——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；
——近期目标和长远目标能有效地结合；
——对业务现状和发展需求有深刻的理解；
——量化的分析与现实情况的平衡。
（3）业务敏感性能力
——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；
——能够清楚地抓到潜在行为的效益；
——对客户行为和市场有极强的领悟力；
——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；
——迅速把握竞争机会的能力；
——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。
（4）分析能力
——分析问题本质的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；
——对公司内部经营与市场的量化分析。
（5）决策能力
——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；
——果断决策、承担责任、处理后果；
——机智地处理风险的能力。
（6）有效的执行能力
——尽快进入角色以扩大潜在的机会；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整体及对其他业务方面的影响力；
——不遗余力地追踪修补后果；
——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；
——不断传递所希望的结果。
（7）建立增值关系的能力
——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；
——永远从大局出发，建立合适的交流；
——理解他人需求；
——流畅的口、笔交流能力。
（8）说服能力
——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；
——在“延伸区域”的谈判技巧；
——从失误中学习克服障碍；
——有效管理交易，最大限度获利，达到公司的战略目标。
（9）过程管理能力
——有效规定业务程序，以实现目标；
——管理过程及结果；
——在业务行为中贯彻纪律；
——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；
——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
2.什么是合格员工
在现代激烈的市场竞争中，公司要求每一个员工都具有以下能力，才能在公司乃至人才市场上流动：
——沟通能力，与人交往的技能；
——运算能力，强调用数字分析的能力，必须养成用数字说话的习惯；
——应用信息技术的能力，对现代通讯与信息技术的应用能力，在未来谁拥有大量信息，并能从信息中得出正确分析，谁就掌握了世界；
——与人合作的能力；
——自学的能力；
——决策问题的能力。
美国公司认为，对员工的培养是一种投资。公司首席执行官（CE0）亲自指导最有发展前途的年轻人。例如可口可乐公司将员工共分26个等级，要一级一级提升，公司高级管理人员均需两种以上不同工作的实际经验，而每种工作经历至少要在五年以上。
各大公司都有自己的企业内部大学、培训中心，还设有教育基金。公司对员工的在职教育和培训极为重视，每年每人都有培训计划及受教育时间，包括公司首席执行官。这些培训内容包括：对新员工的模拟工作程序培训，提升前的培训（在被决定提升后，先培训、后上任），部门经理培训，团队合作培训，公司文化培训，“如何面对媒体”培训……名目极多，形式多样。员工边工作边受教育，在这个过程中不断提高，不断创新，并产生出优秀人才。
美国公司十分看重员工的长期表现。踏实、勤奋、聪明好学、为人正直，努力创新、善于团结人，是美国公司对员工要求的基本价值准则。人才全球化是经济全球化的重要基础，为此，美国企业把人作为成功发展的关键。未来的全球竞争，是一场人才的竞争，公司使用人力资源的能力，将成为在全球竞争中的一个战略武器。
(四)美国的人力资源开发战略
1.美国式教育概述
