从某种意义上来说，波音公司的行为会有助于空中客车公司的重组。来自中国方面的定购商和美国大航空公司都不希望看到全球的飞机市场由一家垄断，所以他们可能会更多地把空中客车飞机投入到航线上去。波音、麦道合并，也可能会在欧洲引起一系列的防御和联合的连锁反应。
1996年12月17日，法国工业部长宣布，法国政府将加速法国航空公司和法国戴索特航空公司的合作，法国政府的这一意图1995年2月份已经宣布过，但由于戴索特公司的原因而搁浅。法国航空界的权威人士推测，总统迫于外界的压力才采取此项不受欢迎的举措。最终波音公司也会迫使PLC、DASA和法国的戴索特公司在喷气式战斗机方面进行合作。
空中客车目前还没有处于危机状态。LEHMAN兄弟公司最近的一份报告得出结论，空中客车公司20年的创业期共投入80亿美元，而1995年的总盈利达到 8.98亿美元。1996年10月，USAIR公司向空中客车公司定购价值180亿美元的400架飞机，这实属历史罕见。同年11月，空中客车公司又有惊人之举，他与中国的航空部门、新加坡的TECH公司共同开发中国区域航线用的100座飞机。西雅图的一位航空问题分析家说:“空中客车公司在生产上非常具有竞争力，只需在组织机构方面进行调整。”
空中客车公司的目标是发展新一代的超大型飞机，试图跳跃超过波音公司。要实现这一目标，必须使自己的新型飞机在投入产出方面优于波音747改进型系列飞机。如果空中客车公司不能筹集到100亿美元的开发基金，该公司将把目前的340座飞机扩展到376座，来暂时应付大型客机市场的竞争，然后再进入超大型飞机市场，这样他就有可能把超大型飞机市场的第一笔定单拱手让给波音公司。一位伦敦的航空专家认为:这对于空中客车来说也许是明智的，因为他在超大型飞机方面明显落后于波音。法国航空公司总裁伊文思·梅科特坚持认为空中客车公司没有必要急于扩展空中客车的飞机家庭，该公司的目标是挣钱，而不是造飞机。
有专家认为，空中客车公司可以继续制造区域性的小飞机和100到388座的中型飞机而持久生存下去，但这将迫使欧洲人放弃将来拥有50%的世界飞机市场占有率的目标。无论如何，空中客车公司都需要一个适应竞争的组织、管理和协调体系。
案例十：时装大王的人才观
美国时装大王大卫·施瓦茨创办和经营的约南罗珍服装公司已经几十年了在世界范围内都享有声誉。
施瓦茨深知，干服装业这一行，没有好的设计师是不行的。有了好的设计师才能不断推出新的时装，开拓新的市场。
施瓦茨创业之初，没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非请一位好设计师不可。这道难题搅得他夜不能寐，茶饭不香。有一次，他到零售商店去推销成衣。那位店老板一看他的衣服样子，马上就说:“你这衣服是三流设计师设计的，也许你的公司里根本就没有设计师。”一句话说到了要害，引起施瓦茨很大兴趣，他便同这位店老板认真地攀谈起来。
店老板显得十分傲气。他说:“你别看我开了这么个小店卖衣服，老实说我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计的？就连美感的触角，也许还没有长出来呢!”
