（2）权力实施奖惩决策
权力实施奖惩决策就是由领导者或领导集体依据系统的奖惩需求，设定的激励标准和绩效考核情况，决定奖惩的实施。领导者是实施奖惩的核心。这是因为，奖惩本身就是系统的组织者实施领导的一种行为方式，是一种领导手段，或者说是领导内容的组成部分。实际上，在实施奖惩决策过程中，无论形式多么民主，但决策的最后“拍板”，都应由领导者作出。这是社会或一个组织赋予领导者的应有权力。领导者正确使用手中的奖惩权力，除了要遵循奖惩的原则，严格奖惩的标准，注重对象的实绩，充分发扬民主，坚持公道正派等以外，还要注意一个按照职权范围实施奖惩的问题，就是要做到不越权。如果超越自己的职权范围实施奖惩，就会造成不好的后果。
2.决策的形式
奖惩的决策形式是多种多样的。就奖励而言，有排列名次定奖、进步幅度定奖、绩效达标定奖等。但不论是何种方式方法，都必须认真细致，严肃慎重。特别是对于惩罚的实施，更要慎之又慎。因为奖励不当，效果固然不好，但如果惩罚错了，则会产生更坏的影响。如果在执行奖惩时出了差错，那么宁愿奖赏过分也不能使惩罚过度；与其整错好人，不如赏错坏人。这是从两弊相权取其轻的角度来强调实施惩罚要慎重的重要性。要做到这一点，应坚持以下几点：
(1)要以治病救人为目的。使被惩罚者真正认识自己的错误所在，受到深刻的教育，理解惩罚的意义，并认真制定改进的措施。
(2)要清醒认识惩罚的从属地位。对于一个组织来说，既要通过奖励对人们的良好行为给以肯定和鼓舞，又要以一定的制约规范对行为不良者施以惩戒。但作为两种交替使用的调控手段，后者往往是次要的、辅助性的，也是组织者希望尽量避免和不得已而为之的。
(3)要重视被罚者的态度。只有当事人确实公然有意破坏集体的利益，而且受到社会舆论的普遍责备时，方可给予惩戒。
(4)要注意被罚者的心理承受能力。如果当事人性格孤僻，思想偏狭，脾气暴躁，执罚时更应当谨慎从事，且应辅以必要的帮教监控手段。当然，决不是从受罚者的心理出发来决定惩罚的程度，而应以行为的情节轻重和对集体利益的损害程度判定惩罚的程度。
(四)激励程序之三＿＿奖励的颁发
1.认真审核，确保质量
认真审核，确保质量。此项工作应在奖惩决策后、发布前进行。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。而错误的决策一旦执行，就会造成损失，导致不良后果。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次复核审查。具体内容是：是否确需实施奖励或惩罚；事实是否充实确凿；对象选择是否准确；等级确定是否恰当；决策程序是否合理等。对上述内容，应逐项对照检查，确保准确无误。复核中发现决策有失误的，应迅速报告，并由原决策者研究确认，尔后及时纠正。否则，就可能严重影响奖惩效果，造成奖惩行为的失败。纠正奖惩决策的错误，领导者负有重要责任。要知错必改、有错必纠，不能争虚荣、爱面子，怕因此影响了自己的地位，损害了自己的形象，而坚持“一条路走到黑”。要认清改正错误，是维护自己形象的最好办法，而有错不改，于人于己都不利，而且还会给事业造成损害。这里要特别强调对惩罚行为的审核。因为惩罚作为一种负面强化的手段，无论其目的是多么美好，都会给受罚者带来一定的精神和物质利益的损失。它原本就是社会所力求避免或不得已而为之的，如果再出现决策错误，就更容易造成不良的社会效果。
2.填表申报
目前对企业员工颁奖中，一般有记功、记大功、发给奖金或奖品、晋级、升职、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者、劳动模范等方式。
评奖结束后，要将评奖结果以书面形式通知本人，并和《奖励登记表》一同记入本人档案。
3.选择颁奖的时间和场所
奖金一般每月颁发一次（最好与发放工资日错开），评先进生产（工作）者、劳动模范一般每年举行一次，记功、嘉奖一般以完成某项任务的时间长短而定。不论哪种形式，在颁奖时，都应举行较为隆重的会议。介绍、宣传、讲评先进者的模范事迹和思想(可用墙报、光荣栏、广播等形式），总结本单位的各方面工作，使颁奖会成为学习会、总结会、团结鼓劲会。