美国从一开始就注重教育，这也许与它的教育制度发展有密切关系。美国是一个由各种移民组成的国家，本土人即印第安人，现仅占美国人口的0．7％。 15世纪末才发现美洲新大陆，最早是西班牙到这里建立殖民地。1620年，英国的清教徒们，怀着朝圣的心情，为追求宗教信仰的自由，乘着“五月花号”横渡波涛汹涌的大西洋，终于抵达了美洲，以创建他们理想的新英格兰。当他们抵达美洲大陆后，就立即考虑用什么方式让下一代既能继承传统文化，又能开拓新文化。广大移民认为，最有效的方式是创办乡镇学校，规定凡有乡镇的地方必须成立一所学校。这是美国公立学校由地方创办的萌芽。南北战争结束以后，在经济重建的同时，他们并没有忘记办教育的重要性，根据市场经济的需要办学，使公立初等、中等及高等教育均已具有相当规模，凡有升学愿望的青少年均可入学。到了19世纪末，各州工商业更加蓬勃发展，义务教育同时也开始实施，任何人都有入学受教育的机会。由此开始，公立学校成了促进美国人力资源建设的最主要动力。
美国的教育经费来源是多方面的。就公立大学而言，教育经费来自政府拨款、学生学费、捐款等。由于官、民共同进行人力资本投资，其在中、高等教育方面保持较高的适龄人口入学率：美国中学适龄人口入学率达95％以上，大学适龄人口入学率达50％以上。世界上还没有哪个国家有这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
尽管20世纪80年代美国的经济不如五六十年代那样兴盛蓬勃，但美国的国民生产总值在80年代仍然居于西方工业化国家的首位。据世界银行1988年的报告，1986年美国国民生产总值是包括美国自己在内全世界国民生产总值（不包括前苏联及东欧国家）的35．10％，是包括美国自己在内的19个工业化国家国民生产总值的43．92％，是其他18个工业化国家国民生产总值总和的 78．32％。
2.美国人才资源开发措施
美国是当今世界的科技大国，他拥有研究开发人员近百万人，居世界首位；他们的研究与开发经费约占国民生产总值的3％，居世界最高水平；从科技成果看，美国的科技成果总量占世界的37％；美国的专利申请数在世界上也处于领先地位。就是这样一个科技强国，也觉得其“科技霸主”地位不稳，对前途感到忧虑。
为了满足国家对高科技人才的需求，美国对长期奉行的人才吸引战略作了调整，重新修订了移民法，对高层次人才实行“绿卡制”，甚至给予入籍优惠。同时广泛招收外国留学生，对留学生进行意识形态宣传，鼓励留学生留居美国。在大量吸收外来人才的同时，美国也重视本国人才的培养，先后提出了《为21 世纪而教育美国人》和《美国为21世纪准备师资》的报告，宣传面向21世纪培养科技后备军。为培养和开发人才资源，美国设立了许多科学奖，其中最知名的为“诺贝尔热身运动奖”和“科学家摇篮”的美国西屋科学奖。
为了使专门人才的培养工作适应社会经济发展的需要，美国在加强高等教育办学的针对性和实用性方面采取了一系列措施。
（1）开展在职继续教育
美国以短期高等教育的形式大力开展在职人员的继续教育。在美国，在传统大学的同一专业内设置多种培养目标和教学计划，按行政区域设社区学校，以及大办初级学院，开放式高等教育等。现有的社区学院与工商企业挂钩，共同开设成人教育课程。成人教育主要有五个渠道：社区团体、雇主、中学、社区学院和四年制大学。其中有一半以上在公立社区学院学习。目前入学者必须首先通过全国统一标准的入学考试后入学，84％的大学开设了有学分制的成人教育。
（2）提倡企业办学
在美国，据有关材料统计，公司企业每年用于培训和再教育其雇员的总经费高达300亿美元，约占全部教育经费的一半左右。其参加企业内教育的人数达800万人，相当于全美四年制研究生院和大学中注册的总人数。
（3）根据需要确定培训课程
美国许多科学技术学院的专业完全是根据当地的工业、商业、服务业的实际需要确定的。设置哪些专业和开设哪些课程，事先要多次调查，反复征询有关企事业单位的意见，然后进行评价，再报地方委员会批准。有的专业隔年招生，有的专业隔两年招生。如发现劳动力市场某类技术人员过剩，即报教育委员会批准，停止招生。这种根据社会需要设置课程的方法非常值得借鉴。例如，芝加哥是以炼钢、炼铁为主的工业城市，该地区的职业技术学院便开设了炼钢、炼铁专业，大量培养这方面的人才。
(五)美日德管理模式比较
美国管理界对是否可以采取日本的管理制度，意见是各式各样的。美国学者威廉·奥奇、理查德·帕斯卡尔、史蒂文·惠尔赖特等认为，美国一些管理比较好的公司，如国际商用机器公司、通用电气公司等已经采取与日本相同的管理方法，如终身职业制度、参与决策、质量圈管理方法等。除了这些乐观的看法外，有些管理学者如科尔、谢恩就认为，日本的管理方法产生于日本独特的民族文化传统，而在美国这些管理方法是不适用的。
1. 美日管理上的差异
