一、以人为本的日本人力资源管理
(一)成功与辉煌
1.日本企业的人力资源管理
谈起日本企业的人力资源管理，人们会自然地联想到终身雇佣制、年功序列工资制度和企业工会三大管理特征。尽管各国管理界人士对日本的人事管理褒贬不一，但总的来说，还承认其管理的有效性。近年来，由于现代文化与日本传统文化的冲突日益加剧，因而日本各企业也在调整自己的人事政策，在原有的管理基础上适度地引入了能力因素，以期实现更为有效的管理。我国和日本在文化上有许多共同的东西，因而研究并借鉴日本企业的人力资源管理的成功经验，对于建立现代企业制度是有益的。
“经营在于用人”是日本企业经营管理的主导思想。人作为活的资源，他的运用和开发，对企业的生存和发展起着重要作用，从经营管理的角度看，将来是现在的延伸，生存是发展的基础，因而只有不断地发展才能确保企业的生存。日本企业的人力资源管理恰恰体现了这样的关系。根据经营目标的要求，人力资源管理采取了双重目标约束，即经营目标和发展目标。经营目标的核心问题是解决好现有人力资源的开发和利用，解决好两种配合关系： (1)使企业的人力资源的数量、质量和结构，适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础，(2)使每个员工与他们所从事的工作相适应。发展目标所要解决的核心问题，是发展中的配合关系，即不断培训开发人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应。从生产力发展的连续性的要求看，人力资源的不断开发是企业在发展中求生存的必然要求。
2.日本管理方式的优点和特色
与欧美企业的人力资源管理方式相比，日本的管理方式存在以下优点：
(1)人员稳定，使企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，确保了人员整体素质的不断提高。
(2)员工对企业的依赖性强，有利于凝聚员工的力量，从而形成有益的企业文化。
(3)开发与适用紧密相联，使企业生存真正寓于发展之中。
(4)对新技术、新工艺有较强的消化水平，增强了企业在国际市场竞争中的适应性。
(5)容易建立和谐的劳工关系，减少了人事纠纷所带来的损失。
(6)有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。
在日本的企业人力资源管理中，还有一项独特的管理方式，即模糊的职务设计和人与职务的双向开发。欧美的职务界限是很清楚的，有助于明确职责和便于对工作绩效进行评价。但是，过于明确的职责界限，束缚了劳动者的主动性。在这种明确职责权限下，不干分外的事是理所当然的，因而缺乏工作中的主动协调性。模糊职责的设计，恰好弥补了员工主动性不足的问题，对于良好地处理工作界面的关系起了不容忽视的作用。以模糊职务设计为基础的企业组织，具有较大的弹性，因而人员、技术以及他们的相互关系，在一定程度内可以自行调适，而不会影响组织本身，保证了组织结构的稳定。正是由于职务边界的模糊，使得日本企业可以根据具体情况实现人与职务的双向开发。所谓双向开发，是指当人的能力不能履行工作职责时，通过培训对人的素质加以提高，使之符合职务对人能力的要求；当人的能力超过工作职责所要求的能力时，扩大职务的外延，使之与人的能力相适应。这样，人与工作间的相互关系既能及时加以调整，又避免了人员频繁变换而造成管理过于麻烦。
3.日本企业人力资源管理的运作
人员从劳动力市场进入企业后，被作为企业的资源分配到不同的工作单位上，产生了一定的绩效。然后通过对绩效的评估，得到以下信息： (1)调整信息，用于改善人与工作的配合关系，提高人力资源使用的效益； (2)开发信息，输送到人力资源开发战略中，通过适当的培训和开发提高员工履行工作职责的能力。这样，企业根据经营发展战略的要求和技术的变化，以及企业将来对人力资源数量、质量、结构的要求，对员工进行有组织、有计划的培训，并投入到人力资源的运用之中。日本企业的这种人力资源使用、开发与调整的三位一体的循环往复，使企业对外部劳动力市场的依赖性减弱，确保了企业效益。
4.日本的人才就业服务系统
