管理者在运用精神激励时，要注意以下几点:
①不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。
②运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。
③运用激励艺术，要注意因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。如:当下级遇到特殊困难，缺乏自信，寻求上级支持时，领导要及时给以支持激励；当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，管理者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。
（3）民主激励
在社会主义的企业中，每个员工都充当一定的工作角色，但都是处在公平、协调、尊重、平等的人际关系中共事。就是企业管理者，也应是在支持、引导、启发人的工作自觉性中施行监督控制。民主管理是企业的本质，因此，企业应在集中管理的体制原则下，体现最大限度的民主，维护和尊重员工主人翁的地位。在企业中，即使是有不符合整体利益的行为，也应当以纪律和制度来减少和消除其实现利益的可能机会。
（4）情感激励
情感是人对客观事物所表现出的一种感觉的态度。它能反映人对事物作用后的好恶乐厌倾向。例如企业领导对员工关心和信任，把集体的温暖送到他们身边，可以激发他们对企业的热忱和对本员工工作的责任，强化他们的企业主人翁感。情感激励的形式是多种多样的，从帮助解决生活与工作上的实际困难，促进他们积极上进；从兼做社会义务的服务到政治上的进步，从各个角度给予激励，促进工作效益。总之，企业的决策人要想达到激励决策的作用效果，就应把情感激励贯穿于激励的全过程，把对员工的情感直接与他们的生理和心理需要有机地相联系，并力求他们的个人愿望现实化，使之情绪始终保持稳定的愉悦、兴奋的状态中，以促进工作效益的提高。
2.激励方法
激励的作用，是在适应一定社会环境的变化和接受某种教育的背景下，受激人认识了事物客观存在的正确性的情况时，自觉地发出自身能量而产生的功效。因此，企业决策人只有正确地使用激励方法，使受激人自觉地进入应激状态，本能地去奋斗，才能收到效果。然而激励的方法多种多样，在此，我们介绍常用的几种方法:
（1）目标欲望
人的各种需求欲望都是在某项具体目标的诱导作用的激励下产生的。作为企业，要完成一个时期的生产经营任务，必须根据自己的实际能力，制定一个在决策之后可以实施的计划，这个计划在细化后可以成为每个部门和具体人的工作目标，而这个目标在实现后，能为员工带来具体的目标利益。围绕目标的实现，企业的激发力是否符合受激者的实际承受力、不同特性的工作岗位和个人的个性、风格、知识程度、对外在条件的接受等都存在差异。因此，激励要符合受激者的实际情况。另外，激发要有时机条件的选择，不到应激状态，无法实现激发，往往是激而不发。从量的角度看，过高或过低，都不能起到激发作用。因此，要达到激发的效果，必须先创造激发的有利条件，把满足需要转化成为人的主观意识，并进入企业目标实现活动的作用之中。与此同时，要保持人的欲望的潜力，应不断地给予他们思想、工作、情绪上的适度的引导和支持，否则，这种努力很可能变成“三分钟的热情”，而无法完成较长时期的目标任务。
（2）政策运用
运用政策的方法激励员工的工作积极性，有影响思想和行为的巨大威力。一个政策运用正确、得当，可以指导人们参与社会生活，调节人们的利益关系朝有利的方向发展。特别是当它和思想工作密切配合时，使用激励的效果会更好。这就是说，思想教育可以帮助人们对政策的理解，保持人的心理稳定和思考的整体性。
（3）“以迂为直”
“以迂为直”是一个需要较高艺术和原则性较强的激励方法。当工作对象在某问题上的认识钻入“牛角尖”，一时又不能说服时，我们可以暂时避开矛盾的锋芒，以旁敲侧击的方式，使他或他们触类旁通；或通过避“实”就“虚”，借以举一反三，剖析利害关系；再者，当教育者与受教育者在认识上有距离时，教育者可在一定程度上暂时“退让”，从感情上去拉近距离，去沟通思想，然后再晓以厉害，这样往往会收到事半功倍、“退一进二”的激励效果。
（4）竞争激发
一个有生机的企业，除了直接以经济的激励手段刺激工人的积极性，提高劳动生产率之外，还应建立和强化竞争机制，为各工作部门和工作人员创造竞争条件。特别是在科学技术发展的今天，竞争尤为显得重要，谁的竞争意识强，谁就能领先占领市场，获得效益。为此，企业要使员工能自觉地发挥潜能力量，就必须制定一个相应的竞争目标，通过一定物质的奖励和荣誉赋予，开展有目的、有意义的“达标”或“夺标”等劳动竞赛、技术操作表演，或以班组为单位，以突击队的形式，开展象征性的攻关、技术革新等活动，并大力表彰其中涌现出来的劳动能手、技术尖子，广泛宣传他们的先进事迹，介绍他们的劳动技能的形成过程。这样，形成企业你追我赶的“竞争”气候。激励技术“尖子” 向更高、更难、更尖的技术冲击，使一般员工通过学习别人的好经验来刺激自己学习技术的主动意识，并以此强化“只有参与竞争才有更多的收益”的欲望观念。
（5）压力促进
给予压力，作用在于变压力为动力。应从整体的利益出发，以善意的态度，并全面地了解受激者的个性特征、处事能力、文化修养，以形象巧妙的策略，为其思想引路，化消极因素为积极因素。在具体实施方法上，要考虑到，人本身是不希望有压力的，但其自尊心和自我表现的本能心理是与生俱来而不甘受压抑的，一旦能接受激励的有效开导，便能变压力为动力，而且这种动力往往可以使内在潜能在受激后充分地发出。但我们不可忽视的是，外界的“压力” 不可超过其心理的承受力，否则会产生犹豫—害怕—拒绝的后果，从而激而不发。
（6）关怀感化
关怀感化的激励作用靠的是感情的力量。它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想政治教育方面着手，以情理的疏导，达到尊重信任，又如亲似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和鼓励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。
案例一：A&P连锁大王的教训
1859年，26岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业，奠定了后来A&P 公司的雏形。1869年，公司正式定名为A&P公司。1912年，A&P公司通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A&P公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业。
但在第二次世界大战结束后，A&P公司却开始落后了，原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。
当时，业内的其他公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高，既能强烈吸引顾客的购买欲望，又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A&P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有在其他多数食品连锁商店里那样得到充分发展。
同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。
在20世纪50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零销业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但在20世纪70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司（Safeway），仅次于A&P公司的第二大连锁商店，在20世纪70年代中期，渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在20世纪60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是20世纪30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。