是什么原因致使美国与日本经理之间在管理哲学上有这么大的差异呢？研究日本管理问题的专家总结了以下几种看法：
（1）柯尔认为，中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说影响并规范着日本人受到的教育，守纪律，忠诚于组织，帮助别人。他们把追求享受看做道德衰败。这种学说鼓励商人要为人们服务，这样才能得到公众的尊敬。帕斯卡尔认为，日本的禅宗佛教教育人们要在集体中和睦生活，这种思想对日本人影响很大。相比之下，美国文化是受基督教的传统和资本主义学说的影响。柯尔指出，基督教那种“原罪观念”加上资本主义学说促使人们自私自利。
（2）日本是一个古老民族，长期的封建家长式关系对日本工业组织管理有着深刻的影响，表现在雇员与雇主以及上下级之间家长式的统治作风上。这种家长式统治关系，在日本叫上下级制。组织领导人对下级像养父母或师徒关系那样。同样地，下级对上级守信、忠诚。乔治·德沃斯认为，日本的封建家庭式关系养成了上下级的那种师徒关系。而美国是一个年轻的国家，人口居住分散，人们需要独立自主和个人主义。这种历史环境加强了个人追求幸福、财富、成功的文化价值。虽然美国公司也有师徒制度，但与日本相比，从广度、深度上都不同于日本。
（3）自然资源上的差异影响了管理哲学上的差异。日本是个岛国，自然资源贫乏，可是人口达一亿多，近乎美国人口的半数。这种有限的自然资源状况间接地迫使日本人重视企业战略，竭尽全力实现生存、高就业、国际市场扩张的目标。正如德鲁克指出的，这种生存意识是日本成功的主要精神力量。相比之下，美国有着地大物博、资源丰富的特点，多年来，虽然美国经理们逐渐认识到美国资源也有限，但大多数决策者仍旧依据着美国资源丰富的事实去设计规划。
（1）彼得·德鲁克指出，工业结构上的区别，尤其是工业筹资的方法，大大影响了日本人对组织作用的认识。日本私人资本形式缺乏，迫使公司依靠银行得到资本。日本人将收入的20％储蓄，这就是提供资本的来源。他们很少有股东和资本市场的压力，这样他们不只是考虑短期利益目标，而更注重长远利益。相比之下，美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。
（5）奥奇认为，日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇员与他们自身同等看待。日本工业界的这种平均主义观点使经理们对员工更有人意。员工们可以与经理享有同等机会。与此相比，柯尔指出，美国有着社会多元化、多民族的特点。这就促使那些盎格鲁撒克逊白人新教徒管理阶层将他们与来自不同宗教、少数民族以及其他社会团体的工人阶级区别开来。美国管理阶层的这种贵族态度，就阻碍着美国人充分利用人力资源管理的方法。
一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映。一国模仿照抄另一国管理办法是行不通的，但可以通过消化，吸取精华，根据本国的具体情况制定出自己的管理方法。虽然日本的人力资源管理的基本观念源于西方，大部分源于美国，但是日本将西方管理思想与日本的管理哲学相结合，成功地运用到日本社会实际和企业管理中去。美国有许多学者提出了很好的理论，但由于强烈的个人主义和竞争意识以及互不信任的劳资关系，阻碍了美国在人力资源管理方面达到好的效果。现在美国有些公司开始接受长期雇工的思想，但日本的那种“年功序列”、论资排辈的缓慢升职办法是无法在美国实践的。许多经理，尤其是那些认为自己有能力的人，他们重视注重现实表现的奖励制度，而不欣赏论资排辈。
2.全面比较
市场经济条件下，企业人力资源管理活动尽管存在一定的共性，但由于各国的政治、法律、社会文化等方面的差异，使得每个国家的企业人力资源管理模式体现出鲜明的个性。美国、日本等国家的人力资源管理在长期的市场经济环境下已形成各具风格并富有成效的模式。对其进行比较与分析，有助于完善我国企业人力资源管理模式。
（1）美国企业人力资源管理的特点
美国企业实现的自由雇佣制，在很大程度上奠定了美国式人力资源管理的基础。
①员工招录与选用方面，美国实行企业与求职者“双向选择”，并采用快速流动的用工制度，即员工较经常地更换工作单位。美国企业的招工程序比较正规和复杂，包括人力资源需求的确定、人员招募与选拔录用，其特色主要体现为大量运用工业心理学等知识。
②考核与晋升方面，大多数企业都建立了工作绩效评价管理系统。首先确定各项工作的工作绩效标准，然后根据不同的考核对象选择不同的考核时机、考核次数、考核项目与方法，力求做到全面、客观、及时。晋升的依据上，要以工作绩效考核为依据，而非工作年限等资历因素。