日本在国家经济运作和企业经营中，特别重视人才。除通过学校教育培养人才、通过企业管理有效使用人才外，还特别注意抓好人才就业这一中间环节，逐步形成了一套完整的人才就业服务体系。
日本的人才就业服务体系是随着经济发展及人才供求状况的变化而逐步形成和完善起来的。第二次世界大战后的经济恢复时期，由于社会上存在着庞大的失业队伍，就业困难，政府把稳定就业作为一项重要的工作来抓，颁布了《职业安全法》等有关法规，在全国各地设立职业安定所，把就业服务工作全面置于政府管理之下。20世纪60年代经济进入高速发展阶段后，日本的人才供需关系发生了根本变化，企业出现用工不足问题。各种临时工开始成为企业用人的重要补充形式。在此情况下，各种提供就业信息及从事职业介绍的商业性服务企业应运而生，并逐步发展成为一种独立的行业。进入20世纪70年代以来，由于劳动人口增长缓慢和人口老龄化趋势的发展，企业一直存在用工不足问题。加上人们的职业观发生变化，许多人不再安于终身雇佣制，调换工作的人越来越多。许多妇女摆脱家务，也加入到求职者的行列，使人才就业服务业在社会经济生活中的作用愈加重要，生意更加兴隆。日本的人才就业服务内容可以分为以下五个方面：
（1）提供信息
出版刊有招聘信息的专业杂志是最主要的形式。目前，日本有数家专门编辑出版就业信息的杂志社，针对不同类型的求职人员和不同专业领域出版各种用人信息的杂志。每年春季学生毕业和企业招工以前，登载着大量招聘广告的各类杂志充塞学校和图书馆。平时每月也有大量的招收临时工的信息杂志定期出版。除专业杂志外，报纸上刊载的招聘广告等也是传递就业信息的一种重要形式。此外，还有用人单位自己张贴和散发的广告。
（2）人才派遣
这是依据有关法规从1986年开始出现的一种就业服务形式。求职人员在人才派遣公司登记注册，由人才派遣公司同用人单位签订工作合同，求职人员受派遣公司的派遣在用人单位从事一定时期的工作，被派遣人员的一切工资福利由派遣公司支付。这种形式解决了求职人员的就业问题，派遣公司从中获利，而用人单位虽然要支付比正式企业员工更高的工资，但省去了培训、社会保险、住房等各种杂费，实际上大大节省了开支。近年来，这种人才派遣业务发展比较快。
（3）职业介绍
日本的职业介绍机构以官办的为主，也有民间团体和公司参加。政府在全国各地设立了500多个“职业安定所”，负责免费为失业和待业人员介绍工作。一些工会组织在企业倒闭或裁员等情况下也协助为其会员介绍工作。商业性的有偿职业介绍在法律上是禁止的，但有关医师、护士、律师等28种专业技术型职业除外。一般具有一定实力和办公条件、有10年以上此类工作经历的人，经劳动大臣批准并设立个人职业介绍所，开展有偿服务。
（4）调动斡旋
这是为适应日本的终身雇佣制以及企业间相互争夺人才的需要而于近些年兴盛起来的行业。一般以“人才咨询公司”、“经营顾问公司”的形式存在。其主要业务有两个方面：①帮助委托单位从其他单位挖人才。在用人单位无法公开出面的情况下，根据委托单位所提出的条件，寻找目标，进行斡旋。②帮助委托单位劝退无多大发展前途的员工。
（5）职能培训
包括各种短期培训学校和培训班，进行出纳、会计、外语会话、打字、公关礼仪等实用科目的培训。日本的这种培训单位极多，遍及全国各地，基本上都是民办私立的。培训单位虽不负责学员的工作安排，但通过培训，学员掌握一技之长，就业条件得到改善，有利于寻找到相应的职业。
5.日本的科技人才开发战略
日本的科学研究人员达50万人，在劳动人口中的比例为世界之最 ；在许多高科技领域，日本已超过美国和其他一些发达国家而居国际领先水平；日本每年在世界著名科学刊物上发表的论文达6．8万篇，占世界总数的7．5％，居世界第三位。尽管如此，日本还不满足，认为日本的许多科学技术国际化措施仅仅是开始，因此应建立日本科学技术的全球性观点，以进一步促进其国际化。《日本平成元年科学技术白皮书》指出：“我们必须确定以创造科学知识和发挥科技情报的积极作用为根本，并使我们的产业政策、外交政策、人才政策都面向21世纪的国家发展方向。”为此，日本于1990年组织了21世纪的世界科学改革问题的讨论，创立了《特别研究员制度》，规定每年为500名修完博士课者和进修者提供研究奖学金和研究费，让其在所希望的研究室进行两年的研究工作。为适应国际市场多样化、技术高级化和经营国际化的新形势，日本扩大引进国外优秀人才的数额并委以要职，其目的是通过多方交流将欧美型技术观与日本型技术观有机结合在一起，融合形成日本现在独特的技术观和高质量的综合技能。