跟踪考察，注意反馈。奖惩发布以后，并不是万事大吉了。奖惩决策是否正确，效应究竟如何，只有发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖励角度看一次奖励的完结，往往标志着另一个周期的奖励的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。考察的主要内容，就是奖惩的决策是否正确，效果是否理想。一旦发现失误，就应及时采取必要的补救措施，以尽量弥补或挽回影响，必要时可重新作出决定，取消奖励或撤销处罚。信息反馈，主要是了解奖惩标准是否适用，考核方法是否科学等。当然，标准一经确立，就应该相对稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。但是，标准又不是一成不变的，常常需要不断适应形势的发展，事物的变化，任务的转换。这样，就必须建立灵敏、有力的信息反馈系统，及时捕捉现行标准与实际不相适应的方面，进行必要的修改，以使奖惩标准逐步趋于完善，为实现奖惩科学化奠定良好的基础。
(五)激励的程序之四＿＿把握时机
1.规则奖励
规则奖励是指奖励时距是有规律进行的，它可以是及时奖励，也可以是延时奖励。如评先进活动中的月评、季评、年评就是其中一种。它按照人们活动的时间，有规则地给予评比奖赏。奖励的规则化，能鞭策人们的行为，加强时间紧迫感。同时可以考察人们工作的全过程，从中发现带有规律性的问题，有利于推动各项工作的开展。执行规则奖励，要防止弄虚作假和前松后紧的现象
2.不规则奖励
它和规则奖励恰恰相反，奖励时距没有规律性，它可以十天半月奖励一次，也可以三月五月奖励一次。如一个战役，一个工程，一个任务完成后，给有功人员实行奖励，就是根据具体情况而定的（如战役、工程、任务的大小，完成的时间长短）。不规则奖励可以是及时奖励，如一个任务完成后，根据各方面情况评定先进人物，及时奖励，也可以是延时奖励。如人们做好人好事，本身就是不规则的，有的行为、有的人要及时奖励，有的则该延时奖励。奖励的不规则性有利于调动人们主人翁的责任感和自觉性。
3.延时奖励
延时奖励即在人们良好行为出现后，相隔一段时间再给予奖励。如在创优评先活动中，人们发挥自己的积极性和创造性，创出了优异成绩。但是对这种行为的评价并没有一个绝对数量标准，不宜及时给予奖励，而要在全面评比的基础上，挑选优胜者给予奖励。有的虽有绝对数量标准，但因参加者较多，涉及面广，要有一个综合分析的过程，所以也需采用延时奖励。这种奖励在时间上相隔较长，有的相隔一月二月，有的甚至一年时间。如全国质量评比，奖励的时间基本上是一年；诺贝尔奖金虽然每年发放一次，但评出的成果有的是好多年前创造的。创造学家奥斯本倡导的“智力激励法”原则之一就是延迟评价。其基本要求是在产生各种设想的过程中，暂时不对设想进行评论，以便参加讨论的人能在和缓自由的气氛中畅所欲言，互相启发，在有限的时间内提出数量众多的创造性设想。这一原则就体现了延时奖励的妙处。因为奖励是延时的，人们在评奖结果还未公布以前，可以抓紧时间，发挥自己的优势，争取在评奖之中走在前面。延时奖励对于发挥人们的潜力，鼓励竞争，特别是鼓励暂时落后者超前是有好处的。
4.及时奖励
及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励。奖励与行为之间的时差不大，有的几乎是瞬间的事情。如在体育达标比赛中，成绩达到某标准后即可马上授奖；在知识抢答竞赛中，根据分数多少立即判定给奖；在技术比赛中，操作完毕立即评分决出名次实行奖励……。除此外，对人们在社会生活，本职工作中的良好表现，都可以采用及时奖励。其好处是：
(1)及时肯定成绩，起到勉励作用。人们行为的好坏、优劣，除了自我评价外，还有赖于社会评价。人们从社会的评价中，看到自我的形象，由此而起到勉励的作用；
(2)有利于形成积极的动力定型。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反映，对自己获奖行为记忆深刻。在这种奖励的多次重复后能产生积极的动力定型，使这种良好的行为习惯化，并使之发扬光大；
(3)有利于调动大家积极性。由于对这种良好行为的及时肯定，使周围的人学有目标，赶有方向，比有差距，有利于及时调动大家的积极性，形成你追我赶的竞争局面。
三、激励的方法
(一)激励的种类
在漫长的历史长河中，人们不断总结前人的实践经验，形成了多种多样的激励方法。从激励主客体角度划分，有自我激励和外部激励；从激励对象角度划分，有群体激励和个体激励；从激励时效角度划分，有及时激励和延时激励；从激励的作用角度划分，有正强化激励和负强化激励；从激励的动因角度划分，有物质激励、精神激励和复合激励（物质与精神的结合）。本节重点从激励方式的角度划分分析，主要有以下几种类型。
1.行政激励
这是激励的一种主要方式，是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。
