掌握东道国语言或一门国际通用语言，对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上，海外经理人应当精通东道国语言，至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译，不仅增加企业支出，而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分，在学习一国语言的同时，也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍，一切经营管理工作才能顺利进行。
交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。为此，他除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且不具有民族倾向，不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。
(五)其他素质要求
除上述知识和能力要求外，驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。
1.责任心
驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直；到国外任职的意愿；工作热情；待人接物的态度。
2.身体素质
海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。
3.成熟和稳定的心理素质
根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。
4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力
国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。
5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机
海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行，体验一下异国情调的神秘，并不想在国外长期工作；还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本，因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不适合到国外任职。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才是国际企业选拔海外经理的对象。
五、海外员工管理实务
一个企业如要建立一支真正具备国际经营管理能力的管理队伍，就必须做好跨国经营人才的招聘工作。如果是以收购和兼并外国及本国企业方式向国外市场扩张，企业可以将被收购或兼并企业的骨干管理人员留用，以加强自己的国际业务经营能力。另一种获得海外经理人员的方法是从企业外高薪招聘有经验的跨国经营人才。再有就是从高等学校特别是一些商学院中招聘毕业生，但他们大多缺乏实际经验，往往要具备几年工作经验后方可委以重任。因此，应对用人情况作出预测，预测每年需要多少管理人员，每个层次的管理人员的数量又是多少。企业内培养高层和中层管理人员需要较长的时间，有些专家甚至认为超前15年也不算太长。企业确定了管理人员的录用计划后，即确定了所需人员的类别、新员工所担任的职位、工作地点后，就可按常规进行人员的录用了。
企业的管理人员招聘总规划需要总部、事业部、国外子公司等各分支机构的通力协作。人员招聘虽在企业总部的统一领导和规划下进行，但实际上，招聘工作是分散进行的，实行分权管理，国外分公司的经理在雇用人员的问题上有相当大的自决权，如美国的P＆G公司进行招聘时，由子公司提出招聘需求，由事业部汇总并负责招聘。
总公司替子公司招聘在美国读书的外国人，但这仅限于最初的选择，这些人员要与有最终决定权的事业部和子公司经理进行面谈。
(一)招聘的渠道
1.企业内部录用
一个企业在国际化经营的初期，通常很难组建一支具有国际化经营经验的人才队伍，这时，需要从企业内部挑选那些具有培养前途和发展潜力的人才，进行培训，为到海外任职准备人才。