6.日本的在职培训措施
随着现代科学技术的发展，科学文化知识和先进的电子技术设备应用得非常广泛。各企事业单位，对于职员的素质要求越来越高。
日本的初等教育比较严格，学生读得很苦，教学质量也比较高，但大学生用功读书的不多。那么，日本大学生就业后如何适应、胜任本职工作呢？在此简单介绍一下日本人力资源开发的一个特色—在职培训。
在日本，不论大学生、硕士还是博士，迈出校门进入公司大门之日起，都要接受公司为期三个月至半年的“入社教育”。内容大致分为以下几个方面：
(1)与公司业务相关的知识、技术的传授，开设一系列的课程，由公司的教育部门和有关业务部门的员工担任教员。
(2)灌输公司的信条、文化，培养荣誉感和效忠于公司的信念，实施人格训练。
(3)基本素质和技能训练，包括言谈举止，仪态风度，接电话和打电话的方式，公文写作，与上级和前辈的说话方式，在众人面前自我介绍以及发表简短讲演，团体主义精神等等。
(二)日本人力资源管理内容
日本人力资源管理有哪些主要特点呢？日本公司的管理方法与美国公司的管理有许多不同之处。日本的许多公司实行终身职业制、对现实表现评价缓慢、非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法，而美国的管理方法恰恰与此相反。
1.升职和评估
在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此，他们为了共同的利益而互相协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对员工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本员工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给员工发相当于五个月工资的红利。
2.非专业生涯途径
终身职业可使员工在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。
3.终身职业制
在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其在大公司，更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时有时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。但对终身雇员不解雇，而是向他们提供福利、培训等。这种政策使个人更加忠实于公司，每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识到这种关系对他们的益处。因此，当工作有所变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。
4.质量圈
日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场，而且要在国际市场上占领主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还有包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。