行政激励具有鲜明的法规性、权威性、永久性和严肃性的特点。所谓法规性，就是要严格执行法律和条令条例以及文件规定，不能有随意性。所谓权威性，就是以国家和行政组织名义出现对激励对象有着十分重大的影响。所谓永久性，就是一般要“记录在案”，在激励对象身上能留下长远的“印记”，甚至是影响终生。所谓严肃性，就是要按照严格的程序和规定进行，并以一定的形式公布于众。
2.物质激励
物质激励是以货币和实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的办法。物质激励是一种古老的激励方式。物质激励虽然是一种古老的激励方式，但具有较强的生命力，在现代及今后相当长的历史时期将继续发挥独特的作用。当前，比较通行的物质奖励方式有奖品、奖金、分房，以及休假、疗养、旅游等福利待遇；处罚方式有扣发奖金、工资、罚款、没收非法所得等。至于对日常生活中随地吐痰、违反交通规则、工作迟到、早退、损公肥私、打架骂人等不良行为者，扣发奖金、工资、罚款等处罚措施，也不失为一种有效的管理方法。
物质激励之所以行之有效，在于物质利益是人们的最基本的利益。在社会生活，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的重要前提。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因。物质激励就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。人们为了获得或者避免失去物质利益，就会自觉用法律、条令和规章制度来约束自己，规范自己的言行，积极努力地工作，从而实现管理的目的。满足人们物质利益需要符合社会发展的客观规律。第二次世界大战之后，欧亚各国都面临着恢复经济的艰巨任务，英国工党提出“勒紧裤带，恢复经济”的方针，结果因不能满足人民的物质利益需要，调动不了人的积极性而遭失败。日本政府接受英国工党失败的教训，提出了《国民所得倍增计划》，把发展生产同提高人民生活水平相结合，使日本经济走上了腾飞的轨道。
3.舆论激励
舆论激励，也可以叫荣辱激励。它是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
荣辱之心，人皆有之，趋荣避辱，世之常情。纵观古今中外历史，人们都是十分重视荣誉的，以至把荣誉当成是第二生命。激励作为评价行为，肯定成绩，给人荣辱的重要手段，对于人们荣辱观念的形成起着重要作用。
4.升降激励
升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。
升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。
5.民主激励
据心理学研究发现，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情。在工作中，领导者要采取民主式领导，实行员工路线，有事多和员工商量，集思广益。不管是决定问题，还是向下级布置工作，都要有良好的民主作风，不要以为自己是领导者，就事事都搞强迫命令，而要多讨论，多商量。这样可以启开下级思想的闸门，使他们开动脑筋，充分说出自己的见解。一方面下级的意见可以弥补领导者智慧的不足；另一方面，共同商量决定的问题里面包含了下级的正确意见，下级执行起来，就会更加自觉；同时，领导者用商量的方式与下级研究问题，还可以增强下级对领导者亲切感，从而进一步加深彼此之间的亲切感。在这样的领导者手下工作，下级就会感到心情舒畅，有话愿意说，积极性就能得到有效的发挥。
6.调迁激励
调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的部属从重要部门、重要岗位调出，免去所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。
7.许诺激励
此种激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。许诺的内容是多方面的，比如提干、晋升、奖励、拨款等等。但无论哪种形式、什么内容的许诺，都应力求公正、准确、适度。所谓公正，指要有清醒的头脑和实事求是的精神，用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁。切忌根据自己的主观意念和好恶或凭私下情感，乱开口子，乱给优惠，滥用职权。不公正的许诺只能迎合少数人的心理，而打击多数员工的积极性。所谓准确，指的是领导者给下属许诺的内容和范围都要紧扣 “主题”，不要离“题”万里。那种张冠李戴、不着边际的许诺，只会激起员工的不满，降低领导声誉。所谓适度，指的是领导者许诺要符合客观事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好处，不要凭借权力，不切实际一味许诺，以至难以操作，无法实现。只有当有功者得到应有的奖励，有能者得到应有的提拔，成绩显赫者得到重用，工作落伍者受到惩罚时，领导者的主张才会化为员工努力完成工作目标的自觉行动。当然，许诺还要讲究针对性，不同需要应作出不同许诺。针对性强，实效性才大。