A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法:A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如，1970 年A&P公司的商店的平均面积只有1.4万平方英尺，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了2万平方英尺。
A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的
时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。
1974年12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店—艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司 3500家商店中的1/3，注销的账面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多地经营全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。
另外，A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗，商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。
由于上述种种因素的影响，A&P公司在销售收入和市场占有率方面呈下降趋势，面对这一情形，A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下，直接推出了降价销售战略，即对90%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。
案例二：多灾多难的苹果
苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人。然而近十年以来，由于经营方针上一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是于1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与 IBM和迅速崛起的微软公司竞争中连连败北，公司遭遇到自成立以来的最大危机。
1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅1997年4月至 6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至12年来的最低点。
阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司内部管理的角度来整顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能够解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997 年7月9日被解除了总裁的职务。
苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。
其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年 10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司总裁比尔·盖茨曾评论说:“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。”
但就是微软公司，对苹果也不见得比IBM更有恻隐之心。在80年代初，苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软件 Excel在内的多种应用软件的过程中，将苹果公司最具魅力的核心技术—图形界面移植到Windows操作系统之中。此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财富，反而落得季季亏损、血流如注的下场。1988年3月，苹果曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫便宜。
但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘创始人乔布斯再度出山，在公司内发挥重大作用。虽然苹果还没有最后确定是由乔布斯再度执掌帅印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票不几日便上涨5%。
乔布斯是位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为苹果的精神领袖。
乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期，却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”
于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的代价出售给了苹果公司。
追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成计算机业内的一大谜语。
然而事情还没有结束。1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。
这一条爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打入了一针特效强心剂，其股票一日之内上窜40%以上。不过，当年苹果与IBM合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美人的角色，但愿这一次，它是出自真心。
多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成金给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？
案例三：激励在微软的年青人
“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场竞争规则，就连微软这样的软件巨头也不例外。微软最近在新产品与技术开发上“令人吃惊的重大错误”险些让它在网络行业惨遭淘汰。
早在1994年国际互联网络崛起之时，网景公司、太阳公司、奥瑞柯公司及IBM 就意识到挑战微软的时机已经来到，以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。
太阳公司为互联网开发了专用语言JAVA，该语言很快风靡一时；美国联机突然以3000万美元买走了微软公司正在与CMC公司谈判购买的浏览器；网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年8月，网景公司的股票在发行第一天就从28美元上涨到了58美元。18个月后，它的董事长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立12年后才达此水平。另外，利考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄运。可是微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于“95视窗”和“视窗NT”的开发工作。盖茨当时的想法是“互联网络是免费的，那里没有钱赚，互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年青人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更少得可怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇，而微软的敌手们却早已看到:互联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就会保不住，甚至被淘汰。