③员工培训方面，美国企业实行的是“专业化人才”培训制度，着重培训员工的专业知识与技能。企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进。但总体来说，由于员工流动性大，企业往往缺乏长远的、总体的培训计划，大量的培训工作依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。
④工资与奖励方面，主要采用以职务评价为基础的职务工资制度，即在职务分析（对工人则是岗位分析）的基础上，排列出各职务的前后顺序，再考虑劳动力市场价格等因素来确定工资标准。其工资水平由各企业自定，有工会的企业需要同工会谈判后才确定。美国政府制定有《最低工资法》以使企业保证员工最低生活需要。以职务工资为主体的基本工资，主要功能是吸引合格的人员并使之留在企业内。美国企业的奖励制度建立在工作绩效评价系统之上，种类很多。
⑤保险与福利方面，美国的特点是：社会化保障体系完善；政府、企业、雇员三方付费，社会承担了相当一部分保险与福利，而企业负担较小；不同企业以及企业内不同等级人员福利待遇差别较大。但近年来，为了稳定员工队伍而开始注意保险福利金的作用，企业所提供的保险福利费用占员工总收入的比重有增大的趋势，形式也更灵活多样，如带薪休假、代缴医疗保险与人寿保险费、免费旅行、为员工提供便利服务等。
（2）日本企业人力资源管理的特点
①日本企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。终身雇佣制是日本式人力资源管理模式的核心所在。大中型企业通常是每年春季进行一次招聘，招聘对象是应届初中、高中和大学毕业生。录用与否主要看其毕业学校以及一般的智力、思想、适应性和协调性，而不是看重他现在是否已具备了企业所需要的某种技能。尽管可以自由雇佣和解雇员工，但实际上终身雇佣制却被作为一种习惯性制度在大中企业中长期延续下来。
②考核与晋升方面，主要有成绩考核、情意考核和潜能考核，具体的考核种类、项目和方法因职务不同各有侧重。员工的晋升是与终身雇佣制并存的年功晋升制（或称资历晋升制），除特殊情况外，一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级提拔。但20世纪70年代以后，日本企业也逐渐引入欧美的能力主义原则，增加了对员工专门知识、判断能力等项能力标准以及工作成绩的考核，并以此作为晋升和奖励的重要依据。
③员工培训方面，与美国相近。日本的职业教育也主要分为公共职业技术教育和企业内部职业技术教育两条渠道，但日本的企业内教育非常发达。其特点是:
a．作为一种企业训练，要求人人参加，但对不同层次人员又有不同的训练内容和要求；
b．精神培养与技能训练相结合，进行人品教育和情操培养；
c．培训的指导思想是“农业式的办法育人”，挖掘其潜能，协助其成长；
d．具体方式上，采取“职务轮换方法”进行培训，即让员工每隔3～5年就进行职务轮换，更换工种或工作部门，以培养通晓企业全局的“通才”。
④工资奖励方面，大多数企业目前实行的是一种日本式的年功序列工资制与欧美的职务工资制相结合的职能资格工资制度。其工资结构由三个部分组成：
a．基本工资，约占总收入的50％～70％，其中包括由工龄、学历等因素所决定的“个人属性工资”和由职务、级别所决定的“职能工资”；
b．奖金，每半年发放一次，金额约为半年的基本工资；
c．津贴，如加班津贴、特殊勤务津贴、福利性津贴等。除以上三部分外，企业员工还可能领到特别支付的工资（如红利）或特殊奖赏等。
⑤保险和福利方面除实行社会保险，由社会、企业和员工个人三方付费之外，企业承担了大部分的员工福利。企业内福利形式多样，如家庭津贴、取暖津贴等工资性福利，住宅、公司俱乐部等长期性福利设施，以及组织旅游、提供便利设施等服务福利。
⑥劳资关系方面，日本企业实行终身雇佣制，一般情况下不开除或解雇工人。日本企业在公司范围内成立工会，工会关心企业发展，宣扬“劳资合作理论”，并通过“劳资合作会议”的形式让员工参与公司管理。
（3）德国企业人力资源管理的特点
德国（指前联邦德国）是世界上经济最发达的国家之一，其产品以品质优良在国际市场上享有盛誉。它把高质量的产品归功于高质量的人力资源。德国注意合理地开发与管理人力资源，因而企业用人少，效率高，国家经济增长速度快。