在公司内部选择海外经理人员，是国际企业常用的方法。为了能在公司内部随时可以选拔出合适的派外人员，一个由总部掌握的人才库是绝对必要的。国际企业必须善于在早期发现那些有潜力的管理人才，以便使这些年轻的管理人员有足够的时间获得国际管理知识与经验。人才库的建设既为国际企业选派各类海外经理人员提供了方便，也是企业总部晋升高级管理人员的重要保证，它是国际企业人事管理的重要内容之一。
2.从公司外部招聘人员
国际企业的海外经理人员，除从公司内部选拔培养外，另一个重要来源就是从公司外部招聘，即在全球范围内招聘有才能的经理人员，充分开发利用各地的管理资源，这也是国际企业竞争优势的来源之一。经理人员的来源可以是有才干和国际管理经验的母国人员，也可以是有管理能力和业务专长的当地人，还可以是受过专门培训和教育的第三国人。国际企业招聘海外经理人员的最可靠对象是各国的大学和商学院的毕业生。一般来说，许多国际企业比较乐于选择在母国大学毕业的留学生，他们既具备一定的现代国际管理的专业知识，又了解东道国的社会文化和管理模式，因而是最佳人选。此外，当地大学毕业的优秀学生也是国际企业招聘海外经理的重要来源。
具体形式包括：
(1)委托合作方推荐，依靠收购兼并或举办合资企业而得到一些所需人才，充实自己的国际化经营人才力量。
(2)接受国内外大学商学院毕业的拥有高级学位的青年学生，这些学生由于受到良好的国际管理方面的系统教育，只要再经过适当培训，即可胜任工作。
(3)依靠广告、职业介绍所和公关等来吸引优秀人才。
国际企业不论是从公司内还是从公司外选择海外经理，都要经过一个十分复杂的过程。不同的国际企业，选择海外经理的程序也不尽相同，图 5-2所示对国际企业海外经理的选择决策具有一定的参考意义。
图5-2 （此处图略）海外经理的选择过程
选择过程开始
能由当地国民担任吗？
选择当地国民并进行技术和管理训练确定需要与当地社会发生往来的程度(可以利用一个量表, 由低向高排列,以显示要成功地完成某项工作需要与当地社会往来的程度) 高低,候选人是否愿意
强调①工作的变量,同时询问候选人是否愿意去国外工作是否确认两种文化相似或相异的程度(可以利用一个量表,由相似到高度差异排列显示两种文化相似或相异的程度) 是否可能不适合这个职位,可能不适合这个职位.开始训练(中等或低等程度的严格)非常相近 ,强调工作的变量,强调①有关的能力因素,同时也要考虑家庭因素.开始训练(中等到高度严格) 开始训练 (高度严格)注①“强调”不是指可以忽略其他因素，而是指支配性因素
(二)招聘的办法
国际企业的人才招聘与一般企业的人才招聘在方法上并无多大差别，最常见的是面谈法和测试法。
1.面谈
面谈有三种形式：标准化面谈、半标准化面谈和非标准化面谈。
（1）标准化面谈，是指面谈时有一套标准的程序，面谈者顺序提出问题，让应聘者回答。这种方法的优点是重点突出、方法固定、简便易行。缺点是过于刻板，不易了解到较深层的情况。一般在初次选择或筛选时应用。
（2）非标准化面谈，是指面谈时不拘泥于固定的问题和顺序，可以根据需要，与应聘者自由交谈。这种方式的特点是比较灵活，便于了解到特殊的信息。但它对主持招聘的人素质要求较高。有时会顾此失彼，况且所花的时间也比较长。
（3）半标准化面谈，则介于两者之间，对某些问题作标准化提问，对另一些问题则自由发挥。这种方式比较实用，也是当前企业选才常用的方法。
无论采用何种形式的面谈，其内容是基本相似的，只须根据实际情况灵活安排（如下表5-1所示）。
2.测试
测试可以分为笔试和测验两种方法。
(1)笔试
表5-1 面谈的基本内容
姓名，性别，出生年月，民族，婚姻状况，家庭情况，学历，工作经历，健康状况等。
一般情况
专业知识
对海外企业所在国政治、经济、社会文化、民族风俗和地理环境等的了解。
人文知识
根据本企业专业的一些基本知识、现状和发展趋势而设置的问题。
拟定标准 答案命题明确 笔试 类型 审查结果试卷
评阅组织 考试 招聘工作小组的管理和监督 笔试是企业招聘人才的一种有效手段，其实施的基本程序可以归结如下图 5-3所示。
（2）测验
测验的内容和手段也很多，这里，我们介绍一种方法，是将被测人员置于一种模拟的工作情境中，从而观察和评价其在模拟情境压力下的行为。在模拟情境下鉴别一个人处理工作的能力、迅速适应环境的能力和人际交往能力，更容易发现他的特长和弱点，是一种行之有效的考评方法。