有了以上这些认识后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹·丹明（Edwards Deming）到日本作关于质量控制的系列学术报告。丹明提出，一切有过程的活动，都是由计划、实施、检查和行动四个环节组成，计划→实施→检查→行动→计划……循环往复，周而复始，在提高产品质量，改善企业经营管理中起积极作用。这被称为“丹明圈”或“丹明环”。丹明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将丹明的这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。在日本参加这类质量圈是自愿的，工人中每八人有一人参加质量圈。质量圈的成员都接受怎样解决问题，其中包括一些基础数学方法的训练。质量圈不是为解决某一问题而建立的，他们定期聚集在一起，为减少次品与废品，减少返工和停工的时间，同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源，即使他们解决问题的办法不如技术人员的办法，但工人们由于自己参与管理，他们的积极性被大大调动起来，他们就能努力将问题解决好。这种质量圈的管理方法，充分发挥了每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。
5.集体决策
日语中nemawashi一词是“作一切准备”的意思，这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
6.能力主义管理
日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。这种能力主义管理，是将日本人力资源管理方法与美国的人力资源管理方法结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者主导式，即资本家主导式的工厂秩序，并追求“少而精主义”。(如图2-1)
能力主义管理的内容有以下三个方面：
(1)由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成。
(2)需要有在一般人事管理上不可缺少的并与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理。
(3)“尽可能地和工会相互交涉有关的设想和内容，最好得到他们的理解”；当然，“这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑，对于工会来说是能够接受的”。
所谓“小集团管理”，就是：
—日本是世界上罕见的同质社会、单一民族，个人对集团的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把这种看法同美国的行为科学相结合，把
无次品管理
动态组织
队伍与阵容
汇报制度与责任体制
长期人才预测
合理的人才预测
合理人员的实现与维持
长期人员需求的推移
计划录用与补充录用
录用
选拔
才尽其用
职务类别的培养配备
教育机会与配备
被期待的社员姿态
自我启发
在职培训
定型教育
成果确认
晋升系列的类型
资格制度的管理
干部职务晋升与专门职员晋升
试用制度
评价目的
评价对象
评价形态
评价方法
评价资料的收集与使用
固定工资
奖励工资
水准与分配支付形态
组织管理
组织管理
人才管理
录用管理
配备管理
个别管理
培养配备管理
能力培养管理
晋升管理
能力主义管理
能力评价管理
工资管理
奖励管理
小集团管理
职务分析
质量管理、无次品管理等
目标管理等群体和质量圈管理群体等日本独有的小集团组织到工作场所。
—促进小集团内的工人之间的竞争和企业主义的连带关系，以及小集团相互之间的竞争，目的是“提高效率”和“使劳资一体化”，其具体化是“自主管理运动”。
图2-1 能力主义管理体系
组织管理
人才管理
录用管理
配备管理
个别管理
能力培养管理
晋升管理
能力主义管理
能力评价管理
工资管理
奖励管理
小集团管理
职务分析
质量管理、无次品管理等
目标管理等
(三)日本人力资源管理中的企业文化改进
在日本经济发展模式中，独具特色的企业文化一直受到世人关注和赞誉，被誉为企业和谐发展的典范。但是，随着泡沫经济的破灭，日本企业生产经营遇到了严重困难，特别表现在企业对迅速变化的信息社会反应迟缓，缺乏技术创新能力，在高新技术领域产品竞争力下降，从而暴露出了原有的企业文化不适应经济发展的一面。