①员工招录和使用方面，德国企业对人员素质要求很严，不论是管理人员还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用，决不迁就或降低标准。
②员工考核与晋升方面，大多数企业建立有严格的工作绩效考评体系，定期对员工进行考核。对考核不合格者，需要再次培训或使其转行，这点与美国企业相近。德国企业管理的特色是，内部组织结构非常严密，技术人员与管理人员界限分明。生产经营管理中，基本上由专家来管理企业，管理者具有绝对权威。只有受过高等教育和有学位的人才能担任高级管理职务，而员工在企业中职务晋升的难度较大。
③员工培训方面，德国政府将员工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学实际操作和在职业学校里学理论知识平行进行。法律规定，所有企业必须承担培训学徒工的义务，凡普通中学毕业生都可在国家规定的专业中选择一项报考，录取后学习三年，每周到企业学习操作三天，在学校学习两天。另外，企业内部对员工进行内容广泛的“再教育”，包括为适应工作提高业务水平进行的进修教育；为提高职务进行的晋升教育；为调整岗位、行业而进行的改行教育；为适应特殊工作而进行的特殊教育；也有为提高文化水平的短期培训教育。这些培训形式多样，有的在企业内进行，有的是若干企业联合进行，有的委托学校代培。这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。
④工资和奖励方面，德国企业大多采取与美国企业类似的能力主义的职务工资制。员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成，津贴一般不用交纳所得税。企业根据员工表现逐年增加工资，对表现好的可以一次提两级，年终多发一个月的工资。
⑤保险与福利方面，德国自诩为社会市场经济国家，它是世界上最早健全社会化保障体系的国家之一，因而企业员工的保险与福利的社会化程度很高。同时，企业内部也为员工提供种类繁多的福利项目，如企业每年给每个员工六周度假假期，除工资照发外，还发给一定的度假津贴。
⑥劳资关系方面，德国擅长于以严密的法律体系来规范企业劳资关系。按照《企业章程法》规定，企业员工享有相当大的参与决策的权利。这种权利通过代表员工利益的员工委员会行使，包括：a.员工委员会所拥有的参与权（即企业资方决策时须征求员工委员会的参考意见），如人事计划、员工解雇、工作环境安排、企业变动、劳动保护等方面；b.员工委员会享有的参与决定权（即没有其同意，企业主就不能作出决定），如工作时间、工资原则、休假、福利设施、职业培训、工作调动等方面；c.另外，德国法律禁止企业突然解雇工人，要求厂方应在每季度结束前六周宣布解雇名单，并事先与工会代表磋商，事后支付一定的解雇补贴。德国按行业建立工会，罢工现象很少发生。
三、人力资源管理的第三条道路
(一)新加坡的人力资源管理与政策
新加坡是当今国际市场上最具竞争力的国家之一。据有关资料，依照以下八项综合指标，即一国的经济实力、国际化程度、政府影响、金融实力、公共基础建设、企业管理能力、科技实力和人力资源等，来衡量世界各国和各地区的国际竞争能力。在工业发达国家中位居第一位的是日本，在新兴工业国家和地区中，新加坡则名列榜首。在短短的十几年时间里，新加坡的经济发展迅速，除了一些客观原因外，在很大程度上取决于新加坡政府制定的各项政策，特别是人力资源政策。
1.注重基础教育
为了使未来的劳动力具有较高的素质，新加坡政府十分重视抓好幼儿园、小学和中学的基础教育。他们把教育作为政府最基本的国策和主要任务之一。教育经费是政府财政支出中仅次于国防的最大部分，并每年以30％左右的速度递增。
新加坡政府认为，教育制度的根本目的是要最充分地开发孩子们的潜力和能力，使他们在人生的旅途中不断地学会应付瞬息变化的世界，并建立一个有责任感、凝聚力、健康和兴旺的社会。为此，从幼儿园开始，他们就十分重视对孩子们的能力的挖掘和创造力的培养。幼儿园的孩子们从4岁开始就学习计算机。小学生必须学习英语、母语、数学、科学常识、计算机、人类学和道德课程。近年来，新加坡政府又强调小学生必须学习历史，并明确地指出：“学习历史，是要孩子们了解我们先辈走过的艰难道路，是要他们牢记住我们的国魂。”
中学教育已与技能训练相结合。新加坡的中学学习一般为4年。在前两年，学习公共课程；在后两年，学生要选择艺术、科学和工程技术等。学习结束后，学生必须通过全国性的“新加坡—剑桥普通教育证书初级水平考试”，并以此考试成绩作为大学招生的主要依据。