8.情感激励
人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。领导者是做人的工作的，而人是有感情的，领导者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对你的下级尊重、信任和关怀，从感情上赢得下级的信赖，使他们愿意接近你，肯把心里话对你说，从内心里愿意听从你的指挥。你布置的工作，他们能痛痛快快地干起来。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展。
9.荣誉激励
荣誉激励是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。荣誉激励在社会现实中使用十分普遍，而且种类甚多。被组织授予荣誉称号，即是社会承认为群体成员的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。对一个有才干、有抱负的群体成员来说，这无疑是一种巨大的鞭策，将起着长久的作用，而且对整个群体的榜样作用更是难以估量的。对一个群体授予的荣誉称号，会增强全体成员的荣誉感和奋发感，聚合更大的群体力量，达成群体的高功能，同样也会对其他群体发生巨大的榜样作用。
10.示范激励
所谓示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。运用此种激励方法应注意以下几点：
(1)榜样必须是真实的，可信的，否则不但起不到激励作用，还会引起人们的反感。
(2)榜样要具有代表性，可学性。人们往往有一种偏见，仿佛榜样就得完美无缺，“高、大、全”。其实这种榜样不仅人间少有，而且缺乏代表性和可学性。实际上，榜样也应该是分层次、分类型的。某人在某个方面值得学习，就可树为某个方面的榜样。某人在某一层次有代表性和可学性，就可树为某一层次人们学习的榜样。从一定意义上说，由于员工更熟悉这样的榜样，这样的榜样更接近他们，他们会感到亲切，学习效果可能更好一些。
(3)作为领导者，要注意亲自作出示范。社会心理学关于群体的理论指出，在群体成员中存在着相互示范效应，即人们之间会自觉或不自觉地相互仿效，而且特别容易仿效领导。由于此种效应，领导者在工作中为下属作出好的示范就显得特别重要。
11.日常激励
所谓日常激励，就是经常地随时随地对部属的行为作出是与非的评价，进行表扬与批评、赞许与制止，以激励部属的一种方法。它是从日常的具体事情上对人的行为进行规范，达到潜移默化的作用。日常激励要求管理者要有一张 “婆婆嘴”，随时留心，见缝插针，有机会就讲，一两分钟不嫌短，三五句话不嫌少，上班前后讲几句，散步路上谈几句，关键时候提醒一句；紧张的工作之余说上一句问候话；部属家庭遇到困难送上一份关怀；身体有病时，领导上门亲切慰问，等等，看起来很平常，实际却有很强的激励作用。有时关键时刻提个醒，就可能避免部属犯错误，或者避免工作的损失。美国专家布兰查德教授和医学博士约翰逊合写的《一分钟经理》出版后，反映十分强烈，一年多时间在世界各地的销售量就超过100万册，并译成16种文字。“一分钟经理”有三个秘诀：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。这说明，日常激励在组织管理中具有十分重要的作用。
日常激励一般是对直接部属在一定空间内进行的，主要采取语言表达方式和形体示意方式。语言表达方式有文字语言，及时宣扬好人好事，批评不良行为；有口头语言，即用口语通过声音传播激励信息，及时告诉被管理者是与非、对与错、可行与不行、赞扬与反对，以此规范被管理者的言行。形体示意方式有目光示意，即通过眼睛这一心灵的窗口和无声的语言，在目光相遇的一瞬间，把激励信息告诉给对方，使被管理者心领神会，明确管理者的意图；有面部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生动的表情来传递激励信息，反映思想感情，为对方所接受；有手势和体态示意，即通过握手接触、拍拍肩膀、身体前倾、手势动作等，更有效地传递激励信息，收到更为良好的效果。
