2．日本八佰伴的破产
从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过了日本企业界所有公司。即使是日本流通业界的“大哥大” —大荣公司也无法与它相比。
八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店。他们曾制定了一份在中国发展的宏伟计划—在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……
据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超市要投资1500万日元，那么1000 家就要150亿日元。而八佰伴日本公司1996年全年盈利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有主力银行的支持！八佰伴从起步时期起，与银行的关系就不是很融洽。日本金融机构在经历“泡沫经济”的教训之后，在对外贷款上，对于急速膨胀的企业格外小心，他们走的是求稳的道路，对八佰伴急剧扩张的营运方针尤其看不惯。早在5年前，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针，他们就不再提供贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行。我们靠自有资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用容易失控。这种大规模的举债，终于导致了严重后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达 120亿日元，公司的财务陷入了困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴日本公司陷入了恶性循环。1997年9月15日，日本八佰伴总经理和田先正，与他在香港的大哥和田一夫通了电话，和田一夫告诉他说，救急资金筹集无望，准备申请 “会社更生法”。“会社更生法”就是出卖经营权，但仍留其名，并对债权者负责，只不过是将偿还债务的时间拖长。八佰伴日本公司这时已负债1600亿日元，一位负责人向外透露：八佰伴营业额的40％要用来还债！
3．日本八佰伴破产的原因
（1）日本八佰伴倒闭的主要原因就是其战略规划和经营管理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说的：有风险才有收益，风险越大利益越大。然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观实际的判断，缺乏正确的决策，管理上出现闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意地进行投资。他在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资策略使八佰伴的投资摊子越摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，这是其他日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。这越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。
（2）没有明确的对象。一会儿以日本人为商品销售对象；一会儿又把大量资金投到海外；一会儿以日侨为对象；一会儿又转向本地人。八佰伴不仅经常变换服务对象，还不断改变着经营手段。原先采用超市形式，后来又把自己的超市改换成百货商店。八佰伴自以为是，胡子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。孙膑曰：知己知彼，百战不殆。可是八佰伴既不知己也不知彼，他们不注意对消费群体的研究，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地。管理经营决策上的一大忌讳就是未扎稳脚根就不断扩大投资，而八佰伴就犯了这一大忌。在经济不太景气的情况下，八佰伴没有将精力用在巩固已有的阵地上，没有很好地在降低成本、提高效率等管理措施上下功夫，以致盈利不断下降。即使在一年前零售业好转时，盈利也不很好。
（3）八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货业发展大不相容。
（4）东南亚金融风暴的余波，是八佰伴破灭的催化剂。由于金融风暴的影响，日本经济处于困境之中，市民的消费力明显下降，造成零售业一直低迷。当然，这只是外因。如果一家企业内部机制非常健全，那么外部冲击是无法将企业击垮的。外因至多是起催化剂、促进剂的作用。辩证法说：内因是事物变化的根本原因，外因是事物变化的条件，事物通过内因在外部条件的影响下发生变化。八佰伴就是由于内部原因，迅速扩张的激进发展战略，没有明确的服务对象，不注意消费者需求的研究；没有巩固原有的阵地和家族式经营及外部原因；东南亚金融风暴的综合作用而显露出越来越多的问题而导致破产。
因此，一个企业要保持在行业上的竞争优势和领先地位，就必须制订正确的发展战略和科学、先进的经营管理，才能在激烈的竞争和市场变幻的情况下立于不败之地。一味地贪多求大而不注意供应商的发展、销售队伍的培养、控制制度的提高、管理方式的改善和对消费者的研究，只会使企业一步步走向困境！投资无法收回，“消化不良”这一系列后果都是不顾自己的实力迅速扩张的激进战略方针所带来的。要使企业更好地发展，还应改变家庭式经营。“智者千虑，必有一失；愚者百虑，必有一得。”况且任何一个企业管理者都不可能是全知全能的“智者”，怎么保证自己一人决断而永无差错呢？商海无情，瞬息万变的市场不会容忍你的任何一次战略性决策的失误。其损失是惨重的，甚至是致命的。那么采用现代化的管理方式则势在必行。