日本企业文化实质上包括象征理念、制度典章和器物技艺三种不同的层次 ：器物与技艺是企业从事生产经营活动的最具体的工具和手段，也是最低、最活跃的企业文化层次；它们服从于企业的目的和宗旨。制度典章是安排人际关系的企业文化形式，代表一种秩序；就其功能的角度看，任何企业都有一套特定的制度来分配权力、财富、地位，如企业的制度及由其决定的福利制度、人事制度等。象征理念则是埋藏在器物技艺和制度典章下面更为深层的因素，是指导企业行为的根本动力，以一定的企业精神、企业道德、企业价值观为其建构的基础。这是企业文化最核心的部分。
日本传统企业文化受制于日本社会的传统文化，并在企业之间激烈的生产竞争中形成。在象征理念层次上，日本企业文化表现为浓厚的家庭观念和强烈的整合意识。员工一旦进入企业，就得按照传统对企业坚守忠诚，团结合作，信奉家规，下级服从上级。企业则十分强调自己的社会责任，强调以社会利益作为企业经营管理的一个出发点，维护国家的整体利益，自觉承担社会的责任。许多企业都有自己的口号，如松下公司的“松下七精神”中就有“工业报国”、 “感恩戴德”等信条。在制度典章层次下，日本企业文化表现在企业制度建设等方面，如员工一经录用，就有固定的职业保障和收入保障，薪水随工龄递增；此外，员工也能从企业得到可观的福利回报，从而将员工利益与企业发展紧密联系起来。在器物与技艺层次上，日本企业文化与西方企业文化比较相似，都有着紧密型的企业组织机构，强调企业的生产技术与营销手段，以适应市场的需要。
进入20世纪90年代以后，日本企业的经营环境发生了很大的变化，企业文化的内涵也在逐渐转变。随着经济的衰退，企业再也无法承诺提供终生就业，也无力向新毕业大学生提供就业岗位；而且企业也意识到强调终生雇佣制不利于强化竞争机制，企业也无法进行人力资源结构的调整以满足产业结构调整的需要，从而使企业的终生雇佣制发生动摇，降低了员工对企业的忠诚度和归属感。同时，随着教育水平的提高，不少年轻人，尤其是新一代的大学生对传统企业文化彻底丧失了信心，他们再也不视企业为自己的惟一归属，而是渴望通过岗位变换来寻找展示自身价值的舞台。传统的企业文化要求员工绝对忠诚，而现在择业时往往把目标投向更好的企业、更好的机会。在日本企业文化中，更强调发挥集体的作用，个人只是作为集体的一员存在，个性得不到尊重；但现今日本青年受西方价值观影响较多，越来越重视个人价值的存在，他们对工作之外的生活享受寄予很高的希望，力图摆脱“经济动物”的束缚，去善待生活，享受生活。尤其是日本企业更强调等级观念，并在实践中用年功序列制等方式予以巩固，这种方法虽然有加强企业和员工联系的优点，但这种论资排辈制度也压制了年轻人的创造力，使许多优秀人才失去了脱颖而出的机会，从总体上导致企业创造力的匮乏。这一问题在强调大批量生产的工业化时代并不突出，甚至还可能看做是一种优势，因为工业化社会对个性化的创造力要求并不高；进入信息时代以后，人类社会便进入个性化社会，个性化与创新思维对企业发展至关重要。日本企业之所以在生物技术、信息技术等高技术领域的竞争中落后于美国，就是由于这些领域对技术创新要求较高，而日本企业技术创新能力不足所致。因此，为适应经济发展和社会变革的挑战，必须对日本传统企业文化进行改造，以提高企业的创新能力。现代经济的发展必然要求有与之相适应的企业文化，只有对企业文化各个层次进行变革，才能发挥企业文化作为企业助推器的功能。
在企业文化的象征理念层次上，各民族的传统文化都有其优点和缺点，不能一概肯定或否定。深厚的家族观念和整合意识固然有封闭性、落后性的一面，然而，它们也可以形成员工的责任感、事业心和团结性。日本企业十分强调的社会责任、社会利益以及协作精神，正是传统企业文化的精髓所在，将是日本企业发展的基本动力，今后仍会发扬下去。
在企业文化的制度典章层次上，虽然日本的企业制度让员工有着高度的心理上的安全感，但它缺乏流动的自由。随着劳动力结构由体力劳动者为主转向知识劳动者为主，有专业知识的年轻人已日益厌倦于对流动性的限制。这不仅出于他们自身的心理需要，也出于人力资源的优化配置的市场要求。这就要求日本社会建立和健全劳动力市场以及相应的福利制度和失业保障制度，为劳动力资源的合理流动创造条件。同时，企业也应实行弹性的用工制度，不断根据市场的发展来调整员工的结构，以适应产业结构升级的需要。