就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的3个年轻程序员—斯诺夫斯基、阿拉德和斯利夫枷开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动，而此时网景已在浏览器市场上占据了80%的份额。3名公司程序员挺身而出，宣传互联网，力促公司上层管理者重视并采取行动，使以盖茨为首的微软精英们对互联网络及公司面临的危急处境有了清醒的认识。盖茨终于按捺不住了，1994年4月，微软的经理们在华盛顿举行有关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘中，盖茨提出了微软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力物力，“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年5月，盖茨发出了向互联网络进军的紧急命令，并且坦露:“我对互联网络重要性的认识先后经历了几个阶段。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀集客户和记者、分析家等300多人，明确地表明，微软公司将全力投入这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯利夫枷及其它公司成员的意见，改变了公司的战略，组员从事互联网络信息服务器的研制工作，并于1996 年2月起将这种信息服务器推向市场。这种服务器既是用于互联网络的免费软件，也是视窗NT服务器软件的组成部分。3月中旬，联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证。到1997年5月底，微软的网络已突破百万人。同年4月，微软交换服务器上市，这种服务器可供电子通信、组群功能并可确保入网安全。
微软由于及时觉醒，加之其技术力量雄厚、财大气粗，才避免了在互联网络技术方面被淘汰的厄运。
案例四：用人失误的教训
1986年5月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然:向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？
总源色拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年，他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年，他又开台湾熔剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年他只身赴日本学习，并于1967年获得学士学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过2年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladoil”并译成 “色拉油”，正式投放市场。
为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力，“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受。销量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20%。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误，给企业带来了毁灭性的打击。
20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
从这以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届 40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究
然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来:中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他选的人，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年，总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年，总源仍然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查，他才发现原来企业内部存在着许多问题:管理不善，帐目不清，回扣现象严重……再一查帐，发现总源在中川任职的3年内竟亏损了 1.2亿元，轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。
迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。
由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成了一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格，这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严厉斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就，甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。
在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源的形象已令人望而却步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证，货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，外国厂200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。
1985年3月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因自身经营困难，需收回融资7000万元，加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺2亿元资金，陷入了财务的“泥潭”中而不能自拔。
为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经批准，通过了7家银行办理联合贷款1.4亿元，但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要先增资6000万元，这对于身陷绝境的总源来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于1986年5月底停工，宣布破产。
美国钢铁大王卡内基曾说过:“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王”。这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊!
