业的权利，劳动者择业愿望和按劳取酬要求的满足，必然带来较高的工作热情和劳动积极性。
（4）实行劳动合同制，企业和劳动者双向选择的实现，必然会造成就业竞争，一方面是择优录用，另一方面是择业选优，劳动者为了在择业竞争中取胜，必然会努力地学习，不断提高自己的素质。而企业劳动者自身素质的提高又必然导致企业员工队伍整体素质的提高。
（5）实行劳动合同制，用劳动合同的形式明确了劳动者在企业工作的权利和义务，将每个劳动者纳入了法制管理和保护的体系中，使劳动者在尽职尽责履行义务的前提下，各项合法权益得到切实的维护，有力地克服了固定工制度权利、义务不清，员工在企业中应有权利得不到法律保障的弊病。
由于劳动合同制具有以上特点，使它适用于各种不同的用工形式。例如，在常年性和需要保持稳定的生产岗位上使用长期工；在临时性生产岗位上使用临时工、季节工；在一些容易患职业病的生产岗位上使用轮换工，等等。
2.终身雇用制
（1）定义
终身雇用制又称之为终身制，指除非企业破产倒闭，对受终身雇用的员工一直工作到其退休，中间不予解雇的用工制度。我们一直以为在发达国家中只有日本企业实行终身雇用制，其实不然，在许多发达国家的企业中，都实行了形式不同的终身雇用制。
（2）优点
终身雇用制的优点是：
①从业人员有了终身劳动的场所，解除了对失业的担心，可以放心地在企业工作，从而有利于把从业人员的利益与企业的盛衰紧密地联系起来，形成一个共兴衰的命运共同体，促使从业人员自觉地为企业努力工作。
②企业以终身雇用为条件缓慢提高工资，这样企业可以获得廉价的劳动力，降低产品成本，增强企业产品的价格竞争力。
③企业的职工队伍比较稳定，企业的技术水平也可以因此稳定提高，企业还能够从长期发展出发，进行大规模智力投资，培养企业所需要的各类人才，并保证可观的投资效果。
(3)缺点
但终身雇用制也有自己的短处：
①劳动力不能自由流动，影响企业的人才技术交流。
②终身雇用制下，企业的劳动者在一个企业长期工作，容易造成企业员工队伍年龄高龄化，给企业带来沉重的工资、福利负担。
③劳动力不能流动。容易在企业内产生凭资历拿工资、混年头的思想，影响企业劳动生产率的提高。
从经验看来，如果在法定的劳动制度上规定终身雇佣制，必然使员工产生端“铁饭碗”，不思进取，躺在企业身上吃大锅饭的思想。但是，如果在非终身雇用制的劳动就业制度中，对一部分曾为企业的发展作出过特殊贡献的员工，或员工队伍中的骨干实行终身雇用制，就会使得终身雇用制不仅仅是一种劳动制度，而且还代表了一种荣誉、地位和奖赏，其积极效应是显而易见的。在这方面，欧美一些企业的做法是很值得借鉴的。欧美的一些大企业对员工队伍中的骨干总是执行着没有明说的终身雇用制，这种做法保证了员工队伍的基本稳定，并使得这部分员工与企业共存亡，自愿地为企业努力工作。发展中国家在改革企业的劳动用工制度。端掉铁饭碗的同时，应考虑建立好适应市场经济要求的终身雇佣制度。
3.上层稳定制
员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，如果在此级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。
4.小结
实践证明，企业为了适应社会发展的要求，不仅要采取行之有效的劳动用工制度，而且要采用多种用工形式。这是因为：①企业的外部环境，生产类型和特点不同；②企业的经营状况不同 ；③企业中各岗位的技术复杂程度、劳动环境和条件不同。
(三)签订劳动合同
1.劳动合同的内容
（1）劳动合同书的编撰，可根据企业与员工的具体情况而定。
一般说来，劳动合同书应包括以下内容：
基本情况——合同双方的称呼（企业名称与员工的姓名）、员工所在的部门、工种及职务等；
合同期限——规定合同的有效期；
职工守则条例——规定了员工的工作时间，岗位职责及应遵守的有关准则等；
职工福利待遇——规定了员工可享受的各项待遇，如薪酬、假期、医疗福利、劳动保险、工伤劳保等；
纪律处分条例——规定员工如违背合同应该受到的处罚措施及其程序，包括解约、辞退、开除等；
签署与公证——劳动合同必须由员工亲笔签署或盖章，企业代表签章（一般由人力资源部经理为代表），并加盖人力资源部的印章及注明签约日期才可生效。有的企业为表明劳动合同的法律约束作用，在双方签署后，再交由政府法律公证处公证或经由企业最高权力机构及主管部门批准后，一式两份，由人力资源部及员工本人各执一份。
2.样本
下面介绍一份“劳动合同”的样本：
××公司劳动合同
××公司（以下简称甲方）因经营业务需要，现聘用××（以下简称乙方）为甲方劳动合同制员工。
甲乙双方本着自愿、平等、协商的原则，一致同意签订本合同。
第一条：合同期限
①合同有效期限自＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿＿日止，为期＿＿＿＿年。其中＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿日止，为试用期。
②在试用期内，甲方发现乙方不符合录用条件的，可以即行解除本合同，并向乙方支付当月工资和政府规定的补贴。
③合同有效期满，甲方提前一个月以书面形式通知乙方是否续订合同。
第二条：工作岗位
①甲方安排乙方在公司＿＿＿＿部担任＿＿＿＿工作。
②甲方确因工作需要，可以临时安排乙方做其他工作或依照乙方的能力（专业、工作、体力）和工作表现，调整乙方的工作岗位。
③乙方必须按照甲方确定的岗位责任，按时、按质、按量完成工作。
第三条：工作条件和劳动保护
①甲方需为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方在人身安全及人体不受危害的环境条件下从事工作。
②甲方根据乙方岗位实际情况，按照甲方规定向乙方提供必要的劳动防护用品和保健食品。
第四条：工作时间
①甲方实行每周工作六天，休息一天。每天工作时间为八小时，上下班时间由甲方决定。
②甲方确因工作需要乙方加班时，按照甲方有关规定给予乙方一定的补偿。
③乙方享有国家规定的法定节假日、婚假、丧假、计划生育假等有薪假期。
第五条：劳动报酬
①按甲方现行工资制度确定乙方月标准工资 ——元。甲方实行新的工资制度时，乙方的工资待遇按新的制度予以调整。
②甲方发薪日期为每月_____日。
第六条：劳动保险和福利待遇
①乙方因生、老、病、伤、残、死，甲方按政府有关规定办理。
②乙方因病或非因公负伤需治疗的，甲方按照本厂员工考勤制度，给予相应的医疗期。
③甲方依照政府规定向乙方支付福利费用，并积极办理必要的集体福利。
第七条：劳动纪律
①乙方应遵守国家法律法规。
②乙方应遵守甲方的各项规章制度，遵守甲方规定的工作程序、保密规定等制度。
③乙方触犯国家的法律，被判刑的，本合同自行解除。
第八条：解除和不得解除合同的规定
①符合下列情况之一的，甲方可以解除本合同，辞退乙方。
