五、管理才能发展方案的推动按下列程序进行：
1.组织分析
2.业务分析
3.人力清查与评估
4.管理训练
5.成果考核
六、组织分析参照下列程序办理：
1.列举本公司的长期和短期的组织变革计划。
2.依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。
3.按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。
七、业务分析参照下列程序办理：
1.列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。
2.比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
3.根据上述比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。
八、人力清查与评估参照下列程序办理：
1.各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能、计划其发展。
2.将考核结果填入“人才考核及发展表”汇送人事部门。
3.下面一项“人才考核及发展表”的填写，应根据的资料来源如下：
（1）工作标准调查表；
（2）工作计划与成果记录；
（3）业务分析所发现的优缺点。
4.人事部门根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片：
（1）“主管人才储备卡”
本卡系以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点，可升任职务，及升调前所需训练等。足以证明其才能、机智、个性和行为的事件。
（2）“主管职位递补卡”
本卡系以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名及所需的训练、何时可以递补等。
5.根据所有“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的“主管职位递补图”。
6.主管职位递补卡或图系以每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。
7.根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“管理人力资源×年计划表”。
九、管理训练按下列程序办理：
1.根据上述各种表卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需求情况，除了本公司无法如期培养训练需从外界招聘外，需要由本公司内人员提升递补的，应随即分别按照各人所属的层级，所需的训练及其优先次序，参考训练的强度及本人的业务情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。
2.管理训练的方式可分下列各种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。
（1）工作上的发展
①工作轮调
②主管人员辅导
③派任专项工作
④参加委员会工作
⑤出席业务会议
⑥见习或代表主管工作
（2）工作外的发展
①自行研读管理书刊
②参加短期训练或讲习
③参加长期进修
④参加学术团体
⑤参观访问管理优秀的企业机构
3.上条所说的短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级，分别举办，其划分原则如下：
（1）基层主管人员讲习班——以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期1周至10天。
（2）中层主管人员研讨会——以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期2至4周。
（3）高层主管人员研讨会——以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期1周至10天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。
4.前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原则。现职人员也应尽快给予训练。
5.管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充：
（1）基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、工作简化、会议领导、人际关系以及现行法令的介绍为主。
（2）高中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为科学为主。
6.各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。
十、本方案呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。
附表1：
姓名 年龄
现任职务 担任本职年数 年
现在成绩
特长（优点）
弱 点
努力上进情形
可升调为 升调时间
主管人才储备卡
附表2：
所需训练
主管职位递补卡 培训开发 能力评价程序
第一条 能力评价
能力评价分为实务能力评价与测验、考试。
第二条 实务能力评价、实施期
实务能力评价每年一次，即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间，对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。
第三条 评价者与调整者
①实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。
②在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。
第四条 实务能力评价实施细则
实务能力实施细则以及实施要领另作规定。
第五条 实务能力评价的档次决定
①实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。
②实务能力评价的档次决定者规定如下表。
被评价者档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
被 评 价 者 一次评价者 二次评价者 调整者
普通工人、中层管理一级、二级（除班长） 股长 科长 部长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 科长? 部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、
二级（除部长）部长
被评价者 档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
第六条 实务能力评价档次
实务能力评价档次分为五档，规定如下。
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良好
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验与考试
测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。
第八条 种类
按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。
①笔试（普通工人三级下）；
②专题报告（普通工人）；
③专题论文以及面试（中层管理二级以下）。
第九条 测验与考试的实施期
测验与考试的实施期以“职能资格规程”所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届时公布。
第十条 特殊职务
警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。
员工能力开发面谈制度规程
一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要目的是：
1.通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己的优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。