案例四：不断创新的IBM公司
IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65．8亿美元，1989年创造了销售额历史最高纪录，在IBM达到辉煌的顶峰时，就似乎无可阻挡地走向了衰落。个巨人失足了！1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54．6亿美元，全年的利润为－49． 7亿美元。一个无可想像的事实，伴随亏损而来的是疯狂裁员。1992至1993年短短的两年之内，IBM五度裁员，10万人失业，整个公司人心惶惶，忧容满面。 IBM公司的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降至11 年来的最低点—48．375美元……如此迅猛的衰败，缘由何处？
1．迅速成长的IBM
20世纪50年代，IBM开始进入计算机行业，随后，就以其势不可挡的汹涌狂潮席卷了整个电子计算机行业。精良的销售服务队伍、强大的研究开发投入，使其很快地超越了先行者雷明顿兰德公司，占领了工商界电子计算机市场。20 世纪60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，给计算机行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界计算机市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70％的市场占有率垄断了美国大型计算机市场。1986年9月，在IBM公司任职7年、即将退休的董事长福兰克·卡里力排众议，作出了一项果断、明智而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组，不足1年时间内开发出了内存和性能远胜于苹果机的IBM－PC电脑，并很快成为全世界个人电脑行业的标准制定者。1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80％的份额。
2．巨人的失误
在IBM在美国大型计算机市场取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域— 个人电脑却视而不见，1965年定位于科研用计算机市场的数据设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型计算机。而“后起之秀”苹果计算机公司也不甘居后，在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差的计算机，但价格十分低廉，达到了17年以来最低价。1992至1993年，IBM公司先后进行了5次大裁员，先后有10万余人离开了IBM公司。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55％以后，引咎辞职了。
3．关于IBM走向衰落的分析
“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单一次决策失误所能解释得了的。
从20世纪50年代IBM进入计算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰， IBM以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。但是伴随着 IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感，致使IBM的组织结构日益臃肿庞大，办事效率低，责任互相推诿，利益争先恐后，保持现状，不愿创新，不注意市场环境的变化，傲视比之弱小的企业发展，终于失去了一次又一次的良机，造成一次又一次的失败，以致1992年到了一发不可收拾的地步，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减……
在数据设备公司、苹果公司相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，为什么IBM熟视无睹、毫无反应呢？究其原因主要是：IBM的决策层过于重视资金回报率，只重视短期的资金回收率和投资报酬率（即只注重在短期内收回投资的资金并获得丰厚的利润）。可是IBM没有看到个人电脑的前景是广阔的，其利益是无论如何也无法用现期的投资回报率来计量的。如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司未来的发展无疑是如虎添翼。而IBM公司没有发现这一利润丰厚的领域对其发展的重要性，只是一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，被胜利冲昏了头脑。IBM对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见。就是这种微不足道的产品引起了后来的计算机行业的重大革命。对于这些市场新动向，IBM采取漠视的态度。直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专项研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域。一年后推出内存性能远胜于苹果机的IBM－PC电脑，但为时已晚。无论IBM怎么挽回，也只能屈居第三了。“IBM永远是第一”的神话破灭了，他痛失个人电脑领域的丰厚利润。