例如，某总公司想测验一人是否能胜任海外一个子公司的经理时，可设置以下情境让他处理。
情境一：书信处理
假设该经理已离开本公司一段时期，大量的信件堆积在那里。信件内容包括很广，如广告、邀请信、贸易信息、合同草案及私人信件等等，让经理在规定的时间内按轻重缓急进行处理。
拟定标准答案 命题明确 笔试类型 审查结果 试卷评阅 组织 考试 招聘工作小组的管理和监督
情境二：书面表达
假设上级部门需要他提供一份材料，让他在限定的时间内写完。
情境三：决策
假设现在发生了与公司经营密切相关的问题，经理需召集有关人员来讨论，并在他的主持下作出决策。
情境四：说服
假设公司某主要职员想调离此地，他的离职将对公司的经营造成很大的损失，经理必须对他进行说服劝阻。
情境五：演说
作为海外公司的负责人，他将对公司的员工们作一次简短明确的激励性演说。
这种测验方法很直观，是对个人经验和能力的一种有效的评审方法。
关于人才测试的方法还很多，限于篇幅，这里不再一一详述，许多学者编撰的关于人事管理方面的书都有介绍，管理者应多方吸收，掌握一些适合实际情况并行之有效的测试方法。
(三)对海外员工的培训
为使现有的管理人员尽快成长为具有国际经营能力的人才，企业必须具有与其全球战略相适应的长期的管理人员培训计划，使管理人员特别是高级经理不断提高应付国际市场的能力。一个着眼于未来的管理层，应对世界市场的变化高度敏感，并对这些变化具有很强的决策和管理能力。企业还应善于在早期发现具有潜力的管理人才，使这些年轻的管理人员早日接受相应的培训，尽快获得以后担任高级经理人员时所必不可少的国际经营条件。一些较大的企业，可以建立由总部掌握的人才库。
这种培训计划通常具有交叉文化色彩，以提高员工的文化敏感性。对企业的员工来说，无论他在企业总部还是在分公司工作。培训都是一个提高自己适应外国文化和价值观能力的极有效的方式。所以，企业应尽可能地让其员工有获得国际市场经验的培训机会。提高员工文化敏感性的培训至少包括两方面的内容：一是使员工对自己所处的文化环境做到自觉和自知。另外就是这种培训还应提高经理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力和适应能力。
管理人员的培训有脱产和不脱产培训两种，培训的内容和方式也灵活多样，其目的是使管理人员能尽快适应重要岗位工作，为搞好企业跨国经营创造最好的人才条件。
对海外工作人员进行培训对于提高他们在海外的工作能力和适应性，保证海外任职的成功具有不可低估的作用，因此，企业开展国际化经营必须制订系统的培训项目和计划，加强对派出人员的培训。
1.培训的内容
（1）熟悉工作环境：包括东道国的社会、政治、经济和立法等方面的情况以及住房、医疗、交通、通讯等方面的条件。
（2）语言培训。
（3）文化敏感性和适应性培训：让拟派人员充分认识东道国不同于母国的文化背景、价值观念和行为标准，以减少到新环境后受冲击的不适感，增强与东道国人相处和合作的能力。
（4）管理能力和业务能力培训：国际企业必须对即将赴任的海外工作人员进行有针对性的业务和管理能力培训，以达到工作职位所要求的标准。
2.培训的方法
（1）对比法。让分别代表母国与东道国文化背景的两个培训人员进行角色交换，从而自行观察并评价彼此的行为。
（2）实践学习法。这是一种综合的学习方法，该方法是根据实际需要制订学习计划，然后在实践中进行学习锻炼。它的前提是海外子公司是已存企业。
（3）实地考察法。即让拟派人员到即将赴任的东道国考察。
（4)现场指导法。是指派出人员在海外上任后，母国总部或当地的辅导者要对他们给予支持和帮助。与实践学习法不同的是，现场指导法具有时间滞后性。
（5）课堂教育法。如进修班、专家讲授等，课堂教育具有内容密度高、内容新颖、针对性强、理论讲授完整、系统性好的特点。
需要说明的是，海外工作人员的培训内容繁多，所使用的方法和手段也千差万别。国际化企业在对人才培训时，并不是也不可能使用所有的手段对所有的内容进行全面培训，而是根据个人经历、具体特点以及工作任务、环境等具体情况决定培训的内容、方法和期限。
(四)海外员工的报酬
尽管选择东道国公民和第三国公民担任海外子公司经理的国际企业不断增多，但到目前为止，绝大多数国际企业还都是选派本国公民出任海外子公司经理。那些将被派往东道国的经理人员光有出众的个人素质还不能保证他们乐于出国任职，他们还必须有到海外任职的动力，这种动力来自于他们对出国任职的利弊得失的权衡。
