管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会的系统等是一样的。正如诺伯特·威纳（Norbert Wiener）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息” （information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论”过程或运营活动输出（目标）输入 (劳动、资金、计划） 发现偏差反馈纠正措施纠正过程评定实际的成效实际成效与标准比较找出偏差实际的工作成效纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因 预期的成效的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。下图是一个简单的反馈示意图。
管理控制常被看成是类似于家用恒温器所采用的那种反馈系统。这一点只要看下图所示的管理控制反馈过程就更清楚了。我们可以注意到，该图对控制的认识比起简单地把它看作为确定标准、评定成效和纠正偏差等要更加复杂，但也更加符合实际。
图3-3 （此处图略）管理控制的反馈回路
过程或运营活动评定实际的成效实际成效与标准比较纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因.当然，主管人员要“评定实际成效”，“将它与标准相比较”，以及“找出偏差并加以分析”。但是，为了随之进行必要的纠正，主管人员必须拟出一个“纠偏措施方案”，并且要“执行”这个方案，以达到“预期的成效”。
现代管理学认为，在社会管理系统中，主要由人、物、信息三大要素组成，并由此形成人流、物流、信息流。其中，信息流在系统管理中占重要地位，成为调节、控制人流和物流的数量、方向、速度、目标，驾驭人和物作有目的、有规则运动的重要手段。奖励作为对人们良好行为的评价，也是一种信息控制的手段和方法。运用现代控制论原理理解和认识奖励的作用，是十分有益的。那么，到底什么是控制系统呢？这要首先认识几个概念:
（1）系统
系统是由相互作用着的若干元素组成的有机整体。从物质到观念，从无机界到有机界，从社会到家庭，从小的原子到大的宇宙天体等，都是以系统的形式存在的。
（2）信息
“信息是有秩序的量度”（维纳语）。按照人们通俗的理解，生物体从外部环境获得的消息中反映的情况，就叫做信息。在人类社会中，信息是人们同外部世界交换的内容（采用一定的形式并包含在一定的形式之中）。人们正是通过不断接受外部信息，认识和改造世界，同时也在不断发展完善自身。奖励也是一种信息，它通过各种信息载体和表现形式为人们所接受。
（3）反馈
维纳说过，反馈是“根据过去调查的情况去调整未来的行为。”这就是说，反馈是控制系统将指令信息通过某种方法输送出去，又把结果返送回来，从而影响指令信息下一步的作用和效果，起到控制作用，以利达到预定的目标。除了反馈控制外，还有一种控制叫做前馈控制。前馈控制就是根据科学预测所提供的超前信息，在系统出现偏离目标趋向之前，注意纠正偏差，调节控制系统奖励信息。
人物关系
人际关系
政治形势
经济形势
道德规范
法律规范
社会舆论感觉接受器调节器（大脑）外部环境 人体信息通道（神经系统） 运动效应器未来行为的方法。
奖励作为对人们物质和精神的某种满足，它既是一种反馈信息，也是一种超前信息（通过信息载体如奖金、奖品、奖状等）。奖励的过程就是一个复合控制的过程，既包括反馈控制，也包括前馈控制。对受奖者来说是反馈控制，对未受奖者来说更多的是前馈控制（也有反馈控制因素）的作用（如图 3-4所示）。
图3-4 奖励控制封闭系统图
2.控制系统成功存在的前提条件
（1）控制需要组织机构
由于控制的目的是评定工作并采取行动，以确保计划的实现，所以我们必须知道企业在计划实施中发生的偏离情况以及采取纠偏行动的职责应归属于谁。控制活动是要由人来进行的。但是如果各级组织机构的职责没有明确的规定，我们就无法知道哪个部门应当承担产生偏差的责任和应当由谁来采取必要的纠正措施。因此，控制的另一个基本前提就是要有组织机构。这与计划前提一样，组织机构越明确、完全和完整，控制工作就会越有效果。
（2）有计划的控制
计划和控制是一个问题的两个方面。主管人员首先制定计划，然后计划又成为用以评定行动是否符合需要的标准。这个简单道理在实际工作中有好几重意义:第一，一切有用的控制方法首先就是计划工作的方法；第二，如果不首先考虑计划以及计划的完善程度，就试图去设计控制系统的话，那是不会有效果的。用拟订预算的例子来说明这个简单的道理是再好不过的了。预算是一种计划，亦即数字化了的计划。把拟订预算的工作只看成是控制的一种形式有可能使预算工作失去意义或效果不大。可是时至今日，一些企业和许多政府机关以及其他各种组织机构似乎仍然在以这种眼光来看待预算工作。
很明显，在使用控制技术和设计控制系统之前，必须先有计划，因为控制是以计划为根据的。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。道理很简单:如果主管人员事先不知道所期望的是什么，他就无法判断自己的单位是否正在实现所期望的目标。
确实，我们可以这样说，要使控制系统发挥作用，就必须按具体情况来建立它。总之，所建立的控制系统必须:①与具体的计划和职位相适应；②与各个主管人员及其个性相适应；③与所求的效率和效能相适应。
（3）控制应当与具体的计划和职位相适应
一切控制技术和控制系统都必须反映所拟定的计划要求。每一个计划、每一方面的业务工作都有其独特之处。主管人员所需要的和应当知道的信息，将会告诉他们所负责的那部分计划的进展状况如何。显然，检查销售计划的进展状况和检查生产计划的实施状况所需要的信息是极不相同的。