通过幼儿园、小学、中学严格而良好的基础教育，在新加坡的青少年中已形成了一种爱学习、爱科学、爱劳动、爱祖国、奉公守法和提倡社会公共道德的良好社会风气。
2.强调教育培训
从20世纪80年代开始，新加坡政府迅速地增加各种教育培训设备。除充实和完整原有的新加坡国立大学以外，1982年以后，南洋技术大学、新加坡经济管理学院、新加坡工艺学院和尼安工艺学院等四所工艺学院相继注册成立。这些学校的共同特点是教学实验等设备先进、完善，图书资料充实；重视教师和教学的质量等。例如，新加坡国立大学的教师有2／3以上都是博士毕业，少数硕士毕业生则被公费派往国外继续进修。例如，新加坡理工学院投资50多万新元设立了一间模拟外汇交易室，让学生吸取实际的外汇交易经验，为新加坡蓬勃发展的外汇、金融市场培训更多的合格人才。这些学校都把人力资源开发与管理作为学生必修的公共课程，他们认为：“今天的大学生将是国家明天在各方面的重要人才。因此，他们必须了解人力资源开发与管理的重要性，并必须具备这方面的知识。”除此之外，这些学校都与国内外的许多学校和企业有密切的交往与合作，这为提高其教师和学生学术水平以及实际能力起到了十分重要的作用。
(二)韩国人力资源管理
1.大力推行公务员制度
1963年，韩国政府首次实行公务员制度，并从社会上选拔了一大批银行家、经济学家等有知识、懂经济、精通业务的人员，分别担任副总理及各部门要员。同时，政府各部门的各级官员大都要求具备大学毕业或研究生水平。这项制度从整体上保证了韩国各级政府官员和工作人员的较高文化素质，为提高政府各部门、各级管理机关的决策水平及工作效率奠定了基础。
2.重视发展员工教育
重视和发展员工教育是韩国经济迅速发展的经验之一。
（1）重视职业培训教育
20世纪60年代末，韩国政府积极推动产业升级，通过政府强有力的支持、扶植和干预措施，迅速扩大了钢铁、造船、电子、汽车等产业的生产能力。在这种形势下，出现了许多新的行业和岗位，为适应社会对各类技术人才的需求，同时为了使员工具备适应新行业和新岗位的工作能力，韩国政府非常重视职业教育。
1963年，韩国政府成立了“生产力发展局”。该局隶属于工贸部，下设生产力培训学院，这是韩国政府官方培训高级企业管理和技术开发人才的最高学府。
为了推广和普及职业培训教育，1970年，韩国政府又成立了“工业职业培训局”。该局隶属于教育部，下设20所培训学校及38个培训中心，并领导各行业和各社团的培训活动。
由于政府的重视，到1976年，韩国的职业培训学校达到了158所，受训总人数达8万多人次。1979年，韩国政府又专门制定了职业培训法规，明确规定：不论是学校毕业生，还是来自农村的年轻人，在进城做工前都必须到职业培训学校接受半年至一年的专业培训。此后，韩国的职业学校猛增到556所，受训人数达12．74万人次。为使迅速发展的职业教育保质保量，韩国政府还成立了一个专门从事职业教育的咨询委员会，主要进行理论研究，制定、编写员工教育大纲和教材。这对提高韩国职业教育的质量起着重要作用。
（2）建立员工发展教育基金
韩国用于职业教育和职业培训的经费，除政府拨款外，主要来源于企业集资。1984年，韩国政府建立了“职业教育发展基金”，规定企业经营者必须替低薪员工向政府交纳相当于工薪5％的金额作为该项基金，用于资助薪金低、只具备初中文化或初级技术水平的员工参加政府组织的职业教育或培训。资助的项目每年由生产力发展局公布两次。生产力发展局也为私营企业开办的培训学校提供培训设备和25％的补助金。这就较好地调动了私营企业办学的积极性
（3）加强员工培训
在政府举办培训学校的同时，鼓励企业、团体和私人开展员工教育和培训活动，使员工教育真正落到实处。韩国的一些大中型企业为了保证本企业人员的素质，都致力于开展员工培训活动。进入90年代后，韩国各大财团为迎接国际化时代的挑战，又通过巨额投资，集中培养国际经营专门人才。三星企业集团1995年投入490亿韩元用于国际化教育，并兴建了“国际贸易研究中心”。
学员在这里受教育和培训后，再派往海外进修、选修，课目包括派往国的语言、工业经济、贸易、市场营销等等。目前每年向中国、俄罗斯选派40名进修人员。
案例一：员工持股的美国联航