案例五：科普兰启活杜邦公司
拉摩特·杜邦·科普兰是美国超一流的杜邦化学公司第一代总经理伊雷内· 杜邦的曾孙，于1962年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营范围最广泛的化学公司从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先河。
在他于1962年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战，而在1961年，杜邦公司的利润率已经从1955年的13.8%下跌到8.1%。
科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作80 小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。这个基本方针包括两大项:一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。
当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的6%。决心开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场，这个十分广大、很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对象:以墨西哥为中心的中南美洲市场。
科普兰把自己的海外战略的基本点归纳为三条:一是运用独特的技术情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资本比率以100%为原则。在情况特殊的国家，如墨西哥、日本等地，设法争取建立合作公司。
在具体方针的指导下，1962年秋，杜邦化学公司首先在德国买下了著名的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲大陆上建立了生产推销照相器材的强有力的据点。然后又在世界各地如法炮制，如在日本，它与三井石油化学公司合作，创建了“三井塑胶化学公司”，专门生产塑胶；又与昭和及电工合作，建立起“昭和人造橡胶公司”，生产自己在20世纪20年代开发的传统名牌产品—内欧布勒恩人造橡胶。
在美国本土，科普兰采取的不是扩大商品种类，而是集中全力保持、提高传统名牌产品的质量，并努力推销的战略。在他的构想中，惟有不断改良基础产品，绝对不让其他公司的同类产品在质量上超过自己，并集中全力去推销才是最好的办法。
在海外与外商合办企业的方式不仅没有影响公司本土生产产品的外销，而且还进一步刺激了合作厂家所在国对杜邦公司产品的需求；在国内的经营方针，又使杜邦公司在国内不仅坚固阵脚，而且发展势头很大。仅以人造橡胶为例，在竞争十分激烈的形势下，已经发展到350多种制品。杜邦化学公司又迎来了一个崭新的兴旺发达时期。
案例六：美国国际管理顾问公司
麦科马克的正反激励
既加油，也泼冷水。
尊重员工的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。
不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。
有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。
美国国际管理顾问公司老板麦科马克便是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不只一项，责任不只一种。一位主管如果对自己的工作满意极了，麦马克就设法指出他在另一方面做得不够好的地方；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。
麦科马克一次偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，他将评论交给几位电视部的负责人，并写上一张便条:“如果附上的评论有代表性， 我们最好抛弃我们的决策，重新再干。”麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时你必须重新衡量他的正确或错误。
一家老牌公司最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。
作为雇主，麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有 “足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说:“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。
当然有时候也需要用相反的办法，必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。
一次，麦科马克公司的一位主管运气不好，他所代理的一名著名足球选手近6个月来一直威胁要停止合同。另外，这位主管刚刚看完“橘子杯足球赛” 回来，他在球赛期间，曾与“海斯曼战利品队”的明星球员罗泽尔谈好了签订合同的事。不料后来罗泽尔又反悔了。显然罗泽尔已经收了另一位经纪人的钱，如果不和他签约，他就要揭露这事。