在企业文化的器物和技艺层次上，一方面，原有的紧密型的企业组织机构已不能适应瞬息万变的市场需要，专业科技人员不希望在别人监管和指挥下工作，而希望得到更多的尊重，通过自己的努力来保证自己的标准、成绩和目标。因此，要使员工有成就感，企业就应把劳动力，尤其是科技人员看成是一种资源，尽快把人事管理转变为人事开发，承担起发现人才、培养人才的责任。为此，要求企业尽快实现由紧密型的组织机构向松散的、网络型的组织机构的过渡。另一方面，由于信息技术的进步，相互间模仿和借鉴的周期越来越短，企业想以原有的价格、质量、服务等手段巩固竞争优势越来越不可能。因此，21 世纪的竞争必然是企业文化的竞争。日本企业必须加快文化创新的步伐，在企业经营中赋予文化的品味与灵魂，实施文化营销。其核心是推出能提高人类生活质量和情感、推动人类物质文明发展的产品或服务，并且能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。
二、以科学管理为核心的美国人力资源管理
第二次世界大战后，不同的国家采取不同的发展战略，因而获得了不同的发展结果。一种是注重物质资本积累的战略，最终形成的结构是物质资本的相对充裕，而受过教育的人力资源短缺。这些国家赢得的是资本密集型产品生产方面的相对优势。另一种是注重人力资本积累的战略，限制物质资本方面的提供而大力发展教育。他们赢得的是技术密集型产品生产方面的相对优势。上述两种战略，带来的经济增长方面的成果也有较大的差别：在1960～1978年的近20年里，注重人力资本密集战略的国家和地区，实际人均国民生产总值平均增长率为4．86％，而实施物质资本积累战略的国家仅为3．86％，进入20世纪80年代差距愈发加大。由此可见，把人力资源开发和利用放在首位，予以优先发展是高瞻远瞩之举。美国在进入20世纪后，超过英国、德国等国家，很大程度上取决于当时美国所拥有的较高素质的人力资源。
西方学者把管理的职能划分为计划、组织、指导、协调和控制。管理的职能复杂多样，各单位各部门所从事的活动更加复杂多样，极不平衡。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的关系。所谓效率，归根结底，是人的效率。所谓最充分地利用资源，最主要的是人力资源。因为物力、财力和信息这类资源都是通过人的效率来发挥其作用的。因此，管理的重点在于如何提高效率，即工作的有效性，重视目标任务的完成。只有在有效贯彻既定的方针政策的基础上才能谈得上“提高效率”，最好地利用资源。无论何时何地，当人们在为达到组织目标而一起工作时，人总是超越时空条件的重要因素。美国许多专家学者，如道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）、克里斯·阿吉里斯（C．Argyris）和伦西斯·李克特（Rensis Likert）等，一直力图将管理的注意力引向人的因素。但美国的许多大公司仍然偏重于其他的生产经营要素。与此相反，日本的企业在实行以员工为中心的管理方面却有较丰富的经验。
(一)美国企业人力资源开发的定位
1.美国式人力资源开发的定义
关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗斯维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度。
定义中的“一系列有计划的培训、教育和开发活动”指的是组成人力资源开发的三个部分。它们分别是个人开发、职业生涯开发和组织开发。这三种开发的重点各有侧重。个人开发通过教育和培训活动以帮助个人的成长和发展；职业生涯开发旨在根据企业发展的需求开发一系列的教育和培训活动，调动和充分发挥每个员工的兴趣、能力、知识、技能；组织开发则从组织的近期目标和远期目标的需要来设计培训课程、教学活动和进行人力资源的合理调配，确保企业目标的真正实现。这三种开发活动是互为补充的。如果只重视个人素质的提高，未必就能提高企业的整体效益；相反，有些人把知识技能作为跳槽的资本。只重视组织开发，忽视个人的发展与提高，没有人才，企业不会有强劲的竞争力。即使这两者都顾及了，而不考虑把个人的兴趣、知识、爱好有机地与企业的需求相联系，也不会取得良好的效果。因此，职业开发就是连接这两者的桥梁。
