(2)必须坚持培训与工作相兼顾的原则。企业在安排员工培训时，要注意安排好企业本身的日常生产和经营管理工作的正常运转，培训要有利于促进企业生产和经营效率的提高，增强企业的核心竞争能力。
(3)必须坚持勤俭办培训的原则。企业培训坚持勤俭，是一条重要原则。一方面，由于有的企业一般还不能拿出很多钱来办培训，另一方面，贯彻这个原则有利于对受培训者进行爱厂如家的教育。
各个单位各个组织必须建立长、中、短期培训计划，确定今后需要哪一方面的人才。人力资源管理部门将各单位、组织的计划汇总，然后进行分析、考证，评估招聘所需人才的可能性和可行性，并根据组织的现有能力，计划培训项目，以弥补招聘的不足。因此，培训计划应与整个组织的总计划、总目标相一致
3.员工训练的目的
(1)训练员工成为办事能力很强的人，因此必须给员工实际学习的机会，同时训练员工成为一个行事小心的人。这里，管理者要克服这样一个思想倾向：工作认真就意味着对工作了解，因而一心栽培工作认真的员工。这是因为认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作的概况了解并不多。
(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进员工们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥应有的力量，使自己所领导的单位充实内在涵养，形成自己的单位文化。
(3)训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责、肯为训练员工而作长期计划的管理者，却不多见。训练员工成为优秀人才已是企业界的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培养优秀人才，从上任第一天起，就应该开始实行。
4.培训计划的实施
企业员工培训的组织领导健全和培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。
从各国企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：
(1)选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，一定要选择工作认真负责、有培训经验的项目负责人（项目负责人要参加项目计划的制定），政策决定以后，干部起着决定作用。因此，培训负责人（或领导）选择得好坏决定着培训项目的成功与否。另外，要选择好培训辅助人员，使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。
(2)选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容，切实选择好德才兼备，既具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带“的计划。
(3)要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如，属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功倍的效果。
(4)要使培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样，才能共同努力，得以实现培训的目的和要求。
(5)要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。
(6)要对培训进行定期的总结评估，以便及时发现问题，改进培训工作，提高培训的效果。
(四)培训项目的评估
一般西方国家的企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以下几点：
首先，通过评估，可以了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。例如，一个关于新工艺、新技术方面的培训项目，就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，加拿大对上岗前的新员工培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功的，反之，这种培训就有改进的必要。
其次，通过对培训的评估，看看受训人知识技术能力的提高或得益，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
培训效果的评估方法很多，下面分述几种：
1.成本收益评估法
在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将培训视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。
运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：
(1)培训项目的目标要明确。
(2)只有具有可比性的培训项目才能相互比较，比较的口径和单位应一致。
(3)真实反映培训工作的质量。
(4)要考虑培训项目的机会成本。
(5)计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其他项目带来的收益。
(6)评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的费用和收益。
2.以汇报的方式评估培训效果
职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。
3.采用调查问卷评估培训效果
培训结束后，公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。
将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。
4.评估记录
评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。
评估记录应力求做到健全、准确、详细。
三、企业员工培训实战技巧
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。
在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。
管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。
(一)培训开发迫在眉睫
由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。
在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。
在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用６名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。