1994年7月，在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德领导下，美国联合航空公司实行了员工持股计划；联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额。联合公司83000名员工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工们的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55 ％的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司股票上涨了一倍多。
如果联航的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30％的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。
然而，员工所有制引发的热情难以维持。已停业的东方航空公司以及其他几家航空公司在20世纪80年代中曾大获成功。但机票大战开始后，仍不免于失败，其他行业的先行者也常常陷入麻烦，这部分是由于管理人员不愿意与员工股东一起分享权力。实行员工持股计划的公司，往往建立起坚实的共同管理体制，取代最初的管理当局。
但在联航的确存在着新气象。这要归功于格林沃尔德。他是原克莱斯勒公司的理财能手，由工会选举取代了专横霸道的沃尔夫。尽管格林沃尔德年已花甲，曾经供职于等级森严的汽车公司，可还是热情地接受了员工分权制：“我们不再依靠命令和控制来运作公司”。
首任首席执行官很快就采取一系列措施，改变联合航空公司刻板的管理风格。他取消了多有怨言的体重限制，他还将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门取掉。格林沃尔德创办了由6名员工组成的一个“工作组”，考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。
格林沃尔德让员工参与决策管理。1995年10月，当联合航空公司考虑收购美国航空公司时，格林沃尔德一反以往神秘的作法，戴着工作证来征求工会领导的意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因，主要在于很难降低被兼并公司的资深飞行员的年资。对于资深飞行员来说：他既然有权飞大型机，收入当然应当更高。
格林沃尔德听后放弃了兼并打算，但这种做法给工会领导人留下了深刻的印象。
这种高层次的员工介入，没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷，董事会成员说，评估兼并美国航空公司一事把董事会变成了一个整体。董事詹姆斯· 奥康纳说：“每个人都本着对股东负责的精神做事。”最后，董事会用不着投票就解决了问题。
既然现在员工是主人了，从任何一方面看，他们也就更有灵活性了。
1995年，联合航空公司顺利推出了电子售票系统，给美洲航空公司迎头一棒。联航从7个部门抽调的员工小组先在公司内试用该系统，然后小组成员对旅行社和公司客户宣传，解释电子售票系统。
当飞行人员短缺时，飞行员工会不按照合同中的规定迫使公司取消班次，而是同意加班飞行。“如果我们公开讨论我们的利益，努力解决问题，那么我们就将处于比其他公司更有利的位置”。
投资者害怕员工会反对降低成本的决定，但到目前为止，这还未发生过。盐湖基地的舷梯工人自己提出建议：在冬季多雇些每小时7美元的临时工帮助卸滑板。虽然他们加班自己可每小时得到38美元。
当联合航空公司第一次将其飞行员、舷梯工作人员和管理人员聚到一起，让大家想办法节约燃料时，答案是：用电代替飞机燃料开启飞机舱门。但是过去，由于舷梯工作人员使用的梯子太短，不能将电缆接到飞机上。“过去，我们会签发一份文件，可什么都不会被改变。”联合航空公司燃料总管说。现在，配备了加高的梯子后，这家航空公司每年将节约2000万美元的燃料开支。
类似这样的合作现在已司空见惯。
联合航空公司的新面貌还表现在其他方面。比如，一个研究“员工互助” 的小组建议：飞行员和航班乘务员在换班上应有更大的灵活性，以减少缺勤和病假。这个小组还要求公司拿出钱奖励：一年两次。在所有服务最佳的员工里挑选25名员工，每人奖励两万美元现金或一辆切诺基吉普车。从1995年3月到9月，有40％的员工达标。这一举措使病假减少了17％，每年节省经费1820 万美元。
联合航空公司的总体开支得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。
由于员工向效率要效益，1995年每个工人的营业额都提高了10％，而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8％和7％，这两家航空公司的收入增长主要靠节支。