在前面已谈到控制的目的是为了保证计划的完成，因此它必须和计划相联系。这在实际工作中不仅意味着必须将计划执行中的偏差迅速提出报告，同时也意味着主管人员必须有一个能预示可能出现偏差的系统，从而使他能够有时间采取措施。
同样，控制技术与控制系统也必须考虑职位的情况。主管生产制造部门的副总经理的工作当然不会与车间主任的工作相同。销售部门与财务部门的控制技术与控制系统是各不相同的，而这两者又不同于采购部门的控制技术与控制系统。小型企业需要的控制技术和系统与大型企业所需要的也不相同。控制本身的这个特性，更清楚地说明了如下事实，即控制的设计越是有针对性并反映出计划的性质和结构状况，它就越能有效地为管理的需要服务。
控制还应当反映组织机构的类型。组织机构既然是明确企业内各个人应当担任什么职务的主要依据，因而它也就成了明确执行计划的职权所在和产生偏差的职责所在的依据。为此，控制必须反映一个组织的机构状况。谁也不能否认，所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
（4）建立的控制系统应当切合每个主管人员的情况及其个性
建立的控制系统还必须切合每个主管人员的特点。当然，控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能，所以，如果所建立的控制系统不为主管人员所理解，那么就没有多少用处。说实在的，对某项控制技术或信息，是人们无法理解，还是不愿意去理解，都可不去管它，总而言之，是不理解。真正的问题在于人们对不理解的东西是不会信任的，而对不信任的东西就不会去使用它。
特别重要的是控制必须适合个人的性格。有些人，譬如一些统计员和会计员，喜欢复杂的数据表格或厚厚一叠的计算机打印输出信息。在此情况下，就应该让他们采用这种形式来表示信息。另外有些人喜欢图表显示的信息，那就应当让他们用图表形式来提供信息。我们还知道有少数人，如科学家、数学家，甚至喜欢用数学模式来表示信息。在此情况下，就应当让他们用这种形式来提供信息。据说还有这样的情况，要是有人无论怎样也不能了解你给他提供的信息，不妨考虑采用连环画的形式给他提供信息。重要的是使人们获得并了解他们所需要的信息。
3.控制的特点
（1）诱导性
人的活动受着两种因素的制约:一是人的内在需要；二是外界的客观要求。当这两种因素紧密结合时，便可产生人的积极行动。奖励控制是以对人们的积极肯定的信息反馈是通过物质利益和精神利益的某些满足来实现的，因而它能调节人的行为，调动人的积极性。奖励控制的诱导性表现在说理诱导（晓之以理，以理服人），情感诱导（动之以情，以情动人），利欲诱导（诱之以利，以利吸人），榜样诱导（导之以行，以模励人）等方面。为了使奖励更能吸引人，在奖励时应注意不同人的需要，使奖励的内容和形式尽量丰富多彩，生动活泼。
（2）非强制性
强制控制是指系统内所有成员对决策中心发布的指令必须严格遵守，否则将予以惩罚和制裁，而非强制控制只是提倡和宣传人们应该去遵从系统的某些规范，调节自己的言行。对不遵守者，只能接受人们的舆论谴责或在精神、物质利益上受到某些损失。这样说，并不是非强制控制对人的行为调节就不重要，只是说对人的控制方式不同而已。随着生产力的发展，人们自身的完善，这种非强制性的控制越来越显得重要。对人格的尊重和对荣誉的追求，将会成为一种强大的舆论力量，影响人们的行为，调节人与人、人与社会的各种关系。
（3）自控性
人们接受社会的各种规范制度，调节自己的行为，进而迸发积极性，其关键在于自控力。自控力强的人，才能顺利和迅速地根据社会规范的要求调节自己的行为，并将这种正确、良好的行为坚持下去。社会控制是一种他控制，它不可能直接命令人们产生兴趣、爱好、积极、振奋等心理状态。这种心理状态必须由外部的他控制转化为内在的自控制，从而产生自控力。奖励是一种对人的积极奖赏，与其他控制手段相比，它更容易引起人们内心的积极情绪体验，将他控制内化为自控制，从而产生强有力的行为表现。奖励控制的最终实现必定是人的自我奖励、自我调节和自我控制。
(二)激励中控制与行为调节
1.行为激励
美国管理专家麦考梅克在其书《经营诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友狄罗伦在担任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一大篮水果到他房间。他看后幽默地说:“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说话，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉! 可见，企业管理者的一个行为会产生出多大作用!
这种用企业管理者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。由于企业管理者处于员工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个企业里，没有什么比企业最高领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。
行为激励包括三个方面:
（1）生活上的行为激励
分为三个方面:①有乐同享；②有苦同尝；③有难先当。日本具有传奇色彩的企业家坪内寿夫在着手整顿“佼世保重工”时，首先裁减了人员，然后又降低员工工资。坪内寿夫为了增强员工们与他一起共渡难关的勇气，明确宣布 “工资降低的差额是一定要偿还的”，而他本人既不领工资，也不取股金。
（2）工作上的行为激励
领导人的身先士卒，不是在有危难之时才表示出来，而是在平时的小事上也要表现出身先士卒，起到表率作用。法约尔说:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一。当领导在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，员工们也将效仿他的榜样。
