(三)目标管理激励理论
1.目标管理的概念
目标管理，也称为目标管理法，是一种有名的管理技术。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，也是员工参与企业管理的形式。
目标管理的创始人是美国的管理心理学家德鲁克（Peter F.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。
目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。
管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。
作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看”，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。
从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。
使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。
敏锐的读者可能已经注意，在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾。适度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标，将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。我们的解释包括两个方面：①目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。②目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。
2.目标管理的具体做法
(1)目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。
(2)过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。
(3)对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
(四)公平的激励理论
公平理论由斯达西·亚当斯（J.Stacey Adams）提出。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出的比与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。
在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。制度，是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。自我，是指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系作出判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。当员工感到不公平时，根据情况不同会有不同的反应，如表1-1（此处图略）所示。
公平理论告诉经理人员在激励部属时，不仅应注意到报酬的公平，同时要了解：员工在知觉上判断公平与否时，往往与组织内外相同情况的人相比较，他们对于不公平的反应方式也形形色色。
事实上，西方经济学原理告诉我们，人的价值需要是分层次的，可以用图 1-6表示。
(五)环境诱导理论方法
做任何事情都离不开环境，并且与环境发生着密切的联系，环境是影响人的积极性的重要因素，良好的环境能使人的积极性、主动性和创造性得以充分发挥，帮助人们顺利地完成工作任务；不良的环境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激励人的积极性，必须认真研究环境对人的积极性的诱导和影响
环境诱导理论，主要研究社会环境、自然环境和心理环境对人的积极性的影响
图1-6 （此处图略）马斯洛的需要层次理论
1.自然环境
这里所说的自然环境，主要是指工作中的自然条件。实践表明，工作中的自然条件对提高或降低工作效率有重大影响。
（1）气温
在工业生产中，工作环境中的气温是影响劳动者工作效率的一个重要因素。适宜的气温不但会给人们带来一种情绪上的快感，而且还会给人们带来一种身体上的舒适感。相反，如果劳动者在高温下从事工作，就会产生体温上升、氧耗量增大、脉搏数增加、体内易缺水分、出汗增加、体内盐分缺乏等生理变化；如果劳动者在低温下从事工作，就会出现皮肤温度下降、氧消耗增加、呼吸次数增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木症状增加等现象。劳动者在高温和低温下从事工作，除了发生上述生理变化以外，同时在心理上也相应地会发生,知觉速度和准确度以及反应能力下降、注意力涣散、精力不集中等变化。
（2）照明
人对外界的信息80%以上是通过视觉得到的，而实现视觉功能的最重要条件就是照明。在企业中，为了使劳动者舒适地进行工作，提供适宜的照明甚为重要。
一般说来，照明的质量主要取决于以下因素：