即他们要问自己：究竟是为什么要离开故土远走他乡，甚至是抛妻别子？
1.海外任职的有利因素
在许多国家，特别是发展中国家，人们愿意到国外任职，把它看做是十分有利的机会，因为出国任职通常有下列好处：①较高的收入。许多国际企业为了鼓励和吸引有才干的人员到国外任职，除了支付很高的工资外，还要支付各种津贴和生活补助，如住房补助、汽车、健康补助和教育福利等，甚至还要代交海外经理人员所应交的部分个人所得税。②优厚的生活待遇。为了使海外经理人员以充沛的精力，心情愉快地、全身心地投入到公司的管理工作中，许多国家特别是发达国家的国际企业都给其海外经理人员以较优厚的生活条件，例如，提供住宅、佣人、厨师、护士和司机等。这些都是经理人员在国内任职所不能拥有的。③有利于事业的发展和自身价值的实现。一方面，许多国际企业把在海外任职的经历和实绩作为提拔公司高级管理人员的重要考核内容，对于有抱负和强烈事业心的人来说，更快地晋升职务要比优厚的生活条件和较高的工资收入更有诱惑力。因此许多经理人员到国外工作，目的是希望获取更多的国际管理知识和经验，以谋取在公司总部中的高级职务。另一方面，对于有进取心的人来说，自己的才干得以充分发挥，自身的价值得到最大程度的实现，是他们最高的人生追求，而去海外任职往往能为他们实现自己的追求提供广阔天地。
在公司总部，人才济济，在一定程度上压抑了人们的创造性和进取精神，而海外子公司远离公司总部，又面临着与国内不同的十分复杂的经营环境，因而具有相对的独立性、责任性和挑战性，因此对于经理人员来说，这是施展自己才华，实现自身价值的极好机会。
除了以上有利之处之外，还有一些原因例如异国情调的生活方式、神秘的风俗习惯、优美奇特的自然景观，以及得到东道国政府及人民的欢迎和尊重等，也吸引着本国公民到海外子公司任职。
2.海外任职的不利因素
尽管到国外子公司任职有许多有利之处，但仍有许多母国人员不愿到国外供职，有的即使勉强去了，也难以全身心投入到工作中去，而是盼望着早日回国。他们认为，到海外任职有下列不利之处：①安排家庭生活的困难。任何人都希望有一个安全舒适、温馨和睦的家庭生活，即在自己熟悉的环境中，夫妻恩爱、子女健康成长并受到良好的教育、与亲友保持经常的往来。但经理人员到国外任职，其家庭生活必然受到不同程度的影响。②影响职务的晋升。在一些国际企业里，在海外供职的经历和经验有助于职务的晋升，但在另一些国际企业中并非如此。海外子公司由于规模小、业务范围狭窄，长期任职可能缩小人的视野，这往往使海外经理回国后难以适应母公司的工作。此外，到国外任职，特别是到发展中国家任职，由于当地信息闭塞、管理方式落后，这也会对经理人员将来的工作造成新的困难。 ③减弱自身的竞争能力。现代技术的飞速发展及管理手段和价值观念的不断更新，要求企业管理人员不断充实和提高自己。公司总部人才济济、资金充足、信息灵通，有利于现代管理技术和手段的普及及应用，也有利于管理人员提高和充实自己，而在国外特别是在发展中国家任职，由于资金短缺、消息闭塞及管理技术的落后，经理人员难以感受到公司总部的竞争压力，也难以充实和提高自己。如果长期在国外任职，一旦回到公司总部，经理们很可能觉得自己落伍了，难以适应总部的竞争环境。④有时会面临身体受到损害的威胁。特别是被派往有民族冲突和民族仇恨、存在宗教派别及矛盾，以及政治比较敏感的国家和地区的经理人员，他们有时可能会遭受恐怖主义分子的威胁及袭击。
3.海外员工的薪酬
企业对海外管理人员工薪的基本宗旨是：吸引和留住全球优秀人才；促进企业内部人事流动与调动；促进各类员工的积极性。在制定工薪政策时，必须综合考虑各种因素，包括母国与东道国的工资水平，东道国政府、工会、企业的接受程度等，工薪构成由工资、国外工作奖金和国外工作津贴三部分组成。
（1）基本工资
大多数企业派遣人员到国外就职时，当东道国工资标准低于母国时，仍按母国的标准支付工资，以避免他们回国后因工资标准不同而产生矛盾。企业的指导思想是不管管理人员到哪里工作，他们都按企业的工资标准领取工资。
当外派人员进入基本工资水平较高的国家时，大多数企业会提高他们的基本工资，按东道国的工资标准发放。到不同东道国去的管理人员会发现，由于各国工资水准不同，他们干同一工作可能会拿不同的工资，但他们每个人的工资都不会低于当地人。另外，不稳定的货币兑换率也会对保持基本工资产生影响。