（3）态度上的激励
由于态度是由认知因素、情感因素和行为因素构成的，因此这里将态度激励也归入行为激励法一并论述。当出现紧急情况时，领导人惊慌失措就必然会影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，结果会坏大事。
2.如何控制
主管人员都需要懂得如何从事他的本职工作，懂得如何对人、财、物作适当的控制。
控制工作包括以下四点:
（1）设定工作目标
①要根据计划产生标准。
②要工作人员共同来参与工作标准的设定。
③标准要略具弹性。
④标准要可互相比较。
（2）编撰进度报告
①报告要及时。
②要有统计数字和图解。
③要便于比较分析。
（3）评估工作成果
①要根据标准。
②要作比较分析。
（4）改正工作偏差
①偏差要有人考核。
②偏差要说明原因并提出改善途径。
③偏差记录来自会计部门。
④纠正偏差要根据政策要求。
（5）提出关于控制的五项要领，也是进行控制工作时必须予以注意的
①目前的资料，即可作将来控制的主要参考。
②掌握重点。
③以重要性决定先后次序。
④要点控制。
⑤自我控制。
3.良好的组织环境
激励因素当然不是存在于真空之中的。即使是个人的愿望和欲望，也都受着生理的需要和文化形成的需要所制约。但是，人们对事物的追求会受到他们所处的组织环境而削弱或加强。有时候环境会压制人们的动机，而在另一些时候它又能唤起人们的动机。
利特温（Litwin）和斯特林格（Stringer）的研究说明了这一点。他们以麦克莱伦的成就需要、归属需要和权力需要作为主要激励类型进行研究时发现，这些动机的强弱程度受到组织环境的影响。譬如说，他们对一个官僚体制型的组织抽样调查了460名主管人员，发现这一类型的组织结构和权力激励存在着密切的相互关系，而它与成就激励和归属激励则呈相反的相互关系。在一个具有严格责任制和明确标准的组织环境中，他们发现这种环境与成就激励的关系密切，与权力激励的关系一般，而与归属激励则没有什么关系，甚至是相反的关系。
利特温和斯特林格认为，他们的研究结果是对这种理论（即认为在组织环境与激励力量的增强或减弱之间存在着一定关系的理论）的重要支持。下表简要地表明了他们的研究结果。
(三)适度控制与激励
激励人才，如同其他用人行为一样，在实践中也有一个“适度”的问题。
实绩原则，既然是一项用人战略原则，那么，当我们认真探讨它的适度问题时，就必须站在宏观和全局的高度上，全面考虑组织环境对激励的关系这一问题。应该说，总的适度要求，只有两条:
其一，任何激励行为都必须与本国的国力和国情相适应；
其二，任何激励行为都必须与用人实践的需要相适应。
（1） 从感性上理解适度控制
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器、自动控制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了难题，若不及时解决，就会影响企业生存。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述了他的解决方法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是当时他所能找到的惟一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示自己的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性。公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出了步态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止。二是使其他人看到，只要按制度要求去作，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
处罚和否定性激励的适时性表现为不违时，也不失时，而不仅仅是及时。具体说来，当出现的情况及责任十分清楚，而且马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时，适宜及时处理，例如在生产现场发现有严重违章操作时，及时处罚的效果就十分明显；当问题发生的原因一时尚难确定时，不应立即处罚当事人，而应先纠正错误，矫正行为，平息事态，然后再查清原因，对“过失者” 予以处理。
“罚不迁列”的含义是就地处罚，而就地处罚并不等于问题发生后就立即处罚，而是指原因清楚、责任明确后才立即处罚。这样做可以避免两个不利:其一，在情况不明、原因不清时对当事人进行了处理，事后证明可能当初的处理是错误的，尽管错误可以纠正，但毕竟留下了不愉快的痕迹；其二，问题刚发生后，“过失者”的失败情绪占了上风，对于外界的不同看法存在强烈的抵触和对抗情绪，若此时处罚可能会适得其反，达不到教育本人的目的。
（2） 灵活控制
控制工作，即使是在计划发生了变动、出现了预见不到的突然情况或计划全盘失误的情况下，也应当仍然发挥作用。戈茨曾经指出:“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，应当具有足够的灵活性，使主管人员在出现这种失常情况时仍能对运行过程保持控制。” 换言之，不管计划失败还是发生料想不到的变化，要想保持控制继续有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。