如果说1987年IBM推出的最优质的IBM－PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，在这期间培养的自己未来的敌人，是其1992年走向巨人衰落的直接原因。1986年IBM为了弥补自己长期以来漠视个人电脑的发展的损失，决定短期内推出优质的领先的个人电脑，于是将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软。1987年IBM确实挫败群雄进入个人电脑市场，并取得一席之地，但不知不觉中也培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广大的空间。
英特尔和微软这些激进而有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品。作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。英特尔和微软则不断加紧进攻，逐渐代替IBM而取得了个人计算机世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯片开发出便携式计算机。接着戴尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减。市场形势日益严峻，IBM受到了巨大挑战。1982年英特尔和微软的股票价值合起来才只有IBM的十分之一。但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，他们已高于IBM市场价值的50％。而IBM在1991 年亏损28．6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49.7亿美元。1993年1月，IBM股票跌至每股40元的第二个原因是组织机构臃肿、反应迟缓、无创新精神。组织机构的臃肿所带来的无效率和损失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理层次、森严的等级制度，只能造成信息传递失真、执行任务不到位。上级让下级干的事要经过一层又一层的中间管理层，最终到达下级执行，这期间所花费的时间和损失的效率是惊人的。而上级要传递给下级的信息或下级报告给上级的信息经过冗繁的中间管理层也往往会造成信息扭曲和失真，这其中产生的低效率和损失又何以计量？因为这臃肿的组织机构和死板僵化的集权制度，使IBM反应迟缓，痛失良机。在集权制度下，每个主管在向上级汇报时都避免带个人主观色彩，任何东西都要有百分之百的把握才敢呈报，否则上级一怪罪下来，下级只有吃不了兜着走，扣工资、奖金，甚至丢了乌纱帽，清退辞职，那可不是闹着玩的。在这样的组织机构下，根本无法对瞬息万变的计算机市场的竞争做出快速的反应，更谈不上有旺盛的生命力和积极的创新精神了。没有人敢承担风险，没有人敢在90％的把握的情况下，迅速做出决策，把握市场机遇。一个窒息了热情和创造力的企业只能一次又一次地丧失机遇。再想事后弥补，悔之晚矣！
4．关于IBM再度崛起的处方
第一，将研究成果转化为生产技术和新产品，降低成本。
IBM的实验室有三个诺贝尔奖的获得者，在IBM的顾问、专家和所有为IBM 服务的人员中有17个曾经获得过诺贝尔奖。IBM雄厚的技术力量是任何一家企业无可比拟的，IBM耗用在R＆D中的费用也令人惊叹。IBM公司每年花在研究与开发中的费用占总收入的10％，如此大的投入使IBM在研究成果上遥遥领先。在IBM的实验室，你能发现一些令人吃惊的东西。例如，他们最近发明了世界上最小的晶体管，其大小只有一根头发的1／75000宽。然而，IBM缺乏将实验室的成果转化为商业获利的能力，没有这种转化，IBM的商业利润只能白白失去。而若将之转化为商业技术和新产品，其利润会数十倍于其研究开发的成本，这会令IBM常盛不衰，永居龙头老大的地位。
第二，资源共享，利用现有技术创造更多的新产品。
将技术应用于更多的新领域，无疑会降低每一项新产品的成本，为IBM带来丰厚的利润。例如一项技术的开发要用十万美元，那么用这项技术开发一种新产品的话，其研究开发成本是十万。若用这项技术开发出了十项新产品，则其研究开发成本是每项产品一万元。IBM不仅应实现技术上的共享，还应实现资源、思想的更大程度的共享，这必将为IBM插上新的腾飞的翅膀。
第三，注重分析产品的生命周期，不要因循守旧，固守成规，死抱着一项产品不放，要不断开发出新产品，满足顾客不断升级的电脑服务需要。
IBM公司在大型机市场已经走向成熟的时候没有及时地开发出新产品以作为公司未来的中流砥柱。当一种产品走向成熟期的时候，根据产品的生命周期规律，他下一步必将走向衰退，这时公司必须有一种快速成长的新产品，让他在下一阶段成为企业的摇钱树。否则在现有的产品走向衰退的时候，没有新产品的接踵而上，为企业带来新的利润，企业必然真地走向衰退了。所以IBM公司（所有公司都一样）一定要注重分析产品的生命周期，在一种产品走向成熟的时候，应利用其大量的现金收入，扶养和培植新的有快速成长力的产品。在下一阶段现有产品走向衰退的时候，新产品正好走向成熟，为企业带来大量的利润和现金收入。
人力资源管理概论