2.西方管理理论
在理解美国人力资源开发之前，让我们先从理论的高度把握西方管理理论的发展。
西方管理理论大致经历了六个发展阶段，即“早期管理理论”、“科学管理理论”、“现代管理理论”、“格式塔管理理论”、“最新管理理论”和“当代管理
第六阶段（1980- ）
当代管理理论或
开放管理理论
社会人
第三阶段(1930-1960)
现代管理理论或
封闭型-社会人模式
第五阶段（1970-1980）
最新管理理论或
开放型-社会人模式社会人
第二阶段(1900-1930)
科学管理理论或
封闭型-经济人模式
第四阶段（1980-1970）
格式塔管理理论或
开放型-经济人模式经济人
开放封闭系统 开放系统
第一阶段(17世纪中下叶-
19世纪末)
“早期理论”或“封闭理论”
理论”。其发展过程的二维方格图如图2-2 所示：
图2-2(此处图略)西方管理理论发展二维方格图
方格图的横向表示了管理的思想从“封闭”发展到“开放”的过程。在这个过程中，最初的管理完全着眼于组织的内部，对于组织以外的环境、条件、市场、竞争几乎无所谓。直到20世纪60年代，才明确地认识到外部力量对内部管理的重大影响，内部和外部的矛盾运动构成了管理的系统。
方格图的纵向表示了管理过程中对人的基本认识由“经济人”发展到“社会人”的过程。在这个过程中，最初把人看成是僵死的机器或机器的附属物，因而管理方式上表现为强制；以后对人的看法发生了转变，认为人是社会的人，应该在管理中恢复人的尊严和人格，实行民主管理。
第六阶段（1980- ）
当代管理理论或开放管理理论
社会人
第二阶段(1900-1930)
科学管理理论或
封闭型-经济人模式
封闭系统 开放系统
第一阶段(17世纪中下叶-
19世纪末)
“早期理论”或“封闭理论”
（1）“公司文化”理论
“公司文化”或“企业文化”概念，首先由美国管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些“文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。
彼得斯和沃特曼总结了美国最佳公司利用的“公司文化”八条原则：
①领导身体力行，以价值准则为动力。这一原则的基本内容是建立本组织的价值观念和体系。这个观念和体系主要是通过自己艰苦卓绝的努力而形成的风格、习惯、传统、信念规范、标准和战略目标等，并且以领导自己的身体力行，全力推动价值观念的形成和不断强化价值观念给人们的影响力。
②发挥优势。对于企业优势的认识，必须建立在已经取得成功的基础上，以优势在竞争中获胜。
③精兵简政。要想保持组织对于环境的适应性，就必须保持组织机构的精干和管理人员的精简。机构的庞大和层次的复杂必然导致整个组织行动的缓慢和官僚主义的产生。美国的优秀大公司，营业额都在几十亿美元以上，而公司总部的管理人员都不超过100人。
④有紧有松。成功的公司，既有高度的统一，又有充分的自主。高度统一就是企业的文化观念、经营哲学、价值准则；充分自主就是充分发挥每一个人的积极性、创造性，给员工提供施展才干和作出贡献的舞台和天地。
⑤乐于采取行动。这一条鼓励人们成为少说多干的实干家，鼓励干起来再说，允许干的时候犯错误。优秀公司成功的格言是：“干起来，修正，再干。”
⑥紧靠顾客。以特殊的感情为顾客服务，“服务至上，顾客至上”。只有倾听顾客的意见，才能改进和提高服务质量。
⑦自主和企业家精神。将公司分成若干小公司，鼓励他们独立自主，互相竞争，不断革新。为推动创新，应鼓励用不同的方法解决同一个问题，支持人们冒险和探索。
⑧以人促产。核心是通过发挥人的作用来提高生产率。具体就是相信人、尊重人、理解人。在最优秀的公司里，“尊重每一个人”是压倒一切的主题，“每一个人都是提高质量和生产率的源泉”。在这样的公司里，“明显缺乏行政命令和严格的指挥系统”。
（2）麦金瑟的“7S”管理分子图
1981年，美国斯坦福工商管理学院教授理查德·巴斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索思在总结美国和日本的管理经验后，写出了《日本的管理艺术》一书，书中提出了改进企业管理的“7S”管理分子图（如图 2-3所示）。