从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。
过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。
应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。
但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。
一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。
企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。
所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。
随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。
由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。
美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。”美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。
这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。
发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的５％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力５％的目的。
所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。
对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。
每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。
为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？
为此，他们要经常考虑：
1.每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？
2.他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：
(1)调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；
(2)为他们提供深造的机会。
企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。
根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。
经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指５～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。
现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。
可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。 “科技是第一生产力”，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长—课长—次长—部长—司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。
（二）培训开发实务
1.主管人员的培训对象
主管人员的培训对象就是主管人员。
这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：
(1)任职的主管人员；
(2)刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的 ；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。
对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员，而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地做好现任工作。
对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。
2.影响领导者能力的因素
人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每一种因素需要的程度和比例不同，但对每个因素的具体内容，却有许多看法一致的地方。
(1)知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等。
(2)技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲，管理者必须具有决策的技能，解决问题的技能，处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流，如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法（如逻辑、统计、数学等）的技能。
(3)态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心？如何看待挑战、变化和责任？对这些极其重要的问题，每个管理者都有自己的答案，关键要使他们选择正确的答案。
(4)行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里，并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速觉察，并据此作出相应的反应。
我们先看一道简单的算术题：
所需要的能力-实际能力=应被开发的能力
要知道哪些是应被开发的能力，就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样，每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要（见下表 2-1）。
显然，如果将上述公式运用于每一个职位和个人，并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划，那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱，而这远远地超过公司的财力限度，是完全不现实的。因此，有多少职位和个人需要制定开发计划，必须结合本公司的有效资源来制定。