照明强度。也称照明度。它的变化会使工作者产生明暗的感觉。因此，它直接制约着人的视力、辨别差异的速度、明视持久能力、颜色辨别能力等。
照明的均匀度，也称照明的分布。一般来说，如果工作面上或视野范围内一些地方很亮而另一些地方很暗，人就会感到不舒服，工作效率会受到影响，时间长了就容易疲劳。照明分布越不均匀，引起的疲劳程度就越大。
眩光，这是指使眼睛炫耀的光线。包括直射、反射和对比三种。眩光会刺激眼睛，影响视力，导致眼疲劳。实验研究表明，做精细工作时，眩目20分钟，就会使差错明显增加。
光源性质。人工照明的光源是多种多样的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三种：白炽电灯、日光灯和水银灯。这三种光源对人的视觉功能都有着不同的影响。因此，在选择光源时，要视具体工作环境而定。
（3）色彩
色彩对人的生理和心理都会产生一定的影响，从而与疲劳和错觉的产生有着密切的联系，一般说来，色彩对人的生理影响主要是指对视觉器官生理机制的影响。
（4）音乐
心理学家们研究表明：音乐除了供人们在闲暇时间欣赏以外，还具有促进人们某种心理活动，提高所执行活动的功能的作用。比如，在工作场所播放适宜的音乐，可以使工作者心情愉快，满意感增强，从而减少生产中的单调感、疲劳感和厌倦情绪，提高工作效率。
一般说来，发挥功能性音乐的作用，主要考虑以下因素：
①工作性质。对于那些不需要高度注意、思索和判断的简单的重复劳动，辅以功能性音乐能够给工作者以一种新的的刺激，从而使工作成为完全自动进行的活动；但如果工作本身的性质比较复杂，需要全神贯注、及时判断或与他人共同协作，播入音乐就有可能使工作者分心或破坏宁静环境而干扰工作进程。
②音乐性质。在播放音乐时，一方面，一定要特别注意音乐节律与工作节律的协调（如果二者合拍，就有利于工作速度，否则，就会干扰生产）；另一方面，还要注意节目的内容，一般说来，在极其单调的工作中可以播放一些有情节性的节目，在稍为复杂的工作中，则只能播放无语言性音乐。
③工作班次。有些专家经过研究认为，在三班倒的车间中，白班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的12%）产量平均提高7%；而夜班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的50%）产量则提高17%。这主要是因为在夜班中播放音乐，有利于吸引员工的注意，使他们的头脑中有一个兴奋点，提高抗疲劳和瞌睡的能力。
（5）噪音
噪音是一种通过固体、液体或气体传导在音频范围内的随机振荡而产生的声音。在工业生产过程中，由生产因素而引起的噪音，按其形成的原因可分为空气动力性噪音、机械性噪音和电磁性噪音；按噪音持续的时间可分为持续性噪音和脉冲性噪音；按声音活动范围可分为稳态噪音和非稳态噪音；按噪音频率可分为低频率噪音、中频噪音和高频噪音。
噪音是劳动自然环境中突出的一大公害，它对劳动者的生理和心理都有着严重的影响。
2.社会环境
社会环境包括许多内容：经济体制、政治体制、社会风俗、科学文化、道德、法律舆论以及家庭、邻里、学校、工作单位、社会团体和社会地位等。这些方面对人的心理与行为都有一定影响。
把社会环境分为三个层次：一是小环境。它是管理主体直接输入能量的场所，从确定管理目标到行为结果的产生，都是在小环境的作用之下。把握和完善小环境，是组织中全体成员的共同任务。其中主要任务有两方面：一方面是注重发挥各主体的作用；另一方面是重视协调主体间的关系。二是中环境。中环境是组织外部与组织系统发生直接的能量、信息交换的各系统，是组织的最近外层。三是大环境。大环境是组织外部间接作用于组织的一切社会系统。大环境对立体管理行为的制约和影响，虽不如中、小环境那么直接，表现在时空区域内虽然不如中、小环境的制约和影响那么迫近。但是，必须看到，这种大环境对组织的制约和影响的广泛性和深远性。
社会环境的核心是人际关系环境。研究社会环境必须弄清人际关系的有关理论。
人际关系反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此，人际关系的变化与发展决定于双方之间需要的满足程度。如果双方在社会交往中其需要都获得了满足，则相互之间发生并保持接近的心理关系。相反，如果其中一方对另一方表示不友好、不真诚或发生不利于另一方的行为，就会引起另一方不安，这时，双方的友好关系就中止了，或者使双方的关系疏远，或者产生敌对的关系。不论是亲密关系，还是疏远关系或敌对关系，都属于心理上的距离，统称为人际关系。
人际关系是人们的思想和行为的互动过程。人们在生活中，一要与物打交道，二是与人打交道。物是一种被动的客体，而人却是一个能动的主体。人有理想、有行为，因此人与人之间的关系绝非像人与物之间的关系那样简单，人与人之间的关系表现为一个思想和行为的互动过程。首先，人与人之间的关系离不开人们之间的思想互动，它存在于人们的思想互动过程中，它通过人们的思想互动状况来表现，并随着人们思想互动的发展而发展。其次，人与人之间的关系离不开人们之间的行为互动。人们之间的行为互动有许多方式，比如帮助、模仿、合作等等。事实上，正是人与人之间的种种行为互动，才把人们相互联结起来，形成不同的群体，形成人类社会。
由此可见，建立良好的人际关系，对于满足人际关系需求，激励人的积极性具有重要作用。
(六)动力促进理论方法
激励不仅与需要相联，而且与动力相关。人的积极性、主动性和创造性的发挥是在一定的动力促进下实现的。促进人们发挥积极性的动力主要有内在动力、外在动力、群体动力和目标吸引力。认真研究这些动力机制，对于充分调动人的积极性具有重要意义。