灵活控制的必要性是容易说明的。一个预算系统也许会给主管人员规定一定数量的经费，授权他们可在此数额内雇佣工人和采办原材料和劳务。在通常情况下，这一预算是根据销售额预测数制定的。如果实际的销售额同预测数之间有相当大的出入，那么这个预算控制数就变得毫无意义了。由于在这种情况下，预算系统缺乏灵活性，因而它在某些企业中已经有了不好的名声。显然，我们所需要的控制系统应当既能反映销售量的变化，又能反映在其他方面偏离计划的情况。对此，正如我们将要指出的，弹性的或可变的预算可以提供这样的系统。
（3） 选择关键点
挑选关键控制点的能力是管理工作的一门艺术，因此健全的控制就取决于这种能力。为此，作为一个主管人员，应当不时地自问这样一些问题:能最好地反映本部门的目标是什么？当经营工作中发生偏离这些目标的情况时，能最好地向自己表明这种情况的是些什么？能最好地衡量关键点偏差情况的是些什么？能向主管人员表明谁应对此负责的是些什么？什么样的标准最省钱？经济适用的信息要符合什么标准？
所选择的控制点应当是关键性的，它们可能是生产经营活动中的一些限定因素，或者是能使计划更好地发挥作用的一些因素。有了这样的标准，主管人员就能管理较多的下属，扩大管理幅度。结果不但有助于节约费用，还能改善信息沟通。换言之，选择关键控制点的原则是控制原则中比较重要的一条原则。这条原则可表述如下:为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
但是，目前在管理得较好的一些企业中出现了一种倾向，即在各级管理机构中建立可考核的定性目标或定量目标的完整网络，这就使无形标准的作用日益减弱（尽管仍然还很重要）。当代的主管人员在复杂的计划工作以及他们自己的工作中发现，通过研究和思考，有可能确定一些目标为衡量工作成效的标准。定量目标多半还是采取前面所概括过的各种标准，但定性目标的确定则反映了标准领域内的崭新发展。例如，一个地区分销处所拟定的计划，包括了诸如按照一个专门计划来培训售货人员这样的内容，那么正是这个计划本身和它所体现的特点提供了一般是客观的，因而也就是“有形”的标准。
没有明确的目标，绝对无法击中要害。
猎人通常有两类:一类是先确定目标，然后小心扣扳机；另一类则是盲目射击。
盲目射击的猎人往往向想象中的目标开火。只要有一点风吹草动，他就想: “可能有一只鹿躲在树丛后面。”于是扣动扳机。
这种猎人偶尔也会有点收获，但多半是浪费子弹。更糟的是，经常会误伤别人，为自己和别人带来麻烦。
激励者往往模糊意识到有一存在，但是并不确定问题在那里，也不知道如何解决问题。虽然激励者有时候知道问题在哪里，但是由于没有好好地与被激励者沟通，以至造成激励者盲目射击。
“问题可能在这儿，我们得改进效率，或许得重新整理档案。”这就是对问题和答案盲目射击的例子。
（4） 随机制宜的控制艺术
一个主管人员为引导人们实现企业的目标，必须考虑到个人与个人之间、群体与群体之间、不同的时间之间，以及各种组织环境之间的差异。没有什么其他的途径可以解决像激励这样复杂的问题。认识到必须以随机制宜的态度来处理激励问题，至少可以使我们明白这里没有什么现成的、恰到好处的答案，或是适合一切情况的灵丹妙药。我们现在对激励的认识比几十年前是深入多了。现在已经较多地知道要探求什么，而且更多地知道如何去探求。但我们知道的还是太少太少。我们确实已知道要使激励适合于某个管理系统是一项异常艰难的任务。
也许这不过是以另一种方法表明，认识人类行为，尤其是认识人类的动机，的确是一个令人望而生畏的尚未完全解决的难题。一些学者认为，问题是如此复杂，而在此领域内开展研究所要解决的技术问题又是如此困难，以至于要全面突破这个问题也许还要许多年。与此同时，主管人员已可以看到一些旨在解释激励问题的理论。其他更重要的是，这些新的理论往往为明智的主管人员用通常方法解决激励问题奠立了坚实的基础。这对于在这个领域内进行深入的研究活动是一种鼓舞。当然，企业主管人员不能坐等知识的完善，他们应当充分了解这个领域的现状，并尽量将它应用到自己所负责的经营活动中去。这也是领导的最终问题所在。
(四)激励的艺术与技巧
1.愈少用恐惧愈好
恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工恐惧的事情通常是:
①经理不信任或不尊重他；
②没有被升迁；
③被降级；
④丢掉差事；
⑤别人不喜欢他。
虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。恐惧是很容易被使用的激励工具，也却是不应该经常使用的工具。经理常使用的恐惧方式包括:
①不称赞员工；
②过分的要求；
③不断挑错；
④以沉默表达漠视、不关心；
⑤威胁；
⑥提高嗓门；
⑦突然发脾气；
⑧要求员工完全照指示做；
⑨让员工难堪。
虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。
应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。
2.不要视员工为傀儡
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议:“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在哪里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。
经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。
面对员工的建议，应该做到:
①仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。
②千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，也要告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。
③偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意见。