不用说，公司的这位主管已经花了几个月的时间和罗泽尔谈签约的事。他已经花了很大的精力，而且也遵循正规途径办事，落得这个结局，自然十分丧气。于是麦科马克对他说，不论结果如何，他应该对他的努力感到安慰，他没有必要跟别人同流合污，他这种工作态度是值得钦佩的，会对公司有更大贡献的。
案例七：成功的激励还要善于运用数字激励法
查理士·修瓦普是美国一家连锁工厂的大老板。在他所属的工厂中，有一家生产状况特别差，修瓦普就去问那家工厂的厂长，“我认为你是位非常精明能干的厂长，为什么你们生产状况比别家差得多呢？”修瓦普问。厂长回答说:“这一点使我非常困扰。我试过种种办法或命令，或奖励，甚至是巴结奉承，工人们就是提不起工作兴趣来。”当时正好是夜、日班交接的时候。修瓦普拿了支粉笔，走向工厂。他问一位快下班的日班工人:“今天你们共浇铸了几次？”“6 次”，那位工人回答说。修瓦普不说一句话，只是在地板上写了一个很大的“6” 字，就出去了。夜班工人进厂时看见地上的字，就问日班工人那是什么意思。日班工人回答说:刚才老板进来，问我做了几次，我回答6次，他就在地板上写上‘6’字”。第二天早上，修瓦普又到工厂，发现地板上的“6”字已经被改写成了“7”字。日班工人看见地板上的“7”字，知道夜班的成绩比他们好，不觉产生不服气的念头。下班时，日班工人很得意地在地板上写了“10”。此后，工厂的成绩越来越好，大家你追我赶，相互比赛和竞争，工厂的效益日趋好转。
案例八：成功的用人艺术
马歇尔与史隆的用人原则。
马歇尔将军和通用汽车公司的史隆可以说是两个截然不同类型的人，但是在做人事决策时，他们却相当自觉地遵循着一些大致相同的原则:
如果我派一个人去担任一项职务，而他却不能胜任其事，我就等于犯了一个错误。我没有理由责怪这个人。
“士兵有权要求卓越的统帅”，这在凯撒时代就已经是一句古老格言了。确定在组织内担当重要职务的人都能善尽其责，乃是管理者的本分。
人事的决策是最重要的决策，因为它们决定了组织的行动力量。因此，我应该尽力做好这些决策。
有一件事“做不得”:不要把重要的新工作交给新人去做，因为这么做只会制造风险性。把重要的新工作托付给那些你了解其行为与习惯，而且在组织里已经赢得信赖的人。先把新进的高级人员安排在已经上轨道的职位上，因为这些工作的要求很明确，而且可以得到所需要的协助。
案例九：面临严峻挑战的空中客车
1995年，由于福克飞机制造公司破产和麦道飞机制造公司同意与波音飞机制造公司合并，全球航空市场仅剩下两大家，一家是总部设在西雅图的波音飞机制造公司，另一家是由英国、法国、德国和西班牙组建的欧洲空中客车工业集团。这两个飞机制造业的巨头正在为了争夺未来全球航空市场展开最激烈的 “空战”。
面对波音和麦道两公司的合并，空中客车面临严重的挑战，它决定进行以下四个方面的调整:把自己从一个政府资助的国际性财团组织改变成一个自负盈亏、追求利润最大化的法人组织；寻找发现新的投资者或合作伙伴，以筹集100 亿美元的发展基金，用于研制开发超大型的喷气式客机；从经营的角度出发，重新进行生产部件的数量在各成员国之间的分配，以提高效益，增强竞争能力；合理调整制造系统方面的资产，科学组织生产，以降低成本。
1996年12月13日，空中客车工业公司委员会成员在法国图卢北不欢而散，他们没有就空中客车公司的重组问题达成协议。两天以后，空中客车的最大竞争对手美国波音公司突然宣布，它将和麦道公司合并。现在，空中客车在市场上只能孤独地同拥有480亿美元销售额的超级巨人进行抗争。坏事有时也能变成好事，波音和麦道的合并也许正好是空中客车公司进行改革以摆脱困境的催化剂。未来20年航空市场的诱惑是巨大的，据估计，会有1万亿美元以上的订单，需要制造1.35万架客机，对此，波音一直想赢得全部新订单的2/3，大约等于现在的水准；空中客车一直想赢得全部订单的一半。由于空中客车的规模还不如波音的一半，所以订单若能赢得一半，那就是个大飞跃。仅1995一年，波音就赢得订单的66%，空中客车赢得30%，麦道仅赢得4%。波音1995年的销售额为227亿美元，纯盈利11亿美元；空中客车1995年销售额为88亿美元，盈利没有透露；麦道1995年销售额为138亿美元（主要是出售军机），盈利7.88 亿美元。显而易见，波音是全球航空市场的“霸主”。与麦道合并后，波音更是如虎添翼，对于空中客车构成了强有力的威胁，因此空中客车必须进行自我更新，从一个庞大、行动不便的四个成员的国际性财团组织转变成以盈利为目的、单独的法人组织。它必须发展400座以上的飞机，以与波音747系列飞机争夺市场，还要研制发展载客超过700人的新一代超大型飞机。它必须彻底检查目前低效的生产过程，这种低效的生产过程在很大程度上是由合作伙伴间只考虑如何给本国增加就业机会而很少考虑如何降低空中客车的生产成本这个问题引起的。
1996年3月，包括西班牙的CASA公司在内的四家合作方，在理论上达成协议，到1999年底，把空中客车公司改组成一家法人实体。他们也保证接纳新的工业或金融伙伴，以分担能容纳550～660人的A3XX超大型飞机100亿美元的研究与开发费用。遗憾的是，他们没能确定重组公司的最后期限。
四个合作伙伴在产品生产数量、设计、工程和对新组后公司的控股方面，积怨很深。DASA拥有空中客车37.9%的股份，PLC拥有20%，他们赞成用更多的资产来帮助提高生产效率。法国航空公司同样拥有37.9%的股份，也不想放弃对空中客车50%的生产权利，以保持目前的就业数量。生产过程的调整意味着他们要关闭低效率的工厂，削减重叠的机构。PLC和DASA已经做出了重大的调整，法国航空公司和CASA在组织结构的调整方面还有很多工作要做。