施瓦茨倒不在乎店老板这样当面损人，他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定他在服装设计上真有两下子。
事实果真如此。这位店老板颇精于设计，曾在三家服装公司干过，前后不过一年时间。离开服装设计的原因也非常简单:店老板是个自尊心很强的人，当他提出一个很好的设计方案时，不懂设计的店主不仅不给予嘉许，反而横挑鼻子竖挑眼，甚至蛮不讲理地训斥一顿。他哪里受得了这份窝囊气，干脆一走了之。事不过三，后来他就彻底灰心了，从此不搞设计，转而经营服装。
施瓦茨15岁就做工人，对此当然有很深切的体会，理解店老板的心理。他从交谈中深知这人脾气很大，但心想，如果好好使用，或许他会全力以赴搞好工作的。
施瓦茨下决心要这个人做自己公司的设计师。他以诚恳的口气发出邀请，没想到店老板竟叫唤起来，说宁愿饿死，也决不做设计师。施瓦茨知道现在没法说服他，只好再找机会。
后来他了解到这位店老板叫杜敏夫，不到30岁，是位很有才能的人，只是怀才不遇，脾气很暴。
施瓦茨到史特拉登那里也专门说到了杜敏夫。“这人脾气很坏，很不容易相处。”老人对施瓦茨说。
“只要真有本事，脾气大一点我不在乎。”
“你真有这份耐心吗？假使他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”老人有意识地这样追问。“是的，只要他不是无理取闹。”施瓦茨回答得很肯定
“好，好!”老人又笑了，“你只要有这种精神，孩子，你将来的事业必定不可限量。你的眼光不错，杜敏夫是个人才，给我的印象很深。只是我已经没有这份精力来安插他了。只要你会用他，他也许会有出人意料的表现的。”
施瓦茨受到了鼓励，但对老人所说“没有精力安插他”这话感到不解。老人说:“你将来就会知道了。一个大企业家，要想使用一个真正有才干的人，不是件容易的事。嫉妒也是人类的天性之一。尤其到了我这种年纪，公司的重要干部都跟了我几十年，如果我想用一个后起之秀，他能不受排挤吗？” “照您这么说，一个历史长久的公司，就无法使用优秀的年轻人了吗？”
“那倒不是。如果是经理人才，你任用他之后，他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他。但是设计人员就不同了，他们是否受重视，全看他们的才能是否被赏识。也就是说，他们是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我这样一大把年纪了，还有精神跟他们这些人去斗吗？只好随他们去喽。”
老人最后还说:“你要记住，大卫，一个大企业是不能唱独角戏的，不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人才。你知道为什么有些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却迅速成长起来吗？关键就在负责人的用人观念上。如果你在用人时老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你就一辈子也得不到一个真正的人才。因为真正有抱负、有理想的创业者，是决不会为了你的一点点薪水而唯唯诺诺的。”
施瓦茨深深懂得老人这些话的分量，决心把杜敏夫请来，一次不成，再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了施瓦茨的邀请。
杜敏夫果然为施瓦茨公司出了大力。他建议采用当时最新的衣料——人造丝——来制作时装，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。
施瓦茨是第一个采用人造丝做衣料的人，由于这一步抢先，约南罗珍服装公司便扶摇直上，不到10年时间，施瓦茨的名字在服装界已尽人皆知了。
案例十一：霸王通用汽车
通用是怎样成为汽车业霸主的呢？
通用汽车公司创建于1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近90 年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。20 世纪80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额 1989年增长6.9%，而利润则下降了57%。但是，通用却经久不衰，1997年，它在世界500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。