④感谢员工提出意见。
⑤拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。
⑥处理特殊问题时，尽量征求建议。
强化被激励者的优点，减弱被激励者的缺点。
“扶强抑弱”的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。
扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。
每个人都有弱点，学生有弱点，推销员有弱点，子女有弱点。
通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。
如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之:他是个庸才。
3.强化优点
避免强化缺点只是让员工觉得你不找他们的麻烦，却不能促使他们成长。要促使员工成长，就得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。
你雇用有特殊才能的员工，因为你深信其人能胜任某工作，要经常保持这种最初的热情，不断强化他的优点。
例如，老师也可以利用数学来开启“阅读之门”，借此强化优点。下面是一个试拟的数学问题。
“农夫白龙有7只母鸡。4只母鸡每两天生1个蛋，1只母鸡每天生1个蛋，另外两只母鸡1个星期只生1个蛋。农夫白龙每个星期能捡几个蛋？”
通常学生会运用阅读能力了解题目的意思，但是数学好的学生会采取不同的方式面对这个问题，他会用数字的资料解释问题，这就是强化他的优点，也达到了扶强抑弱的目的。
日本人充分利用了这个秘诀。日本人的生产效率世界闻名。对日本人来说，公司就是他的生命，他和公司结合为一体，几乎不会离开公司。
在这种环境中，经理必须充分利用每个人的优点。他们不开除人，也不迁就人。要想完成任务，只有强化每个人的优点。
许多日本经理指出:“工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”
4.避免强调弱点
如果你想纠正许多缺点，结果徒然浪费时间。如果你想用没有缺点的人，又可能找到一个庸才。
强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。
一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点:不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。
经理部门以他的单位为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。
但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施加压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。结果这位朋友被不重视他缺点的另一家大公司用重金挖走了。
原来的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优点，缺点却被强化、扩大。
5.洞察员工内心
洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。
到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。
(1)选择的指标
人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。
一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。
了解了人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。
(2)什么因素促使人行动
有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。
她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。
和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现:原来她很自卑。
观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。
如果青少年做下面的选择:
①穿着邋遢；
②不作功课；
③成天和类似的伙伴混在一起。
从上面的选择我们便会了解:他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。
了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。
某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力，结果使他更没有安全感。
如果经理客观观察他做的选择:他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……。经理将得出下面的结论:他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。
(3)客观的答案
观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症状激励他。下面是个实例:
新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。
6.三明治式的批评
如果像三明治一样，将批评夹在好评中间则比较容易让人听得进去。