（2)奖金
企业对驻外管理人员发放的奖金有两种：一种是用来鼓励他们在企业的各海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较艰苦的国家和地区工作的员工。
鼓励员工到海外任职的奖金通常是固定工资的一个固定百分比，一般是 10％～20％。管理人员只要在国外任职，都可以得到这部分奖金。当然，这种发放奖金的方式也有其不足之处。因为固定的奖金体现不出从一个国家到另一个国家任职的经济刺激，被派遣人员缺乏流动的积极性，并且当海外任职人员回到母国工作时，通常意味着该奖金部分消失。有些企业已采取了几种方法来解决这些问题。一种方法是逐步减少奖金，通常是3～5年后取消奖金。另一种是颁发一次性支付的流动奖金，这种办法直接把奖金与人员的流动而不是与国外的工作联系起来。这样一来，员工只有在流动时才能得到奖金。至于采取何种奖金办法，那要看企业的目的。如果企业希望员工在某个国家长期任职，那么就应支付持续的奖金。如果企业希望员工在国家间合理调动，就应当选择逐步减少或一次性支付的奖金。
（3）津贴
津贴费是帮助派往国外工作的人员继续维持正常生活的一种补贴方法。最常见的津贴是补偿生活、交际、子女教育、住房和税收的费用，最大的两项是住房费用和各种税收。
对于税收，许多企业采取的措施是以员工所在国的居民税率为基准，扣除税款，然后再向其员工支付实际被征收的税款。但对外派人员在国外的免税所得，在本国要交所得税。对于其他津贴费，有些企业采用联合国颁布的补偿系统来解决津贴费的国际差异、货币兑换率的差异等问题。该补偿系统适用于各国在他国任各种职务的人员。
为了减轻个人所得税负担和避免汇率变动带给海外管理人员的经济损失，企业一般将海外经理等高层管理人员的工薪分两部分支付：以母国货币支付的部分借记在母国银行指定的账户上；其他以东道国货币支付的部分直接支付给海外工作人员个人，其中包括部分工资，奖金、津贴和应交税款。
对海外管理人员，企业支付其报酬除包括工资、奖金、津贴外，还包括其他贡献报酬，例如免费国际旅游、带薪度假等等，所以海外高层管理人员的实际收入比较高。
（4）利润分享
近些年来，许多国际企业为了扩大管理人员和工人的共同利益，增强他们对公司的向心力，在管理人员和工人的报酬中又增添了一个新项目----利润分享。利润分享是指除了工人的基本报酬以外，根据企业的获利情况另外支付的报酬。在西方国家，这种报酬支付形式与分享股权和参与管理一起成为一种管理的新潮流。由于各国对利润的定义不一，财务会计制度也不尽相同，各国国际企业实行利润分享的做法也不相同。在意大利及日本等国家企业，每半年或一年加发一次相当于一两个月工资的报酬，这种报酬实际上不是利润分享，而是基本工资的一部分，但是日本人将它看做是“利润分享”。在墨西哥、秘鲁、巴基斯坦、印度、埃及以及法国等，法律规定某些工业的利润必须分享，而美国则把迟分给工人的利润当作课税成本。
（5）非物质激励
①事业发展。企业人事部门不能忽视外派人员在事业发展上的需要，因为员工除了经济收入的考虑外，还希望能通过自己的创造性工作实现自身的人生价值。因此，企业人事制度中应鼓励创新、勇于开拓的优秀人才，并提升他们到“人尽其能”的岗位上。
②回国。有计划地安排外派人员回国，是国际企业人事政策的重要组成部分，成功的回国政策，应把握以下几点：
a．充分考虑那些在国外任职人员回国后的前途。那些在国外工作时出色完成任务、有经验和业务熟练、积极进取的人员回国后，应提升他们到重要的负责岗位，以发挥更大的作用。同时，要妥善地处理好他们家属的生活安排问题。
b.在保留旧人和重新指派之间作出各种权衡。
c.建立回国工作制度，纳入人力资源管理体系，使外派人员清楚回国时间、新的工作和为什么升降等。
③高级成员制。如果每个人都能够从事所擅长而又富有成绩的工作，显然是企业配置人员的理想目标，但事实上，职务阶梯制的传统结构迫使技术人员和其他专家放弃自己热爱而有成就的职业，去从事那些具有更大的权威和金钱的高级工作，使有专长的人转入管理部门，从而给公司造成很大的损失。高级成员制就是为了避免这种损失而形成的一种新的职务阶梯制。
根据这一制度，工程师仍从事工程师的工作，而在公司里，他的权力、工资和额外津贴却不断提高，在工作上，他们尽量设法提高创造力，关注自己感兴趣而又适合企业发展需要的问题。这类职称阶梯的起点一般是项目工程师，然后依次是高级工程师、参谋工程师、高级参谋工程师、子公司高级成员。最后是总公司的高级成员。