在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为，高质量并不在于你能够生产多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。
在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了25亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，在未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。
为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷:第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高，并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。
为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出30%，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了30%。
竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求，并满足市场需求。1984年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群，将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品的形象，以满足不同的需要。
为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。
20世纪70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含义和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38.6% 的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50% 的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，自1971年起，通用已与40多家公司进行了合作。
例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在1983年，通用即花了1.5亿美元与丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。
与其他大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利·杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。 1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。
1880年，美国的4大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时，这4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于4家老板都想当联合汽车公司的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908年11月16日，通用汽车公司成立了，资本仅2000美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年的时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国的贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽车制造厂。
对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发:第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了7项管理原则:第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。从这7点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。
案例十二：船王包玉刚
包玉刚在事业上获得成功，他自己认为主要有3点:汇丰银行的信赖和支持，经济上有后盾；与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系；有自己的个性特点。
随着租船业务的迅速发展，包玉刚越来越感到资金不足。早年在银行工作的经验使他深知争取银行资本支持的必要性和重要性。于是，他首先找到了他在做进口贸易时结识的香港最大的汇丰银行高级职员桑达斯，以一条船作押，借到了一笔数目不大的贷款。1962年，桑达斯升任汇丰银行总经理以后，该银行对包玉刚所办企业的投资越来越多，其帐面价值超过了5000万美元，包玉刚成了该银行的董事。这种状况等于给包玉刚提供了一个可靠的保险。汇丰银行不会听任包玉刚的企业垮台，而包玉刚企业的兴旺又会给汇丰银行带来巨额的利润，这样就使包玉刚在事业上几乎立于不败之地。
大家都知道包玉刚与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系。包玉刚的船百分之八十五都租给日本人，而且常常连船带船员一起租。因为香港船员的工资低，而日本和美国的船员工资相对较高，所以日本商人爱租香港的船。不仅如此，日本造船商人与包氏的关系也很密切。自1961年包玉刚与日本签订了第一张造船合约后，包氏属下百分之九十以上的船，都是日本造船厂造的，而且不管船厂活多忙，他所订做的船都可优先照顾。此外，日本银行也给了包氏不少的支持。汇丰银行支持包氏的主要原因是他首先得到了日本银行的信任
包玉刚在事业上获得成功，还与他坚毅果敢、平易近人的性格特点和勤奋上进、勇往直前的个性作风有关。有人分析包玉刚的性格说:包氏为人既不冲动也不保守。他精力充沛，富于中国人的好胜心。外形上热诚而富于进取心，对所结识的朋友能一见如故。他对追求的目标很有耐心，在竞争激烈的航运业中，是个小心谨慎的“保守分子”、兢兢业业的“海上霸王”。他具有采取正确行动的特殊本领。他笑口常开，身体十分健壮，这不能不说与其乐观的处世态度和每天坚持早泳、跳绳或打高尔夫球有关系。他在铺着白色地毯的香港港口办公室里，每天从早9时到晚9时，每年工作51个星期，以高效率并含有着东方人的感情，处理着繁忙的事务。
他对事业的追求，有种一往直前的精神。他说:“有人遇到困难就说‘哦，对不起’，可我不那样。比方说游泳（包玉刚坚持每天早泳15分钟），遇到大风或下雨时，有的人会说‘算了吧’，可我却不在乎。只要我认为这件事对我有益，我就会坚持干下去。”
包玉刚对自己要求严格。他不抽烟，不喝酒，更不干那些寻花问柳的事。过去与日本人谈生意，有人总想拉他到妓院之类的地方寻欢作乐，他总是婉言拒绝，真正做到了富贵不淫。所以在外国人的眼里，包玉刚是一个规矩的“正人君子”和“拘谨的东方人”。
包玉刚认为，由于遵循了父亲的教诲，“脚踏实地地工作，平易近人地待人，身体力行地忘我工作”，因而团结了手下600多名高级干部和2000多名船员，才使他的庞大船队纵横于大洋之上，在惊涛骇浪中乘风破浪，勇往直前。
案例十三：陈弼臣用人的诀窍
泰国华侨中被人们称为“企业北极星”的陈弼臣，1910年出生于泰国，祖籍中国广东潮阳县。他曾回原籍读中学，1927年返泰，靠打工糊口。20世纪30 年代中期，在朋友的帮助下，陈弼臣开设了五金木业行，后又创办亚洲贸易公司等企业；1944年，他联合中泰商贾，集资20万美元，在曼谷市叨察旺路开设了盘谷银行。由于他的一套用人之道，盘谷银行的经营业务迅速发展，几乎掌握着全泰国的经济:1984年的总资产达83亿美元，除了在泰国内设有260家分行外，还在香港、东南亚、美国、英国、日本等地设有15个分支机构，同时还拥有140家保险、金融和船务公司；1983年，在全世界300家最大的商业银行中，被列于前12名之中；私人资产估计在10亿美元以上。美国的《时代》周刊（1982年3月号）称，陈弼臣是“泰国的头号大亨”、“泰国的最大家庭企业王国的北极星”。陈弼臣用人的诀窍是:
（1）“人弃我取，乘虚而入”