12.挫折激励
讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。挫折激励法就是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励法。前面讲的发愤激励法其实也属于挫折激励法的范畴。
（1）两种不同的态度
当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时他可能会采取两种态度，第一种是积极适应的态度，第二种是消极防卫的态度。
遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。领导者对下属挫折后的积极态度要给以支持，给以引导。
常见的防卫态度、防卫表现有以下几种：
①逃避：个人遇到挫折后不愿或不敢面对现实，不敢面对预计会受到挫折的那种环境，而是逃到自认为完全，自认为不会受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是无形的内在的，比如精神不振，心灰意懒等。一个职工总是缺勤迟到，要求调动，就可能是一种逃避现象。
②攻击：受到挫折后去直接攻击上司，攻击管理人员，比如和上司打架、骂人等。更常见的是将攻击转嫁他人，比如攻击同事，回到家里对老婆孩子出气等。
③补偿：一个人在谋求奖励、晋升的努力中受到了挫折，他可以在其他场合中谋求奖励，晋升。他还可以用别的东西替代原来追求的目标。比如他得不到晋升就发奋搞技术革新，搞小发明小创造等，申请专利，在技术方面追求成就。或者放弃晋升的努力转而抓钱，以钱为自己追求的新目标。
④抑制：为了减少挫折带来的不快和恐惧，有意或无意地“忘掉”遭受挫折的处境，将可能产生挫折的欲望、动机以及与之有关的情感压抑下去，将其排除在意识之外，压抑的结果虽然可以暂时减少焦虑而获得某种安全感，但被压抑的痛苦并不因此消失，反而会深入到潜意识之中，影响人格的健全发展。
⑤表同：个人在现实生活中无法得到满足，将自己比拟、设想为某个成功者，借此在心理上分享其成功的感觉，从而分散冲淡自己的挫折感。
⑥合理化：自己给自己找借口来解释受挫折的原因。尽管别人看来这借口毫无道理，但当事人却认为合情合理，感到心安理得。
⑦投射：将个体的动机、态度、习性等有意识或无意识地加到别人和其他物体上面，以此来减轻自己的内疚、不安等焦躁情绪。
⑧反向：一个人的外表行为和情感与其内心的动机和需要完全相反，以虚假的外表掩盖内心真实的动机。例如对上司不满甚至憎恨却采取过分亲切、屈从的反向行为。
防卫态度具有调和自我与环境之间矛盾的功能，但在大多数情况下只是消极地维护、保卫个体免受打击而不能真正解决问题。消极防卫的结果使挫折不但依然存在，而且可能使防卫者越来越脱离现实，越来越难以适应环境，从而遭受到更大的挫折。
不要让个别人受挫的情绪弥漫扩散，传染给整个群体。有时候某个人受到的挫折并不怎么严重，受挫者也有一定的承受力，但因为少数人添油加醋，流言蜚语，反而使事态越演越烈，不仅使当事人受不了，而且使整个群体的工作态度、工作干劲受到不利影响。
领导者要深入细致地做思想政治工作，要以理服人，千万不要一味指责受挫者，歧视受挫者，不要使矛盾激化，走向对抗。当然也不是对受挫者一味迁就，一味容忍，关键是要切实解决思想问题，缓解受挫心理，振奋精神。对遭遇挫折的下属不能总是被动防御，而是应采取主动措施化消极因素为积极因素，把受挫者再度激励起来，首先要帮助受挫者克服自卑心理使他们树立起自信心，其次要善于利用受挫者的防卫机制，促其“升华”。当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，如若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为“升华”。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。发愤则是一种升华，是遭受挫折后的再一次受到激励。最后，对挫折要一分为二。受到挫折既有面临挑战、受到压力的一面，又有发展机遇，发展潜力的一面。这时只要沉着应付，因势利导，很有可能出现柳暗花明又一村的景象。这一点不仅适用于受挫的人，而且很适用于受挫的单位和群体。
（2）变消极态度为积极态度
对受到挫折的人进行激励大体上有如下方法：
①防患于事前