对于各级管理人员的开发候选人，要区别对待：
(1)高级管理人员。过去，一般公司并不重视对高级管理人员的开发，甚至将它视为一种禁忌，认为总经理要是被列为培训和开发的对象，就是不合格或无能的表现，将会成为下属和同僚私下或公开耻笑的对象。的确，也有不少经理在经过多年实践，荣升上来后，觉得自己没有开发的必要。这种心理不是自我感觉良好的封闭意识，就是为习俗所左右。
但是现在，高级管理人员参加开发计划的积极作用已经得到公开承认，甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本质上是一名经理，其工作效率取决于他管理各种专业人员的有效程度，而不是单纯取决于个人在技术方面的经验。在公司中，管理人员更为迫切的是调整自己的能力，以适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。要做到这一点，参加培训和开发是完全必要的。
对管理人员的开发，已引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白，他们的经营决策不仅是经济方面的孤立行动，而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大，有长期计划头脑的高级管理人员，自然注重同社会事务和各种势力阶层的关系。
(2)中下层管理人员。他们和高级管理人员一样，都有开发的需要。对中层经理、管理人员的开发的重点，在某种程度上是把注意力引向适应全公司的需要。对中下层管理人员的开发主要是提高管理效率，他们必须学会如何通过他人来取得成就，而不是光凭自己的工作取得成就。
对中下级管理人员的开发计划必须结合晋升目标来考虑。公司必须做一些准备工作，使某些低层次的管理人员可以加入中层经理的行列，而某些中层经理可以升任高级管理人员的职位。当然，晋升的目标要通过功绩考核和技能评估来实现。这样做，一个人获得提升，周围的人心服口服，同时，这些获得提升的人也最有可能在新的管理职位上获得成功。
(3)具体人或具体职位的空缺。职位所需要的人或所需要填补的空缺，也可用来确定开发的需要。许多公司是按照出现的空缺而不是全面研究组织需要来作出决策的。当企业规模扩大或者失去骨干人员时，就明显地看出管理者的人数不够，而现有的管理者也需要加以培训。这时就用一个应急计划，如提升某些职位较低的人，或者增强在职者的能力来满足规模扩大的要求。这种开发计划，在规模较小或者突然遇到某种变化的公司中有一定的可取之处。
除此之外，一些比较复杂的开发计划也可以运用，如预测企业发展和人员变化。
在许多情况下，比较准确地计算企业将来有多少职位，因此需要多少管理人员是可能的，估计各级人员的轮换会导致多少管理人员必须重新安置也是可能的。人员需求计划表是确定哪一个人需要开发，以及应开发到什么程度的有效方法。
3.管理层人员的培训过程(如图2-2所示) 。
图2-2 （此处图略）主管人员的培训过程
4.管理层人员的培训开发类型
(1)在职开发：大多数管理人员的开发，涉及企业的生产经营，因此，管理人员的开发大多数是在工作实践中进行的。被训练者在实际工作中可以熟悉生产经营管理，对下级作实地考察，下级也反过来对他们进行评价。此外，在实际工作中，他们能够独立地显示出潜在的领导能力，展现他们的才华。这种在职开发的好处，在于让他们在实际竞争中各显神通，而不用通过正式的训练。同时，这条晋升管理人员的道路不会使替补训练的人产生不切实际的奢望，也不会使那些未被推荐晋升的人感到难为情，甚至产生不满情绪。但在职开发如果不设专人指导，就会造成浪费和破坏，例如药剂、财务、设计高空作业、建筑等许多行业的在职开发必须有人指导，谨慎行事，否则会用痛心的事故来作为在职开发的昂贵代价。这种训练的不经济还表现在上一代人所掌握的知识不能有效地传给下一代。
当然，谁都承认实际的工作岗位----不管是管理，还是操作，都是一个重要的学习环境。但是，只有在规模不大的公司中，或者在情况紧迫、条件变化，且除此之外别无他计时，单独依赖这种方式才有一定的合理之处。否则，在多数情况下，这种非正式的计划将被较正式的计划所代替。
(2)职务轮换:职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
①事先未规定的主管职务间轮换。这种轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它是事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定它的时间长短，而是根据受训主管人员的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。
②在主管职位间轮换。这种轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的主管人员，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求主管人员对部门活动有很深的了解，而是强调他们全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。这种轮换的优点是可以开阔主管人员的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。
③非主管工作的轮换。非主管工作的轮换主要是在组织的基层第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非主管人员的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员以及一些基层主管人员。它的优点是通过轮换，主管人员可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同基层非主管人员的关系，为今后在领导岗位上从事管理打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。
(3)替补训练:替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。
这种替补训练的优点是有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，为管理人员指明了一条明确的晋升路线。但其缺点也非常明显：①指定替补训练不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想 ；②渴望晋升但又没有被选为替补训练的人可能感到自己机会渺茫，努力工作只是白费力气； ③已经等了不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别在他们看到空缺被其他部门的替补者填补时更是如此； ④某些上级惟恐被取而代之，不向替补训练者传授他们认为最有关键意义的经验和知识。