创办盘谷银行初期，陈弼臣资本不雄厚，名气也低微，怎么打开局面？他认真审度了东南亚华人资本和当地民族资本的实力，利用过去经营中与泰国华侨以及亚洲各地华人商业团体所建立的广泛联系，把泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡和印度尼西亚等地的华人及香港经济界作为盘谷银行的发展基础，积极主动地向那些被大银行家们拒之门外的华人中、小企业家和商人提供他们所渴望的金融服务，扶持他们发展各类经营业务。陈弼臣很快便争得了这部分经营者们的支持和信任，获得了大量的业务，开始在银行业站稳了脚跟；反过来，在陈弼臣的大力扶植下，一大批原来不为人所注目的华人中小业主，逐步发展成在泰国和东南亚各地充当重要角色的大企业家。
（2）“疑人不用，用人不疑”
陈弼臣经营盘谷银行，主要靠的是他那“疑人不用，用人不疑”的“用人之道”。他对人才特别器重，凡被看中的人才，他都授予大权，放手使用。他在担任盘谷银行董事长的20多年里，亲自为盘谷银行物色了一大批有专长的人才，包括工业信贷及农业信贷方面的经营人才，以及市场、计划方面的研究人才。他专门成立了研究及计划部门，来为他充当外脑和助手，从而使盘谷银行这个庞大的金融机构工作有条不紊，效率甚高。
陈弼臣的用人之道还体现在选拔接班人上。他懂得“创业维艰、守业不易” 的道理。家庭企业衰落的现象，不但在东南亚国家、日本和香港地区普遍存在，甚至在美国也不乏其例。究其原因，不少是因创业者没有对接班人问题作出合理安排，继承人只图坐享父荫，缺乏追求不息的事业心。陈弼臣牢记这些教训，很注意在子女身上进行“智力投资”:先后送六子一女到英、美等国接受一流的高等教育，学成后干一段实际工作，着力培养实干精神，然后再根据实际工作情况委以银行要职。陈弼臣的得力助手和接班人陈有汉，正是这样培养出来的。
有了大批的优秀人才，盘谷银行的经营业务不断发展。1954年，陈弼臣及时制订出进一步扩大国际贸易活动的计划，建立海外业务网:首先在香港开设了盘谷银行的第一家海外分行，开创泰国银行在香港设立分行之先河；接着又先后在日本、英国、台湾和东南亚的重要城市开设海外分行。
泰国每年有价值近百亿美元的商品出口贸易，其中有40%是由盘谷银行资助的。此外，盘谷银行还经营大米贸易、制糖工业；20世纪70年代中期，盘谷银行又收购了数家纺织工厂。
20世纪80年代上半期，西方世界经济处于衰退，但盘谷银行的经营业务却蒸蒸日上，资产增长了20多亿美元。
案例十四：可口可乐痛失灵魂人物
65岁的美国可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔因患肺癌引起的并发症抢救无效，于1997年10月18日在亚特兰大去世。或许是自幼生长在古巴的原因，戈伊苏埃塔迷上了古巴雪茄烟，而正是这一嗜好夺去了他的生命。
戈伊苏埃塔在美国企业界叱咤风云，被人视为商界英雄，与之并肩的无不声名显赫，如微软公司的比尔·盖茨、通用电气公司的杰克·韦尔奇等。近年来，可口可乐公司连续被评为全美最佳公司之首，这与戈伊苏埃塔经营、管理有道关系巨大。
太阳信托银行主席、可口可乐董事威廉斯称赞他是“一位无比聪明及远见卓识的人，又富于同情心。他这种品质有益于公司及整个社会”。
戈伊苏埃塔的经历非常富有传奇色彩。他出生于古巴富商之家，受教于美国。但他步入切赛尔军事学校时，英文一点不懂。据说为此他把英文电影看了一遍又一遍以掌握英文。后来，他以全班第十名的成绩毕业于名校耶鲁大学。 1954年，戈伊苏埃塔学成回到古巴，在古巴的可口可乐公司任职。1960年，古巴发生革命，戈伊苏埃塔与妻子乘坐一艘船流亡美国，在佛罗里达登岸时，他身上仅有40美元及100股可乐股份。据说这100股可乐股份现值300多万美元。但戈伊苏埃塔视之为瑰宝，37年来一股也未出售。到1997年，戈伊苏埃塔已成为美国第一百二十位最有钱的人，财富达13亿美元。
戈伊苏埃塔在学校主修化学，入公司后一直是技术官员。但在漫长的可口可乐公司行政职员生涯中，他却能将自己技术方面的特长融合到管理中，创造了无比辉煌的业绩。
1980年5月，化学工程师出身的戈伊苏埃塔被任命为可口可乐总裁，正逢可口可乐业务下滑、风雨飘摇之时。百事可乐在美国乃至世界各地对可口可乐进行全面的商业攻势，来势汹汹，大有后来居上之势。
随着戈伊苏埃塔上任，戈伊苏埃塔旋风也随之而起。他一反公司固步自封的传统，采取大胆策略。在行政上，戈伊苏埃塔要求各地经理将五年计划改为三年；他召集了全球最优秀的5个经理来到美国棕榈泉开会，向他们许诺，可口可乐被动的日子业已结束。他强硬地宣布:“一些不适应政策的人—不论他是谁，都有被炒鱿鱼的危险。”
戈伊苏埃塔认为:公司员工在注重市场占有率的同时，忽略了利润。为此，一些不重视利润的高级主管以及对抗其权威的经理相继被撤职。这一系列行动取得了有效成果。