图2-3(此处图略) 麦金瑟的“7S”管理分子图机构战略体制共有价值观技术作风人员这个分子图的内容是：
①积极、主动、灵活的战略；
②集中而又松散的机构；
③层次分明而又公开的体制；
④技术、技能、技巧；
⑤用社会化企业的哲学来管理主体人员；
⑥不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风；
⑦作为道德和信仰的总体体现的精神和价值观念。
这个管理图的作用，首先是改变了管理思想的方向。过去管理的注意力只注意了“硬件”因素，即战略、机构、体制，而忽视了“软件”作用，即技术、作风、人员和共同的价值观。第二是找到了美国落后于日本的原因，即西方的管理是侧重于组织机构和正式体制，甚至被规范和分工束缚住了人的积极性；而日本的管理则偏重于社会和精神的力量，让人们自觉地遵从共同的意识形态去达到组织目标。第三，最重要的一点是开拓了管理者的视野，给管理者提供了一个全面观察与思考管理问题的框架。
(二)企业人力资源开发的实施
从实践的角度看，人力资源开发的意义更为重大。美国的许多企业通过有计划、有组织地进行个人开发、职业生涯开发、组织开发等一系列活动，获得了综合的效益。
1.个人开发
个人开发是一个包括个人成长和发展的过程。它的实施主要由外聘的专业开发人员负责，同时必须取得管理人员和领导的积极支持。
个人开发实施的步骤主要有：
（1）需求测定
在教育和培训活动开始之前，通过来访、讨论、发问卷等形式，对岗位工作规范作分析，确定需求。
（2）课程设计
包括学习目标、满足特定需求的课程、课程结构开课所需的设备资料等内容。
（3）教学的实施
个人开发强调的是个人的学习过程。要确保学习过程的成功，就必须在教学中认真遵循下列教学原则：①在教学中，教师要针对成人的学习特点，启发指导，让学生更多地依靠自己；②在上课时，教师应根据具体情况，运用实例设计出每一课的逻辑起点；③在复习与运用中，最好设计一些现实问题，让学习者有机会运用所学的知识、技能来解决问题。
（4）开展评估
评估的内容是对有效的、可靠的仪器的设计和开发进行评估，对业绩和能力测试情况的评估，对问卷管理情况的评估。
2.职业生涯开发
进行职业生涯开发需要个人与企业共同努力，参与一系列活动。以个人参与为主的活动，有实施职业生涯的计划，认清职业生涯的动态，了解企业的形势等等。
职业生涯计划主要包括自我分析、职业选择和制定岗位工作计划。其中自我分析指的是个人依靠组织提供的一些如评估仪器、设备、资料以及专业性的测试等，对自己的兴趣、能力、经验、态度和价值观进行分析和比较，进一步了解自我，以便寻找适合自己的职业和岗位。职业选择指的是个人通过各种途径，如职业研究会、职业资源中心及其他活动，了解自己将要选择的职业所需的知识和技能，了解该职业的前景，仔细分析其利弊之处，最后作出正确的选择。在个人对未来职业选定后，开发人员尽可能地为上岗人员提供培训机会，为上岗作准备。制定岗位工作计划则是指明确岗位工作的重点、目标、报酬额、培训的需求。对于自我设计有困难的人员，开发人员要给予热忱的帮助和指导，确保个人的工作计划与组织的目标相一致。
(三)美国成功企业人本管理启示录
事实上，美国公司成功的人本管理可给我们很多经验和启示。
美国公司注重建立科学合理的人员考核体系，每年都要对副总裁以下的人员进行考核（CE0则由董事会考核）。
1.高层领导的九项能力
（1）领导能力
——对结果承担责任；
——建立高标准的班子和人际关系；
——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；
——成为优秀的召集人、指导教师；
——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；
——总保持对业务浓厚的兴趣。
（2）战略能力
——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；
——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；