高级成员制的优点在于，它能把最有才华的人留在直接关系到企业长期发展的部门，做到人尽其才。
案例一：美国70家公司海外管理者选拔
事实上，很少有人同时具备以上素质，这就需要企业的人力资源部门能在较长的时期内对用人情况作出预测，在人才的培养计划中按上述素质要求全面训练海外经理人选。
案例二：澳大利亚的再就业工程
仅仅在两三年前，澳大利亚维多利亚州能源企业98％还是国有的，主要集中在墨尔本东南部的乐特博地区，共有4座大型露天煤矿，年产低质褐煤 5000万吨，装机容量650万千瓦，是澳大利亚最大的能源基地之一。原有的管理体制用人多、效率低、效益差，使这些企业不仅无法参与国际市场的竞争，而且危及自身的生存。因此，维多利亚州于1997年7月在全国率先完成了对能源企业的私有化改造。改造后的企业经营状况有了根本性的好转。主要措施是减人提效，提高管理水平。企业员工由10000人减至2500人；企业管理机构也非常精干，如汉泽伍德电力公司除了下属煤矿与电厂外，只有三个管理部门（人力资源、财务、营销），每个部门只有一位负责人。随着这些措施的实施，经营成本大幅度下降。以某电力公司为例，1991年的经营成本设为100的话，那么1997 年已降至29。
由于澳大利亚的劳动力价格较高，减人就成了降低成本最有效的途径。维多利亚州能源企业在私有化改造过程中，减人的力度非常大，如B电厂装机容量为100万千瓦，仅有员工128人，夜间只有7人当班。私有化改造使高达75% 的员工失去了原来很稳定的工作，其中不少是专业人才或技工。政府并没有把他们看成是社会的负担，而视之为一笔很可观的人才资源，加以充分地开发和使用，具体的解决办法有多种。
（1）组建各类技术服务公司
将国有企业中原有的设计、维修、地质乃至车库等附属服务部门完全从企业剥离出去，组成以能源企业为服务对象的各类技术公司，自主独立经营。当维多利亚州l990年开始考虑国有能源企业私有化改造问题时，遇到的最棘手的问题是如何安置和分流被裁减人员，为了安置15名技术人员，公司鼓励和支持他们成立自己的技术服务公司，并起名为大地工程公司，启动资金来自他们离开国有企业时领取的离职金和贷款。公司总裁说，当时大家对本地区以外的业务行情一无所知。20世纪90年代中期，公司仍有150名技术人员，服务对象也仅仅局限于本地区的能源企业，现在已发展成为一家从事多种专业门类技术咨询服务的私营企业，其业务也扩展到国外，其中在中国的北京、武汉分别与煤炭部、水利部建立了合作项目。大地工程公司的形成与发展为类似私营技术服务公司提供了成功的范例。由于这些公司的绝大部分员工都是企业的股东从而增强了员工的主人翁意识，企业的劳资关系也比以前缓和多了。
（2）创造新的就业机会
多年来，失业一直是困扰澳大利亚各级政府的难题。尽管澳大利亚有完善的社会保障机制，但失业率的上升仍带来了一系列社会问题。私有化改造使国有资产转化为资本，维多利亚州政府因此从外国控股公司手中获得大笔资金。这些资金的相当部分用于公共设施建设与环保事业，通过改善投资环境，吸引外地企业来本地落户，从而增加就业机会。例如为了吸引一家奶制品公司来本地落户，政府资助了100万澳元，该公司为本地区提供了120个就业机会。政府大力支持并资助兴办高科技产业，鼓励开拓出口业务，为本地富余人才的开发利用带来了前所未有的机会。
（3）最大限度地发挥企业内部人才的作用
澳方企业界人士无不把人才当做企业发展的决定性因素。无论企业的机构多么精干，都要设置人力资源部，而且把它置于各部门首位。企业管理者十分注重研究激励艺术，以最大限度调动员工的积极性。例如：增强员工参与决策的意识，鼓励员工向企业最高领导提出合理化建议；改革工作设计，如进行岗位轮换或扩充工作内容与范围等；增强团队精神，使员工认识到自己从事的某项工作对企业整体的重要性。开展这方面的工作使员工对企业的成本结构与市场非常了解，增强了员工的危机感，促使员工为积极开发新产品、发展新用户而钻研业务。一些公司的业务因此发展得很快，新产品层出不穷。如HRL公司针对维多利亚州电力供大于求，电价一降再降，极大地威胁到能源企业的生存状况的现实，花 5100万澳元从政府手中买下濒临倒闭的小型煤厂，进行技术改造。现在，经加工的优质煤已出口到德国、日本等国。地方政府也从政策上对此加以扶持，实行补亏。