下属遭受到挫折往往导致不良后果。他们可能产生坚持性行为、对抗行为或放弃行为，这些行为大多会产生不良后果。领导者和管理人员对职工进行激励预先就要考虑到防范措施，制定必要的应急和补救对策。
为了使下属能取得预先期望的绩效，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中遇到的困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。
②除患于事后
一个敏感的领导者应能及时觉察挫折给下属带来的紧张和焦躁，应能觉察他们的思想和行为的每一微小变化。首先领导者要主动承担责任，解除下属的思想顾虑；要真诚地给他们以关心、劝慰和鼓励；要帮助他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神。
经过调查发现下属受挫的原因是领导者激励失当，那么领导者就应承认错误，采取适当的措施来弥补自己的过失。仔细分析每个受挫下属的心理状态，看看他们的态度是积极进取呢还是消极防卫。如若消极防卫要特别用心弄清楚他们采取什么方式进行防卫，是逃避呢还是对抗；是压抑呢还是表同；然后对症下药，采取针对性措施来消除不利影响。
利用受挫的特有时机促使下属在各方面成熟起来，全面提高素质和能力，接受教训，以利再战。受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想，所作所为，以便于在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力、应变力。并且，及时帮助受挫下属调整转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来。总之变坏事为好事，变被动为主动，变消极为积极，使受挫者的受挫心理缓解，并转变到新的更加实在更加有力的激励。
(二)激励的原则
1.明暗分开原则
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途，如图2-1所示。
大家看法相当一致
不致引起众人反感
可以获得他人回应
具有广大影响效果明
见仁见智看法互共
彼此未有相当默契
他人可能产生误解
群起仿效反面不好
图2-1（此处图略） 明暗分开激励原则
凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
大家看法相当一致
不致引起众人反感
可以获得他人回应
具有广大影响效果
见仁见智看法互共
彼此未有相当默契
他人可能产生误解
群起仿效反面不好
明的要具普遍性
暗的因应特殊性
两者都需正当性
取舍依据合理性
2.公私分明原则
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公，如图 2-2所示。
图2-2（此处图略） 公私分明激励原则
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
3.顺逆分清原则
请将不如激将，有时逆的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
有些人顺着请他帮忙。他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
顺逆分清原则如图2.3.3所示。
图2-3（此处图略） 顺逆分清激励原则
顺的有效就顺
逆的有效便逆看个性
当顺即顺 当逆就逆 看情况顺逆分清 当顺即顺 当逆就逆 看场合 看关系 交情够顺逆均可 否则要小心衡量
4.大小并重原则
罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
大小并重原则如图2-4所示。
图2-4 （此处图略）大小并重激励原则
隆重给予礼遇
特别予以奖励
待之以大人礼
大家一起激励
小心不予忽视
给予合理奖励
小心不轻视他
个别给予激励
5.动静并用原则
动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
动静并用原则如图2-5所示。
图2-5 动静并用激励原则
配合活动的进行
掌握激励的时机
注意动态的重点
定期或不定期
结束或过程中
专人或不定人
动的要机动配合
静的要普遍照应
动静必须求合理
看场合
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
6.刚柔并济原则