2.在上级主管的协助下，员工独立自主地制定自我开发目标，由此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。
3.上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良好协调、沟通氛围。
4.正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工最大限度地发挥聪明才智。
5.具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制定个人的培训计划。
二、实施要领
能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。
1.对象
男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。
原则上应由直接主管负责面谈。
2.方法
a.人力资源科于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈表），报送各单位主管。
b.单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。
c.面谈于4月及10月实施。
3.场所
a.面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。
b.不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。
如在总公司，可以选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。
c.面谈工作场所内进行，原则上要与私人洽谈相区别。
4.面谈后的处理
a.面谈结束后， 面谈者应填写规定事项，经当事人签名（或盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。
b.所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。
c.因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。
5.面谈的进行方法
a.请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。
b.如果对面谈有疑问或问题时，可与人事科协调解决。
c.面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级主管和员工要充分加以利用。
三、面谈表的运用与管理
1.被面谈者
a.经常同自己的能力开发目标相对照，查看进展情况，作自我检查。
b.在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。
c.面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。
2.上级主管
a.随时查看面谈表，利用其掌握员工的资料。
b.不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。
c.在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段、方法等自主地予以处理，藉以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。
d.作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。
e.将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。
f.员工调动工作时，应及时送给新单位主管。
四、能力开发面谈表的填写
能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应该充分认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。
五、管理、监督者手册的利用与处理
编订管理、监督者手册是为了使面谈同管理业务的重要方面——洞察员工相结合。
1.面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共识作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。
2.根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。
3.首先研究清楚员工为完成业务目标、飞翔目标所必须的培训要点，然后制订开发目标。
4.上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情况及时反馈给员工。
5.依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。
6.手册要特别小心予以保管。
7.手册的处理，不要让员工有手册就是“生死簿”的顾虑、想法，使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。
“自我申告”制度
一、除了教育、培训以外，创造一种最大限度发挥员工现有能力的环境，是能力开发系统另一项重要内容。
人只有在做他喜好做的事情时，才会有最大的主观能动性；工作适合他的个性素质，才可能最充分地发挥出他所具有的能力。对企业来说，员工多发挥出一分能力，意味着不增加任何费用就可提高一分经营效益。所以，企业要积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于员工充分发挥能力。必须重视员工对工作的适应性和愿望。“自我申告”制度就是为此目的设立的有效制度之一
二、自我申告制对企业的作用
1.了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题，个人申告有很大的参考价值。
2.创造上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作配合。
3.为企业的人才能力开发规划提供素材。
4.自我申告制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位。自我申告制度中规定有“定期面谈”，但面谈在日常的任何时候都可以进行，不受定期限制。企业对管理层以上干部的教育课程中，有专门讲授“意见听取技法”的内容，要求干部能够准确感受对方的真实意见，并以适当的态度对待，使对方感到畅所欲言的愉快。
三、“自我申告”工作程序
下图是某企业进行“自我申告”的过程规定。按照制度，在需要填写自我申告表的年份，首先由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上级针对员工的申告与员工进行“面谈”，互相沟通思想、统一看法。最后，上级主管在员工申告表上填写意见后，报人力资源部门。整个过程大约需经3～4个月，在这一期间可以进行反复的思想工作。
下发自我申告表
本人填写申告表
上报申告表
上级研究申告表
上级与部下面谈
向人力资源部提出“自我申告”报告
职务轮换制度
一、职务轮换的目的
职务轮换制度，也叫岗位轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工和管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。
二、除了在能力开发方面的作用之外，职务轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。
首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
三、职务轮换主要方法
1.新员工巡回实习
新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都有考评评语），企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。这一过程一般需一年左右。
2.培养“多面手”员工的轮换
企业为了适应日益复杂的经营环境，设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，以取得多种技能。
3.从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换