1.外在动力
外在动力，是指有形或无形地施加于人的一种外在力量。这种力量迫使人们不得不前进。外在动力很多，主要有社会舆论、竞争、榜样、规章制度和奖罚等。
（1）竞争动力
竞争是激励人们积极性的有效工具。没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。
①竞争能有效地调动员工的积极性。竞争中形成的优胜劣汰规律会使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动人们不断进取。比如，通过投标竞争上任的厂长，他们要担很大风险，会有很强的责任感、危机感，大有“背水一战” 之势。在这种情况下只能前进，不能后退。
②竞争能呼唤人才、造就人才。如果竞争机制引入对人的管理，就要由“伯乐相马”转变为“赛场选马”，让众多的有志者在实践中比比看，看谁优胜，谁实践突出就聘用谁。
③竞争能培养人积极向上的精神。要努力创造竞争的条件，积极开展竞争是一个重要的环节。因为竞争的基本规律是优胜劣汰。通过竞争可以鼓励先进、鞭策后进，促使人们积极向上。
（2）社会舆论动力
舆论对个人与社会的影响很大，它会给人施加一种无形压力，这种压力转化为激励积极性的动力。
舆论，也称为公众意见。社会学研究认为，舆论是指社会上大多数人对于一种有争论的事情，用富于情绪色彩的语言发表的态度、意见及其相伴随的意向与思想所构成的，显示出一种在心理上的有制约作用的共同意见。态度、意见和成见是从个人方面表现出来的心理现象，而舆论是集体的心理现象。舆论形成的功能与个人行为有密切的关系，因此，社会舆论是社会控制的一种重要工具。
舆论的来源有自下而上和自上而下两种。自下而上的舆论，则是由员工或员工团体首先发出的，逐渐传播，终于形成地区性或全国性的舆论。自上而下的舆论是由国家领导机关发出的通过文件公布下去，并有组织、有计划、有步骤地通过报纸、广播和电视等工具加以宣传，而在人民大众中传播的一种公众意见，这种舆论具有很强的权威性。
（3）榜样动力
榜样在激励人的积极性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来激励人的积极性，就是通过典型示范来激励人们的积极性。采用这种激励方法要注意如下几个问题：第一，按照时代的要求选择典型。典型必须符合时代要求，具有鲜明的时代特征，代表事物的前进方向，体现事物的发展规律。第二，选择典型要注意客观性。典型是具体的客观实在，对先进事迹一定要认真核实，是什么样就什么样，不能有任何虚假成分，不能拔苗助长，这样员工才能信服。第三，选择典型要着眼于共性，立足于个性。有共性才有指导性；有个性才有感染力。先进典型是共性和个性的高度统一。第四，用发展的眼光看待典型。典型同任何事物一样，都是以时间、地点、条件为转移的，不可能永远走在别人的前头，永远保持他的示范地位。
2.内在动力
内在动力是指内心不同层次的动机。动机，是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动力。它起着激起、调节、维持和停止行为的作用。动机是在需要的基础上产生的。
大家都知道，人们有许多需要。那么，这些需要在同一时间内是否都要满足，都要表现为行为呢？事实证明并非如此。实际情况是需要存在3种形态：一是，没有被意识到，也没有表现为行为活动的需要，我们将其称为潜在的需要；二是，已经被意识到，使人感受到冲动、紧张，但尚未表现为实际行为活动的需要，我们将其称为现实的需要；三是，与目标结合在一起并表现为实际行为活动的需要，我们将其称为动机。可见，动机是直接推动行为、达到一定目标的心理力量。需要是动机的心理来源，动机是需要的转化形式。需要是一种冲动、紧张的心理状态和消除紧张、缓解冲动的心理倾向，不具有方向性。动机则是需要与目标、行为方式的结合，具有方向性、选择性和目的性。当需要、目标与行为结合在一起时，需要就变成了行为的动机。那么，需要是怎样转化为行为动机的呢？一般情况下，这种转化要经历以下几个阶段（如图 1-7所示）。
图表（此处图略）中，诱因是指使需要由潜在状态变为现实状态或者提示需要得以满足的事物、情景和事件。目标，是指能够使需要得以满足的事物、情景和事件。行为方式，是指达到目标的方式方法。达到目标的行动，是指受目标引导而由动机推动的行为活动，以及完成目标本身的行为活动。
达到目标，紧张解除诱因达到目标的行动
建立目标 冲动紧张 需要选择行为方式
图1-7（此处图略） 由需要向行为动机的转化
在动机体系中既有复杂的动机，也有简单的动机。复杂的动机包括三个层次：内隐层，即被隐藏的真正内心起因；过渡层，即为达到间接目的的动机；表露层，即从事某项活动所要达到的直接目的。为了做好管理工作，管理者必须善于研究和掌握人的复杂动机，以便预测和控制行为。简单动机是指那些与行为活动直接发生联系的，比较明显的动机。这类动机往往已经外露，看得比较清楚，只要注意观察就可以把握。
在动机体系中，既有高级动机，也有低级动机。两类动机对人们的积极性和行为活动起着主导的、决定性的作用。这一动机对低级动机具有调节、节制的力量。而低级动机也可能在一个较短的时间内对人的积极性和行为活动发生决定性的影响。在管理工作中，必须把激发高级动机与激发低级动机结合起来，否则不会收到好的效果。