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳，所谓柔能克刚，正是此理。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，假若难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假如难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从心中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚柔相济原则如图2-6（此处图略）所示。
(三)激励方法的选择
1.激励领导者的方法
实行奖励都要有一个标准，对领导者也不例外。领导者的任务是计划、协调、决策、指挥、检查、负责。他们担任的角色和员工不同，所以考核领导者的标准也不能和一般员工一样。现在比较通用一种PM因素分析法。P因素指的是对领导的工作绩效的考核。其目的在于测量领导者为完成生产、工作任务而显示的劳动效能。这一标准的确立主要在于考查领导者的理论知识和专业技术水平、工作的计划性以及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。如非不得已才用事先要有警戒号刚后要用柔安抚 不存心杀一儆百刚柔相济
柔并是不是胆怯怕事 ,柔并不是推拖了事 ,柔是用真诚感应 ,柔的功能在于克刚柔先柔后刚为上策
用刚以从轻为宜
用柔宜从优安抚原则
图2-6（此处图略） 刚柔相济激励原则
企业经济效益的各方面指标就是一个标准。M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度。其目的是测量领导者为完成生产、工作任务而体现的对工作集体的关心与爱护的程度。这一标准的确立在于考查领导者的工作方法的水平以及与下级的关系融洽的程度。通过考核以促进工作集体的团结，体现领导对人们的关心。如企业员工的精神状态、道德风尚、福利事业，智力投资等情况都属于考核的内容。
在对领导者实行考核时，要根据不同的工作部门（如生产部门、职能部门和后勤部门等）和不同的领导层次（如某一部门的基层领导、中层领导和高层
非不得已才用刚
事先要有警戒号
刚后要用柔安抚
不存心杀一儆百
柔并是不是胆怯怕事
柔并不是推拖了事
柔是用真诚感应
柔的功能在于克刚
先柔后刚为上策
用刚以从轻为宜
用柔宜从优安抚
制定不同的标准。只有这样才能对不同部门、不同层次的领导者进行科学的考核。中国科学院心理研究所502组采用这一考核办法在石油化工、仪表制造、矿山冶金、机械制造等不同行业不同规模企业里进行实验，受到了各级领导者的欢迎，提高了企业的管理水平，收到较好的效果。
在对领导者实行奖励时，还有一种倾向要注意，即只奖卷面，不奖实绩。随着现代化生产的发展，人们普遍开始注意领导人员的知识水平，因而经常可以看到举办厂长经理等各种类型知识考试。
奖励领导者时，要做到严格标准，大胆奖励。不论是任命还是选举产生的领导人，都是作为团体的代表而出现的。对他们实行奖励一定要严格按照标准进行考核，凡达到标准的都要给予奖励；没有达到标准的，不能照顾情面，不能降低标准，也不能只凭位子设奖。
2.奖励与激励集体
1938年，美国拉波因特钢铁公司由于管理不善，员工积极性不高，使企业濒于破产。教授斯坎伦在同工人、工会协商后，制定一个提高生产率的计划。该计划的实行，不仅使拉波因特公司免于破产，而且被推广到其他公司。斯坎伦计划成功的奥妙何在？原来，该计划的首要原则是以团体为目标，强调团体员工的互相配合和协调，有一套激励集体的办法。随着社会化大生产的不断发展，现代生产和科技成果越来越依赖于集体和集体的智慧。与之相适应，现代管理思想也发生了变化。即从注重金钱到注重人的社会需要，从主张激励个人到主张激励集体。可以说，激励集体也是现代科学技术发展的需要。
（1）用集体荣誉激励
在部门与部门之间、单位与单位之间，广泛开展评比竞赛活动。并运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的革命英雄主义和集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，你追我赶，争先创优，形成“一马当先，万马奔腾”的可喜局面。
（2）用集体精神来激励
集体精神是集体在长期实践中形成和创立的思想成果和精神力量。它包括集体成员所独有的劳动信念、价值观念、行为准则、道德规范、工作作风等。它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗。
3.对先进者的激励