(4)理论培训 ：理论培训是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划” 的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论。互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
一个流行方式是短期强化学习，即把管理人员集中数天或一个月，按照明确规定的科目训练。一般来看，这些由专业协会、大专院校或公司举办的短期课程或实习班，主要是为有资格的管理人员和专业职能人员而设立的，目的是提高管理人员的素质。学习的专题课目包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计以及各种合同。当然，在某种情况下。这些课程所讲授的只是一些常识性知识。
(5)角色扮演 ：也可能是受到即兴演出的心理剧和社会剧的启发，近几年来，在发达国家管理人员开发中，开始兴起“角色扮演”的训练方法。
按照这种方法，把一组主管人聚集在一起，从中选择两个人模仿某种带有普遍性的或者比较棘手的情况，例如，一名雇员正在要求调动。这样，两个人中有一人被指定为扮演雇员的角色，另一个人扮演主管人。在确定了一些有关的情况之后，没有经过任何排练，这两个人即兴模拟主管人和雇员之间如何交涉。
当这两个人在表演时，其他成员在一旁观摩，细心思考并对演出进行评价。模拟结束后，后面的人接着表演同一情节，或者组织全体进行讨论。在表演过程中经常有录音或记录，表演者可以进行自我检查。
这种方法的好处是可以取得实际效果，角色扮演者的演讲能力和表达能力有所提高，但花费时间太长，耗费人力太多，许多人认为不值得。
(三)管理层决策性培训
1.决策对企业生存意义重大
决策一词的含义，有如下几种理解：一是指用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；三是指决策的全过程。任何一个人，在日常生活中都存在各种各样的动机，会树立各种目标，为达到目标也会下很多的决心，这些对于个人来说也是一种决策，我们可以这么说，广义的决策是人类社会生活最普遍的现象。
管理工作也一刻都离不开决策。传统观点认为，决策只是高层管理人员的事，它是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。目前这种观点已渐渐被淘汰了。著名心理学家西蒙（H.A.Simon）在企业管理研究中，运用控制论和决策分析方法，把古典决策理论和行为决策理论成功地结合起来，并因决策理论而获得1978年诺贝尔经济学奖，他提出管理就是决策，创立了决策理论学派。该理论认为，管理活动的全过程都离不开决策。在企业经营管理中，决策的问题是多方面的，并大量地存在着。比如，从企业日常管理工作看，产品的价格怎样确定？材料订货和库存政策怎样确定？设备何时更新，如何更新？从企业长远发展方向来看，要不要开拓新的市场，开发新的项目？是否有必要进行新产品的开发，增加新的投资，扩大生产能力？是否需要增加新的人员？等等。这一系列问题，都要求管理人员作出合理和适时的决策，如果凭主观想像乱下结论，非但不能解决问题，反而会将企业引上歧途。
决策影响了企业的盛衰，决策恰当适时，企业就能获得盈利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。20世纪60年代后期，由于世界能源紧张，日美之间爆发了一场“汽车大战”。当时日本的一些企业预测，能源紧张将会影响汽车市场需求的变化，因而着力发展省油价廉的小汽车，而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝，继续生产豪华的大型汽车。进入70年代，产油国对石油采取禁运政策，汽油价格猛涨，能源危机席卷世界，消费者大量转向购买节能型的小汽车。因而，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场，而美欧汽车产量则大幅度下降。
这是决策对企业影响的真实例子，像这样的例子举不胜举，正因为决策与企业、国家的命运休戚相关，所以人们越来越重视对决策的研究，加强对各级人员的决策训练，使他们在决策过程中尽可能地降低风险，避免危害。
决策存在两个基本前提，即明确问题和设立目标。
(1)明确问题
问题无处不在，无时不有，那么到底什么是问题呢？简单而言，我们可以将之定义为目标状况与现实状况的差异。
问题不可避免地产生，因为目标与现实总是有差异的，除非不制定任何目标，这种情况在现实中肯定是行不通的。没有了目标，企业就失去了发展的动力，就谈不上前进和发展。
决策总是用来解决某一个问题的，因而首先必须把问题的性质、特征、范围、背景、条件、原因等搞清楚，找出问题的症结和关键。
对于一些复杂的问题，我们要抓住最主要的并加以明确。例如，企业根据市场的预测和分析，决定将设计的新产品投入市场，这时企业面临哪些问题呢？也许有人会丈二和尚摸不着头脑，不知从何着手，此时我们不妨仔细分析，抓住主要环节。开发新产品最主要的是要有市场效益，于是决策问题的内容和性质就要针对新产品的市场效应，为此需要提出采取哪些方案和措施，才能让广大消费者接受，该产品的产量多少才能与市场的需求相吻合，这其中有多大的风险系数，是否值得冒此风险，如何使企业取得更好的经济效益等，这些问题都是管理人员所需决定的。
(2)设立目标
目标的设立也是决策的一个重要前提。目标是决策者所追求的对象，它决定了选择最优方案的依据，而方案的提出也是以目标要求为依据的。
决策目标与决策方案是相互依存的，缺乏一个明确的目标，就无从拟定行动方案，也就更谈不上方案的比较和选择了。不少决策问题之所以未能拟定出可行方案，或虽有方案，但对方案的比较选择举棋不定，根源在于决策的目标不明确。因此，如能对问题展开充分、深入的研究，制定出切实可行的目标，就能打好基础，利于决定。
那么到底什么是目标呢？目标，是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。在某种意义上，就是人所期望达到的成就和结果。国家的国民生产总值要达到多少，一个企业要实现多少利润等，都必须通过目标的制定来实行。
在企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标，也可能是理想或精神的对象，如一定的理想水平和素质等。
目标和任务是不同的，任务是一种纯粹性的指令，而目标必须包含三个要素：时间、数量和质量。时间指出了完成某一任务的期限；数量指要达到的数量，生产多少，采购多少等；质量则为要求达到的标准，因此一个目标必须包括这三个要素，三者缺一将不成为目标。比如，上海大众汽车有限公司的任务是生产桑塔纳轿车，而目标则是具体的，如某年要求生产12万辆轿车，质量要求达到奥迪2.4，这指的是目标。所以目标和任务是不同的，前者是指要达到什么状态，后者是指要做什么。
目标必须是具体的，切实可行的，这样就为目标的实现提供了有利条件，否则只能是纸上谈兵而已。为使目标具体化，必须将目标细分，在总目标下分设几个分目标。人力资源管理部门要做好人员的招聘工作，以保证生产线工人的数量和体力，培训部门也要相应地做好人员的培训，以保证劳动力的质量。
目标的制定必须层层进行，部级为科级制定目标，科级为股级制定目标，这样将大目标分成小目标，也使目标更加具体。