在动机体系中，既有主导动机，也有次要动机。复杂的活动，一般都存在两种或多种不同的动机，其中必然有一种成为决定主体行为方向的动机，这种动机称为主导动机；其他动机由于降到了次要地位，因此称为次要动机。主导动机和次要动机并不是固定不变的。随着人的年龄的增长、教育的影响，环境的变化，人的主导动机是可以改变的。管理者应尽可能使人的主导动机次、要动机同目标一致。因为，只有当多种动机指向同一目标时，这些动机所产生的
达到目标，紧张解除
建立目标
冲动紧张
需要合力对行为影响最大。否则，就会产生动机斗争，分散或抵消动机的力量，使人表现出焦虑不安、举棋不定、难以抉择的情况。管理者在安排被管理者的工作时，应尽量使人的兴趣、愿望、理想与工作统一起来，使各种动机产生合力。这样，有利于提高劳动效率。当发现员工的各种动机出现矛盾时，应及时做好工作，保证动机与目标一致。
从上述分析中可以看出，人的动机是多样的、复杂的，只有全面认识动机才能准确把握人的动机，全面认识动机是研究和掌握动机的基础。
六、激励理论小结
总之，虽然当代有诸多激励理论，但可从图1-8了解。
图1-8 当代激励理论的综合
高成就需要公平性比较产出投入能力：
绩效评估标准
个人努力
组织奖赏
个人绩效
个人目标
强化主导需要
目标绩效
评估系统
目标引导行为上图这一模型，总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容。它的基本构架即简化的期望理论模型就是：个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标。让我们从图的左侧开始深入了解这一模型。
“个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致，目标—努力这一环节意味着我们应注意目标指导行为。
期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面，需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。
案例一：丰田的用人艺术
对于丰田公司来说，最大的财富不是丰田汽车，而是丰田员工。丰田公司在战后数十年的今天能成为全球屈指可数的一流汽车制造厂家，其成功的秘诀就在于丰田公司有着一套完整的、富有成效的人才教育制度和体系。经过这套制度和体系熏陶出来的丰田员工，成为丰田公司最有力的秘密武器，使丰田公司永立不败之地。
丰田的领导人认为，学校教育存在着许多严重的不足。因此进入丰田的每一位新员工都必须在企业接受教育，丰田教育反映了企业者和历代干部的思想。对新员工培训的目的在于：
（1）养成职员的公司意识；
（2）创造善于思考的职员；
（3）创造富于个性的职员。丰田的教育并不是把人变成机器，而是注意听取教育家、心理学家们的观点，结合青年人的特点进行。这种教育极富人情味，它包括以下几项内容：
①让新职员集训一年。
②进行有规律、有重点的教育。集训是靠风纪员和交通安全管理员推行自治活动而展开的。新职员必须遵守到时间关门，不许无故在外过夜的规章制度。
③由车间的先辈对PT（Personal Touch）员工宿舍进行指导。
④公司的人事部在新职员学习的一年里，向学员的双亲发出4次包括学员照片、慰问信、丰田画报、明信片等在内的邮件。
⑤作业实习延续至5月末（6月1日分配）。
在教育中，丰田公司不忽视现代青年人的气质特征，并采取必要的措施防止学员安于现状。所有教育概括而言，就是为了使学员有一个走向公司生活的正确出发点，也就是说，为他们创造一个具有建设性地进行长期劳动生活的姿势。
案例二：麦当劳的用人之道
美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已在法国拥有115家餐馆，分布在30多个城市。
从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当上监督管理员。而这一切只取决于你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。
培训与进修。当然并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以后，经理或监督员的位子便非你莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。
案例三：索尼公司的用人之道
索尼公司的董事长盛田昭夫这样回答有关用人制度的问题。
问：索尼公司的董事是些什么样的人？
盛田：我认为大致可以分为三种类型。第一种是将来可能成为总经理的人；第二种是即使不能成为总经理，但能协助董事长和总经理，独当一面的人；第三种是“论功行赏”型的董事，即报答他以前所做的贡献。当然这是当时的看法。作为公司的干部，随着经验的积累，评价也可能发生变化。
问：选用干部时，您注意哪些方面？
盛田：首先要看性格是否开朗。性格开朗的人才能够团结许多人一起工作。因此，在这个意义上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一个人去做，而不充分地使用他人是不行的。
问：实际挑选人的时候，首要条件是不是被选人必须是各个事业部门的代表呢？
盛田：完全没有这种意思。主要是看对公司的贡献，是否具有代表公司的能力。
问：选拔干部一般从多少岁开始呢？
