没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。
“中钢”的待遇比一般公营企业要高，但它却有另一套洋机关的作法：坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭，要付钱。只不过，这些价格，都订得十分低廉而合理。
以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。
人才的训练，也是如此。假如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那这个企业的成就一定有限。
1530万美元——何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在1995会计年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢”哪有今天高达115％超额产量的成果？谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无如此体会和认识。
一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人事制度，当然谈不上人事或人力的管理。
目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培植费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。
近年来，公营事业中，也普遍存在有中、上级干部愈来愈难求的隐忧，年轻人不是根本不愿进入公营事业机构服务，就是训练成熟后，被民营企业挖去
“中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可。”
“中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则，取用新人。
目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。
赵耀东表示：“坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到万事莫如训练急，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜。”
“中钢公司”对人才的训练，采取“能力本位训练”方式：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专精时，公司即有义务培养该员工使其具备胜任工作的能力。
在人才训练方面，“中钢公司”也有几项原则：
①不重复——同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避免干扰员工情绪。
②不是片断的摘取—训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好，避免支离破碎。
③全面性——谁需要接受什么训练，设定有一规程遵循，避免造成受训明星。
④不虚报训练成果——不是为应付而训练，而是为工作的改进，或未来的筹划而训练。
在“中钢公司”中，训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得相辅相成之效。
（1）“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划。这个单位除了设有主任委员 1人及副主任委员 2人及执行秘书 l人外，下分 11个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。
这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新知，提高从业人员的素质，增进员工的智能。
（2）在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人事处训练组”。
人事处训练组的职责，大致来说有下列12项：
①拟定训练方案及考核其成绩并呈报。
②研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。
③提出年度训练经费预算及运用方案。
④搜集训练资料，编写印制训练课程、教材及讲义。
⑤洽定国内外训练机构并选聘讲师。
⑥现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。
⑦草拟训练合约，供长期训练之用。
⑧评核各项训练成果，检讨汇报。
⑨举办特殊性学术讲座。
⑩推动特定训练、在职训练及审核、发放钟点费。
支付各项训练费用。
教学用具的购买与制作。
“中钢”训练人才的类别之一——四种国外训练办法。
在“中钢公司”人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：“我们的训练大致可分成三类：一是国外训练，二是国内训练，三是特种人员训练成专业训练。”
在国外训练方面，按照时间先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受的训练，二是为管理目的而接受的训练，三是为营运目的而接受的训练，四是为扩建目的而接受的训练。
1993、1994两年，“中钢公司”共选送了1665人，分别到 10个国家130个工厂，去接受为期2～4个月，有计划、有目标的训练。
这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作员，一个小团队一个小团队地出国受训。
“中钢”训练人才类别之一——国内训练。
“中钢公司”的国内训练主要有两方面：一是在职训练，一是专业训练。
在“中钢公司”中不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位主管直接负责。
这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的“横” 的训练不同，乃属“纵”的训练。
“中钢公司”中有句口号：“天下有不能用的将官，没有不能用的兵！”
在专业训练方面，就是前面所提，由“人力发展训练委员会”负责的11项训练。
这11个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职，自备讲师团，自定课程目标及发展方向，分别以讲授、讨论或报告等方式，于休闲时间进行，由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之列，此乃台湾其他公司所没有的特色。
“中钢”训练人才类别之三——四级主管人员的训练。
公司对各级主管的训练规范：在“中钢公司”，身为一级主管，要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。
身为“中钢“的二级主管，则要接受人事管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。
身为“中钢”的三级主管，必须接受下面12项课程训练：电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本控制与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、品质管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。
身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。
案例五：大通曼哈顿“重视人才培训投入”
大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的教育经费高达几千万美元。
曼银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务——是为领导提供员工教育的有关信息，进行员工心理素质培训，员工要在培训部门所设置的各种困境中，战胜并超越自我；二是负责组织领导与员工之间的信息交流，培训部定期组织学员与领导面谈，沟通思想，缩短距离；三是根据领导要求组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各类培训工作。
曼银行还采取一系列措施，激发员工参与培训的热情。首先让员工有种使命感，办法是日常教导员工要多为社会做贡献，树立前进的方向和目标。此外，他们把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，并且要求领导身体力行。在培训方式上也别开生面。
例如，为了以最快方式培养国际性从业人员，每隔一两年就外派员工学习，并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语，回国后在生活中也以外语交谈，就不会忘记所学知识，否则一番心血白费。
曼银行的领导经常在众人面前表扬做好事的职工，即使微不足道的小事也要表扬，使对方产生成就感与价值感。表扬方式也多种多样，如发奖金或组织到国外旅游。
案例六：日立制作所的决策性培训
日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。
诚如该公司胜田工厂后勤科森村隆所说的那样：“因为有‘雇人而不加以训练，是上司的疏忽’这一说，所以日立的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培训部所办的管理者讲座，无论是公司董事长，还是一般干部，都会参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀，才赋予了日立教育制度的勃勃生机。”
他们认为，所谓的决策人员培训，如果只是向他们传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到未来的发展情况，安排同决策人员交流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。
案例七：摩托罗拉，以培训为本
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，包含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲机，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声“已创造了 10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了70％。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
1.推陈出新的竞争优势
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：
①不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
②新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