（4）大力开发人才培训
一些企业领导者真诚地说，花在培训上的钱是最合算的投资。有关院校也按用人单位的需要来设置授课内容，把市场经济中的买方市场引入教学活动中来。如维多利亚州吉布斯兰理工学院在1928年建校时，就明确其办学宗旨是培训本地区的能源企业员工。如今该学院的业务范围已扩展到整个维多利亚州，共有七个分校，每年招生23000人。学院非常重视学员的实际技能培训，教具与工作现场的器械一样或十分相似。未达到岗位技术标准的人，企业不能雇用。一些在私有化改造过程中失业的员工，通过培训，很快找到了工作。若找不到工作，学院负责免费为其换个工种再培训，使其具备多种技能。
（5）建立人才资源开发公司
在澳大利亚的失业员工中，专业人才往往比技工更难重新就业。主要原因是专业人才工作适应面相对较窄，企业长期雇用所支付的报酬相对要高。过去，国有企业供养一大批专业人才时，就存在人才闲置加大企业成本的情况。于是出现了一些专门开发利用这些人才的公司。这类公司广泛收集、联络失业人才，一旦他们同意加盟，即按市场需求提供多技能培训，然后服务于企业。实践证明，这些人才在企业很抢手，因为企业使用这些人不用负担合同工资以外的任何支出；同时还为失业人才提供了再就业机会，社会效益非常显著。目前，这种人才资源开发公司正方兴未艾。
澳大利亚维多利亚州认识到原有的管理体制用人多、效率低、效益差，不仅使企业无法参与国际市场的激烈竞争，而且还危及到了企业自身的生存与发展。因此，首先进行了能源企业的私有化改造。在私有化改造过程中，精简下来大量的专业技术人员和技工，如何重新利用这些人，成了需解决的大问题。政府并没有将这些技术人员与技工看成是社会的负担，而是将之视为一笔很可观的人才资源，加以充分地开发和使用。他们采取了以下措施：①组建各类技术服务公司；②创造新的就业机会；③最大限度地发挥企业内部人才的作用； ④大力开展人才培训；⑤建立人力资源开发公司。这些措施为企业下岗职工的再就业提供了良好的基础。通过培训，使下岗职工重新掌握了所需的技能，以适应企业调整产品结构的变化；通过组建技术服务公司、人力资源开发公司等手段，为下岗职工的再就业提供足够的信息及机会；同时，政府还从基础入手，寻找新的经济增长点、吸引外资，创造新的就业机会，从根本上解决失业这一困扰全球的大问题。总之，澳大利亚在解决失业问题方面走出了适合其国情的道路，实践也证明了其有效性。
案例三：美国政府就业培训法案
20世纪中叶，美国随着其现代化的迅速发展，产业结构和经济结构也进行了重大调整；这种结构性产业变化带来了结构性劳动力的大变化，从而使美国政府把人力培训计划放在了重要的位置。肯尼迪等四任总统先后颁布了四个有影响的人力政策法案，其经验值得借鉴。
当前，美国失业和就业保障不仅需要解决由于劳动力需求不足和“相对过剩”带来的调节劳动力需求的就业政策，而且需要解决适应经济结构不断变化的需求，以供给相应劳动力的就业培训政策。早在1945年1月22日，美国参议员默里·詹姆斯·E联合几位议员，就提出了《充分就业法案》，该法案由国会以320票对84票通过，1946年2月20日由杜鲁门总统签署生效从而成为战后初期最为重要的有关社会稳定和社会保障立法——《就业法》。该法案明确宣布，政府有责任“为那些能够工作、愿意工作和正在工作的人提供有益的就业机会（包括自行就业），从而促进最大限度的就业、生产和购买力，联邦政府应负责协调和利用自己的一切计划、职能和资源”，来帮助实现“最大限度就业”。根据这一法案，成立总统经济顾问委员会，协助总统每年定期向国会提交总统经济报告。自1947年以来，这一报告成为美国政府宏观调控美国社会经济发展计划的官方指导性文件。杜鲁门任期内，每年两次向国会提交报告。但自艾森豪威尔总统以来，均在每年的一月或二月上旬，向国会提交一年一次的总统经济报告，其中劳动力的有效利用在总统经济报告中占有重要地位。
随着美国现代化的迅速发展，产业结构和经济结构发生了重大变化。20世纪60年代以来，劳动力结构也相应发生了重大调整和变化：一些“夕阳”工业部门劳动力“相对过剩”，因而需要对这些“相对过剩”的劳动力进行裁员和转轨，而另外一些“朝阳”工业部门的劳动力大量短缺，急需进行补充。这种结构性产业的变化带来的结构性劳动力大调整，使美国政府把人力培训计划放在重要位置，也开始研究对失业人员的被动性福利救济向功能性救济方向发展的思路。20世纪70年代美国滞胀经济的发展，更加引起了美国政府对就业培训计划的重视，把实施这一计划列入克服滞胀经济带来困境的有效途径之一。从20 世纪60年代初的肯尼迪到60年代中的约翰逊，再至70年代初的尼克松和70 年代末的卡特，无不致力于对人力培训政策的重视。他们先后颁布了四个有影响的人力政策法案。