“施”比“受”更适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任何人都喜欢批评而不喜欢被批评，没有一个例外。
如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，告诉他们怎么改进。
恰当的批评方式是:批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中
某些人的优点可能很隐蔽，但只要努力去找，定会发现优点。
夸奖要诚实:夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。
批评要清楚:描述问题要力求精确，如果不能清楚地表达问题，那就最好不要提出来。
要接受批评:激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。
7.争取员工的忠诚
涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。
现代社会有成千上万不同的组织。过去一个大公司顶多有一个或两个社会团体，现在则以十计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。在日本似乎没有这个问题，日本的员工完全忠于公司，他们是公司的一部分，全力希望公司成功。
加拿大和美国的公司则受分层结构之累:这些公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体:工会、宗教团体、周末休闲团体、单身团体等等。
一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题:员工效忠上述团体而非公司。很少有人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。
这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。
下述方法可以赢得员工的忠诚:
(1)了解公司内的每个独立团体；
(2)涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用，例如聚会的场所；
(3)支持这些团体的活动，例如组织球队、举办竞赛等等，满足员工的需要。
员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠；秘诀是:至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。
(五)企业的激励政策
激励，作为在企业管理中的一种职能，是根据某具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。这个活动过程是:
“刺激→需求→动机→行动”
激励，从管理角度看，就是要赋予员工以完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而员工也无不想通过自己的努力，得到生理的需要，即吃、穿、住的满足；安全的需要，即劳动保护、社会保险和退休金制度的待遇满足；社交的需要，即希望从集体中得到和睦、友谊；被尊重的需要，即自主、自尊、自豪、地位、荣誉及自身信心；自我实现的需要，即希望自己的才能和潜力能够最大限度地发挥出来，希望自己的工作称职，在事业上有成就。对此，企业决策人应当正确、充分地运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好语言修养和自律行为影响和引导这个激励过程，给员工创造一种良好的工作环境和能施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人的期望目的。
1.激励方式和种类
激励有它特定的运行规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认识激励的分类，以针对性地统筹运用。在此，我们根据企业在生产实践中的探索，概括地归纳为下列主要类别:
（1）物质激励
追求生活的需要，是人生存的本能。它在客观上是体现在物质需求的基础上。在需求合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发，针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。物质激励在政策上要注重向一线、科技和有突出成绩的人员倾斜，以适当的物质手段来刺激工作人员，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。与此同时，物质激励的作用要放在思想品德和道德情操的培养重点上，立足点则要放在激发人的主观能动的持久性上，才会有更好的功效。因此，从这个意义出发，要把物质激励和精神激励有机地结合到一起。
（2）精神激励
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。比如在企业各级组织中开展有领导的竞赛评比活动，能有效地统一集体与个人的目标，以激发人的团结协作的整体积极性，提高工作效益。它能增强人的智力效应，启迪丰富想象，发挥创造性；它还能促使人的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力。开展竞赛，还能提高产品生产的数量与质量。团体间的竞赛评比，能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感，积极为集体作贡献。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大可能的发挥。