对于高级管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性的问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理者在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长、科长、处长一级管理人员为最多，轮换周期也较长，通常为2～5年不等。在企业中几乎没有特定接班人的概念，所有下级都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人力资源考评资料为主要依据。企业全体员工只能埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
4.消除僵化，活跃思想的轮换
长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。这种制度的目的，在于给部门不断补充新鲜血液，使产品不至落后于时代潮流。销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换以起到强化相互联系，改善新产品开发质量的作用。
5.其他轮换
当企业需调整某些部门的年龄构成、或员工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都要相应发生职务轮换。
四、职务轮换制中可能出现的问题与解决原则
（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平停低或降止发展。
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。
（3）因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。
（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。
（5）职务轮换必然相应引起职务工资波动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。
（6）各部门有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。
推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的体质，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对职务轮换中的问题，采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。
把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能起到更好的作用。这样做使得企业的人力资源规划与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工在工作变动较多的情况下加倍努力工作学习。
“小集团活动”和提案制度
一、“小集团活动”的意义
“小集团活动”（小组活动）制度是现代企业的一大创举，对于调动员工积极性和提高自我开发热情方面促进作用很大。
“小集团活动”独立于企业的职务体系以外，是员工的“自主管理”活动。企业用职务体系来组织管理劳动生产过程，其本来意义在于发挥劳动者的生产能力。但是，被过分组织化的日常工作，它的单调重复性和员工在组织内的被动地位，又在压抑员工的创造本能，反而造成工作效率减低的结果。“自主管理”的“小集团活动”能充分发挥职工的积极性，是一个使他们得以发挥其自主性和创造性的场所。
二、“小集团活动”的作用
1.通过自主活动，员工独立思考、亲身实施、取得成果，可以使员工体会到工作意义和成功的喜悦，从而增进积极性。
2.“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。
3.使员工之间增进感情，相互了解，巩固集体主义意识和协作配合精神。
4.成功的小组活动，可以满足员工的精神生活要求：社交要求（小组活动） →自我提高要求（学习，创新）→自我实现的要求（成果，表彰）。
5.可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法。
“小集团活动”的直接效果是产生大量的合理化建议（“改善提案”）。这些合理化建议不是空想的念头，而是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案，对于改善经营管理有“水滴石穿”的功效。正因为如此，企业对于“小集团活动”，已经不再只看成是群众自发活动，而开始纳入正规的组织制度中，进行计划管理。如下是小集团活动的作用的总结：
小集团活动功能 预期效果
1.有效的组织活动 1.提高经营效率和生产率
2.培养协作配合精神 2.增强企业活动
3.精神上的满足感 3.形成新的组织作用
4.充实，扩大自主管理 4.自主管理扩展到基层
5.互相启发，互相提高 5.能力开发与自我发展
员工晋升方法一览表
1.变更部属工作内容
（1）增加工作种类（扩大职务）。
（2）让他从头到尾负责整体的工作。
计划、实施、检讨、修正等一系列工作完全由他负责=充实职务
（3）减少工作种类。
（4）仅让他负责某件工作的“实施”部分。
（5）实施工作职位轮换制。
（6）让他负责拿手的工作。
（7）让他负责生疏的工作。
（8）让他支援其他部门。
2.变更责任制品（商品、服务）
（1）让他负责贩卖（生产）新产品。
（2）除了现有的责任制品外，让他再负责其他制品。
（3）让他离开目前的制品，改负责从未接触过的制品。
3.变更责任客户
（1）向旧客户推销原有制品。
（2）向旧客户推销新制品。
（3）向新客户推销原有制品。
（4）向新客户推销新制品。
4.变动部属
（1）增加部属人数。
①付与新部属，要他负责指导。
②付与中坚部属，要他负责指导。
③付与女性部属，要他负责指导。
④付与高龄部属，要他负责指导。
⑤包括本人在内，所有的成员全面重新编组。
（2）减少部属人数。
①减少若干人。
②撤去所有的部属。
5.让他提出改善工作的方案
（1）要他列出问题点，标上优先顺序，并选定主要题目。
（2）让他追查原因，提出解决方案。
（3）改善手段：①让他搜集方案；②规则化；③编制手册。
6.让他彻底地报告、连络、商量
（1）每天拨数分钟实施工作完成报告。
（2）让他编制业务查核表，每天早上先确认今天应做哪些工作。
（3）让他做中间报告。
（4）让他编制实绩图表并作报告。
（5）让他用流程图报告。
（6）让他报告不顺利状况及处理状况。
7.彻底实施工作日程表
（1）让他提出自己的业务预定表，作为指导时的优先顺位。
（2）让他编制小组的每周、每月业务计划。
（3）让他决定及遵守目标作业期间、日期。
8.让他以负责人的立场思考、行动
（1）将某个计划从头到尾百分之百地委任给他。
（2）让他代理部长或股长的职务。
（3）让他独自面对公司内、外的各种冲突。
（4）让他担任各小组的领导人。
（5）让他担任会议的主席。
（6）让他企划公司内的会议（议题、出席者、议事进行方法等）。
（7）让他担任主席，领略倾听他人意见的经验。
（8）让他担任亲睦会的干事。
（9）让他担任公司内部研习会的讲师。
9.严格执行工作查核
（1）决定查核日期、方法，并彻底执行。
（2）查核哪些做得好、哪些做得不好。
（3）会同当事者作二度查核。
（4）比对上司的判断、评价与当事者的判断、评价差别在那里。
10.让他与前辈、上司同行
（1）随行执行业务。
（2）随行处理客户的索赔要求。
（3）随行处理回收账款。
（4）随行参加新制品发表会。
（5）随行处理公司内、外的冲突。
11.让他用功学习，取得资格
（1）让他参加国家、民间的资格考试，取得晋升资格。
（2）让他出席研讨会、读书会。
（3）让他参加函授讲座。
（4）让他阅读与工作有关的图书，写心得报告。
（5）让他到其他公司见习。
12.让他编制事业计划表
（1）让他确定自己将来的目标并编制事业计划表。
（2）让他编制能力开发计划。
（3）让他编制加强体力计划。
13.让他从自己的行为中自我学习
（1）让他记下应注意的事项。
（2）让他在备忘录里记下成功或失败。
（3）让他记下成功、失败的原因。
14.透过谈话方式指导部属
（1）以自己的失败或亲身经历等鼓励对方。
（2）发现问题，应适时地提醒他、指导他。
（3）任何事都可以用自责化的谈话方式指导部属。
（4）让他分析工作上有哪些瓶颈，并一起思考解决方案。
（5）说出自己的人生观、工作观。
（6）倾听他生活上的苦恼，一起思考解决方案。
（7）赞美、申诉、警告、激励。
培 训 开 发