③以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为主导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场。摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9％，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，从人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，惟有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
2.“超常规发展”
1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的领导人担心到20世纪末21世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、现任公司董事会的执委会领导人罗伯特· W.盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。
对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时的培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司在2000 年时，将这一培训时间增加了4倍。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月，摩托罗拉原总裁M.C.费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L.图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
公司敢于对培训作出上述承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率，需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现 60％的员工达不到美国 7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯仲·盖尔温下令将工资额的1.5％用于培训。
这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
3.摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点。
当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E.奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的18个月。”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格恪守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆· A.威根豪思说：“我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性员工的公司之一。
当然，有些员工抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁来使某些员工接受培训，但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使员工有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。
实际上，课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作” 或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老雇员指导下的学徒期间，可拿到正常工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年 40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K.康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”
这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上 30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍，并传授酝酿变化的技巧。
培训比例：
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了20％。
经典制度
在职人员培训办法
一、目的及范围
第一条 本公司为提高在职人员素质，改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法。
第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。
二、权责划分
第三条 本公司教育培训的权责：
1.举办全公司共同性培训课程；
2.拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；
3.制定、修改全公司培训制度；
4.上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；
5.编撰、指定共同性培训教材；
6.审议培训计划；
7.检查、考核培训的实施情况；
8.审查、办理全公司派外培训人员；
9.研拟、执行其他有关人才开发方案；
10.拟定各项培训计划费用。
第四条 各部门的权责：
1.汇总呈报全年度培训计划；
2.制定、修改专业培训规范；
3.确定讲师的人选；
4.举办内部专业培训课程及上报有关实施成果；
5.编撰专业培训教材；
6.检查本部门专业培训成果。
三、制定培训规范
第五条 教育培训部应召集有关部门共同制订公司人员在职培训规范，为实施培训提供依据，其内容包括：
1.各部门的工作职务分类；
2.各职务类别的培训课程及总时数；
3.各培训课程的教材大纲。
第六条 各部门组织机构、职能改变后，或因新技术、新设备的引进导致生产条件、制造过程发生变化时，教育培训部门应根据实际需要对培训规范进行修订。
四、培训计划的制定
第七条 各部门根据培训规范和实际需要，填写在职培训计划表，并交教育培训部审核。
第八条 教育培训部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表，上报人事部审核、签发。
第九条 各培训课程主办单位应在规定期限内，填写在职培训实施计划表，上报审核后，通知有关部门和人员。
第十条 临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施计划表，经上报审核后实施。
五、培训的实施
第十一条 培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训，并负责该培训的全部事宜：如培训场地的选择、教材分发等。
第十二条 如有辅助材料，讲师应在开课一周前把原稿交教育培训部统一印刷，并确保上课时发给学员。
第十三条 各项在职培训实施时，参加培训的学员应签到，教育培训部应切实了解上课、出席情况。参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。
第十四条 教育培训部应定期召开检查会，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录，送交有关单位参考以利改进。
第十五条 各项培训结束后，应有相应的考试、测验，由主办单位或讲师负责监考，试卷应分为三至四类，由讲师提前选交主办部门。
第十六条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不参加者，一律以零分计算。
第十七条 培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。
六、呈报培训成果
第十八条 每期培训结束后，讲师应于一周内评定出学员的成绩，登录在职培训考试成绩单，连同试卷交人事部门，作为员工个人完整的培训资料保存。
第十九条 主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表，会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交教育培训部，以支付费用并存档以备查。
第二十条 如需支付教材编撰费用，主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表，经审核签发后支付。
第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。
第二十二条 各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人事部门和教育培训单位，以便了解该部门在职培训实施情况。
七、培训的评估
第二十三条 每期培训结束后，主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回，送讲师转人事部审核，为今后再举办类似培训提供参考。
第二十四条 为评估各部门培训成效，各单位主管应填写培训成效调查表，由教育培训部汇总，并参考生产及销售绩效的变动，分析、评估培训成效，之后做成书面报告，经上报审核后分送各部门及有关人员，为下一次培训提供参考。
八、外派培训
第二十五条 各部门为适应工作、升迁等需要，推荐有关人员到外接受培训，须送教育培训部审议并上报总经理核准后，依人力资源管理规章办理出差手续。
第二十六条 外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送教育培训部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。
第二十七条 外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。
第二十八条 凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。
九、附则
第二十九条 本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。
第三十条 凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。如下班后培训超过1个小时或上下午均有培训时，应由主办单位负责提供学员餐费。
第三十一条 人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。
第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施，修改时亦同。
公司现场指导教育实施要点