盛田：35岁。大致在那个年龄上显露头角的人与其他人的差别便会出现。崭露头角的人充满活力，沉闷的人马上开始衰老。实际上在选择新干部时，总是需要几位候选人，因此也有幸运和不幸运的问题。也许“明年还考虑”的候选人，有的进一步推迟，结果被取消候选资格。
问：索尼公司的跨国现象像这样发展下去，有没有从海外分公司的外国员工中启用干部呢？
盛田：很有可能。现在海外分公司的负责人（总经理）中，便有3名外国人就任准干部的特别理事。
案例四：大宇公司的用人之道
韩国大宇公司实行的独树一帜的人事管理制度——“劝导报告”正在引起财界的关心。
所谓劝导报告，是以公司的总部和海外子公司的全体职员为对象，详细记录他们的个人情况，工作满意程度，对公司及对部属的要求等等。公司方面分阶段地具体予以实现。劝导报告的内容共有六项：个人基本情况；对所担负工作的意见；教育情况；工作干劲及组织鉴定；对公司的建议，有关个人的不便和困难之处。而具体的细目则有40多个。这些内容被分析后，将主要反映在定期的人事调动上。
劝导报告最高明之处，是让职员自己判断品格和能力，提出和选择所希望的工作场所，让职员自己决定自己的前途。因此被称为“人事管理的民主化”。公司认为：这种制度不仅能收集到职员的易被埋没的意见，从而加以灵活运用和处理，而且可以收到一石二鸟的效果，即让职员自己选择工作能提高工作效率，公司个人双收益。
在这种氛围下，职员们除了在报告上反映要求项目外，许多其他方面的建议也源源而来，而且在大多数都被公司采纳了。
大宇负责人事的理事说：“职员们看见自己的意见被广泛采纳，对公司更加信任了。”我们将进一步做出努力，以更多地满足那些希望调动工作的人的要求，以及人们对自己的岗位和公司提出的各种要求。
案例五：三星的用人培育
韩国的三星集团，虽然不像日本的许多大公司那样在欧美人士中叫得响，然而它不断增长的经济实力却使人们意识到：世界工业舞台上已出现了一颗耀眼的新星。
三星的创始人李秉吉吉 在开始创业时，每年都要到东京去几次，屡次访日最用心学习的是日本公司如何训练及对待工人。公司聘请担任经理人选，在最后的口试时，李秉 必定在场。他常得意地说，他用了80%的时间去遴选和培养人才。
三星是韩国所有财阀中第一个建立公开招考与征募人才制度的，李秉吉吉 知道以才取人可以吸收最优秀的大学毕业生。忠心耿耿的三星人员都是三星教育与训练中心培训出来的。这个中心既是兵营，又是商业专科学校，同时也是思想训练班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人员都必须上课24天，课程注重合作精神与三星原则。每天课程在早晨5时50分以唱公司歌和跑步开始，10时结束。中心内设有语言学校，教授英语、日语和中文，学习中文为日后韩国和中国大陆直接通商作准备。中心每年的预算为2200万美元。
为人才的巨大投资使三星获益匪浅，如今三星产品占美国家庭用盒式录像机市场的23%，微波炉市场的近30%，还拓展了欧洲和中国大陆的新市场。新的三星总裁李建熙说：“我要把三星发展成世界级的公司，真正的跨国公司。”
经典制度
确立激励目标的原则
科学的目标是主观与客观的统一。目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。
一、作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示，规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。
二、激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。
三、激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运作的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。
四、激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。
五、激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。
六、激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。
员工激励的原则
一、明暗分开原则
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，应公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
二、公私分明原则
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
三、顺逆分清原则
请将不如激将，有时逆将的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
四、大小并重原则
人们见面，最喜欢分大小。罚过亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。
罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻视小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
五、动静并用原则
动静是两种相反的状态，而是互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