（1） 肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》
1962年1月11日，肯尼迪在总统经济报告中谈到“强化我们的人力基础” 内容时，提出“合众国的劳力是最有价值的生产力资源”、“快速通过人力发展和训练法，经济的增长和变化要求劳动力的技能迅速地适应新技术发展的需要”，应当尽快“颁布青年雇员机会法”，并说这一法案包括训练，在公共和私人非盈利机构从事公共服务工作，建立青年俱乐部资源队等项；同时还要求改进联邦—州失业补偿金制度。报告还提出在1961年劳工部要求各州立即提出人力重新培训的补充计划，再次主张通过人力培训和发展法案和青年雇员机会法的紧迫性。总统经济报告在谈到立法建议时，提出的 20项中有 14项涉及社会保障，包括人力重新训练、青年受雇机会、最低工资、地区重新发展等。
1962年3月15日，肯尼迪总统签署了国会通过的《人力发展和训练法案》（S1991-PL87-415，Manpower Development and Training Act of 1962）。它授权劳工部、卫生部、教育和福利部，在财政上支持并促进职业培训计划，以提高失业人员和就业不足劳动力的技术培训。根据这一法案，在三年内将有4O万至100万人受到培训。
在1963年1月的总统经济报告中，强调人力发展和培训法案，不仅对于解决高失业和地区重新发展具有重要作用，而且对于实现充分就业，适应新技术变化的需求具有重要作用，并就这一计划概述了劳工部采取的六项措施，包括要求提供关于全国人力需求、资源、利用和训练的正式报告。
（2）约翰逊总统1964年签署《经济机会法》
1964年1月8日，林登·约翰逊总统在致国会的第一个年度咨文中称他提出的预算建议是“有史以来联邦在教育、卫生、重新培训失业工人以及对经济上和人力上扶持残疾人方面以最大的帮助。”“本政府在此宣布要向美国的贫困无条件宣战。”咨文说：“我们必须制订青年就业立法。将那些失业、无目标生活、前途渺茫的青年安排到那些有用的工程项目里去工作。”1964年3月16日，约翰逊向国会提交了《向贫困宣战》的特别咨文，重述丰裕社会的美国存在严重的贫困现象；宣称“向贫困开战”，建议将地区重新发展法案、帮助阿巴拉契亚贫困地区法案、人力发展和训练法案、青年职业训练法案等都付诸实施。咨文称美国总统“对这个富裕国度中的贫穷的、无继承权的饱尝饥饿和失望、痛苦的人们负有特殊的责任。”
1964年8月20日，通过的《经济机会法》，更把职业教育和工作培训放在一个适应和推动经济转轨的关键性措施上；同时，教育和培训成为伟大的社会反贫困战略的重要组成部分之一。S2642号《经济机会法》第二条规定：”美国的现行政策就是通过为每个人接受教育和训练提供机会，为每个人的工作体面和舒适的社会提供机会，来消除在这个国家中大多数人对存在贫困的奇谈怪论。”《经济机会法》分青年人计划、都市和农村社区行动方案和在农村地区和贫困斗争的特别计划三章。关于青年人计划，包括职业队、职业训练、职业学习三个部分。职业队的目的，“就是为了通过给居民在边远地区及城镇中心区的年仅16至21岁青年男女提供受教育、职业训练和有用的工作经验来提高公民的责任感，发挥青年人的能动性。”职业训练的目的，“是为了通过参与州和社团职业训练方案，给那些失业青年男女提供有用的工作机会，其结果是增强他们的能动性或恢复和继续对他们的教育”。职业学习的目的，“是为了刺激和推动那些来自低收入家庭或需要从事业余就业挣工资，以继续在有关学校就读的非全日工作的学生接受高等教育。关于都市及农村社区行动方案的第二部分，是关于成人基础教育计划”。其目的“是为了给那些已年满18岁，但没有读、写英语能力，从而导致长期有碍于他们与自身真正能力相适应所获得就业机会的人提供一系列指导性方案，以帮助他们消除这种障碍，提高教育水平，使他们尽可能不依靠他人，从职业训练上改进他们的能力和其他为了更好的生产和有益的就业上增加他们的机会，使他们能更好地承担起作为成年人的义务”。