案例二：推行方针管理的台湾惠普
1992年，日本惠普分公司获得日本最高品质荣誉：戴明奖。他们领先群雄的利器，就是方针管理。
日本经验让惠普的首席执行官约翰·杨格大为心动，他在1993年宣布一项计划：“5年内，全世界的HP必须达到现有品质水平的10倍”，并让全球484 家HP分公司采用方针管理作为品质进步的基石。
台湾HP因而也推行方针管理，来提高品质。台湾惠普成立于1970年，在 1982年即开始引进品质管理。1984年，它宣布全面推动全面质量管理。。而自1989年起，台湾HP更进入全面质量管理的稳健发展期。台湾HP推行质管小组、提案制度、品质训练、方针计划、品质稽核，并成立客户意见处理中心，主动收集顾客意见。
虽然品质活动不断，但真正让HP得以将组织目标与个人目标合为一体、使品质成为日常工作的基本态度，则是方针管理方式。因为方针管理方式不但着重于目标的达成，还重视过程的检查，有效地运用跨部门的资源，最终达成企业整体目标。
台湾HP从1984年开始学习方针管理，至1989年逐渐进入稳健期。公司总经理在每年年初的员工大会中，宣布公司年度方针计划，然后往下延展成各部门及个人的年度计划。制定计划后，全体主管及员工须每季定期检查执行项目，以确认公司整体策略的彻底执行。
所谓HP方针管理，可归纳为三部分：
（1）方针计划：有系统的计划、严谨的执行结构。
（2）突破性策略：由主管及员工共同找出最重要及需要突破的项目，然后讨论出须达成的标准及时间期限，让每个工作伙伴能很清楚地去展开个人管理。
（3）日常管理：通过清晰的公司及个人工作目标，可以控制日常基本运作，保持营运稳固。
现在台湾HP公司已把整套管理方针输入电脑，可以随时反映每个人的执行过程。但台湾HP在引进时，未能实现：①方针计划彻底和全面的展开。②策略及制度的及时调整。
于是他们通过调查，并与公司内20名经理面谈，终于找出真正的原因：
—公司方针计划完成时间太晚。
—层层沟通导致时间延误。
—方针计划表格不统一。
—计划太晚完成，导致执行时间有限。
—新上任的经理对方针计划作业不清楚。
—业务计划与方针计划不相关。
—修改次数太多。
针对这样的反应，台湾HP公司进一步找出问题的根源，并通过各种沟通机会，让大家产生解决问题的共识。许多职员提出来的问题，集中在没有高级主管承诺的行事权、缺乏足够的训练、展开时不够严谨这三项上。于是台湾惠普的解决方案是：
（1）设定年度计划行事权，制定年度方针计划的流程，设计年度计划检查表。
（2）将年度方针计划表标准化，设计训练课程，定期开展训练课程。
（3）利用电脑系统确保公司方针延伸到基层。
“方针管理使我们越来越有效率，而且每个人对自己工作的满意度都很高。”一位员工指着电脑上自己的年度方针计划说，自己的工作效率在电脑上一目了然；若有任何执行不顺之处，主管会马上从旁“协助”。
台湾惠普在方针管理日渐成熟后，也开始与部分往来厂商分享心得。他们认为只要机缘许可，愿意与更多人共同切磋，让大家在进行品质改善时，能多一项可资运用的好方法。
案例三：日本八佰伴的溯源
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613 亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。9月20日，八佰伴集团的会长和田一夫回到日本，在静冈县八佰伴日本集团的总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者，他只说了一句：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……
1．八佰伴的历程
20世纪80年代中期，一部讲述普通日本女性艰难创业的电视连续剧《阿信》，引起了中日两国无数观众的共鸣。随着故事情节的跌宕起伏，一个企业的名字渐渐被人们熟知—八佰伴集团。据悉，《阿信》是以八佰伴的创始人加津女士为原型改编的。这以后，八佰伴的事业不断拓展，“阿信”的后代接管了八佰伴后，曾有过让人羡慕的辉煌发展时期。1984年，八佰伴在香港开设第一家商店，1988年成为上市公司。80年代末在香港购置大量地产，后将总部由日本迁至香港，其店铺扩展到差不多每个大区都有一间，可以说是遍布全港，是香港规模最大的日式公司。八佰伴在海外不断拓展，甚至耗资100亿日元在中国上海建立了上海第一家八佰伴……