在业务上，敢闯敢干的戈伊苏埃塔于1981年1月说服了可乐大老板洛普，用高蛋白玉米替代了白糖，节约了大量成本。紧接着，在他的全力支持下，1982 年7月，作为新产品的健康饮料隆重推出，一炮打响，到1983年底，健康饮料已成为全美第四大受欢迎的减肥饮料。
戈伊苏埃塔认为他的首要职责是为可乐股东带来巨大的回报。他富于进取的策略令可乐市值由他上台的50亿美元激增至目前的1500亿美元，公司营业额增加3倍，达180亿美元。
戈伊苏埃塔非常注重广告宣传，在他主持下制作的“这就是可口可乐”的广告节奏明快、效果极佳，甚至成为美国不少学生营火晚会的进行曲。
在戈伊苏埃塔之前，可口可乐业务趋向多元化，大量分散，包括酒、咖啡、工业用水处理，甚至养虾等等，戈伊苏埃塔接任后化繁为简，集中经营和发展饮品业务。戈伊苏埃塔此举极富远见，这可从1997年10月上旬—即戈伊苏埃塔去世前不久，百事可乐的一些举动得以证明:百事可乐最近宣布逐步退出其在快餐业庞大的业务，专心致志地发展饮料业务。
自出任行政总裁以来，戈伊苏埃塔惟一一次投资饮品以外的业务，是在 1982年以当时市价两倍的7.5亿美元收购曾拍摄1700多部经典影片的哥伦比亚电影公司。这在当时颇令人震惊，但对戈伊苏埃塔来说却是得意的一笔。
当时一些财务人员对这笔交易非常不满，认为出价过高，且饮料公司搞电影公司纯属外行。可口可乐股价也因此下滑许多。然而戈伊苏埃塔坚信，抓紧哥伦比亚电影公司，对可口可乐发展有利无害。
可口可乐这一大举措逐渐显出明智之处，哥伦比亚公司业绩不错，赚钱不少，而且厉害的是，戈伊苏埃塔暗地指示哥伦比亚公司在拍摄影片时着力宣传可口可乐饮料，并在影片中加入蔑视百事可乐的一些较隐晦的情节，这无疑大大为可口可乐做了免费宣传。
正当人们赞叹戈伊苏埃塔购买哥伦比亚公司的妙招时，戈伊苏埃塔却于 1989年决定将哥伦比亚公司卖给日本索尼公司，这是当时最大一家日本企业收购美国企业的例子。戈伊苏埃塔如此做，为可口可乐赚进了数以十亿计的美元。用戈伊苏埃塔的话说:“我们可以追求更健康的获利状况。”
对戈伊苏埃塔来说，其商业生涯的一个高峰是在1996年亚特兰大奥运会上，可口可乐利用这一机会，在全世界面前再次树起了大旗，并将百事可乐驱出舞台。美国《财富》杂志在年底以封面文章赞扬可口可乐的业绩，并在戈伊苏埃塔的照片旁做了精彩的注脚:戈伊苏埃塔把百事踢出市场。
戈伊苏埃塔干练、勤奋，外表温文尔雅却又非常自傲，极重气派。他自称 “非常有毅力、工作玩命”。就是自1997年9月被诊断为癌症。住院期间，他仍不改工作狂性格，命令助手定时向他汇报业务上的一切。
目前，戈伊苏埃塔去世后，可口可乐一切顺利。据说，董事会正安排首席营运主管艾维斯特接任行政总裁。
案例十五：关心雇员的默尔·诺曼化妆品公司
很少有哪个公司的雇员能享受像默尔·诺曼公司在加利福尼亚利西尔玛总部及工厂工作的雇员所享受到的福利。每一个为这家化妆品制造公司工作的人都享受着令人羡慕的福利:花上25美分就能得到一份以上等排骨和杏仁鲒鱼为特色的7道菜的午餐；有法国著名厨师提供的各种丰富的点心和面包；通常支付费用的10%就能找到公司雇用的牙科大夫并把牙补好；以批发价从公司拥有的加油站购买汽油；每两周就能于星期六晚上在公司豪华的小剧场免费观看首轮放映的影片；以及一份由公司高层管理人员们端出的圣诞节自助式火鸡午餐；他们还向每个雇员提供一张红利支票，支付一周的额外薪水。
这种对待雇员的全面仁慈态度就是由默尔·诺曼提出的。这位妇女于1931 年11月创建了这家公司，并制定把“像家人那样对待雇员”作为公司的一项政策。
在她的化妆品公司成功以前，生活对默尔·诺曼来说远不是轻而易举的。在20世纪20年代，她干过各种各样低贱的工作，从没有赚到过足够的钱，只能勉强买得起她与丈夫、父母、一个侄女和两个侄子共享的一座小平房。
就像她那个时代的多数职业妇女一样，默尔·诺曼外出工作只是出于生计。她的丈夫安迪·诺曼是一个推销员，为了追求他的发财梦，这对夫妇在6年里搬了7次家，纵横穿行了整个美国，于1919年在加州圣莫尼卡安顿下来，安迪在那儿建立了一家房地产公司，但前景惨淡，决定继续搬家。
然而，这次默尔·诺曼不太愿意把赌注都押在未来的路途上。太太出于生计，她说服丈夫支持她创办一家自己的企业:汉堡包售货亭。很快，这个售货亭在其附近的工厂和仓库工人中成为一个颇受欢迎的午餐地点，这主要得益于它出售的特别松软的汉堡包，这是通过把生鸡蛋和切好的肉搅拌在一起按一种秘密的食谱配方制作而成的。
尽管她的汉堡包售货亭大受欢迎，但是默尔·诺曼认识到，经营一家只供应一种产品而且其生意只集中于午餐时间的小饭店只能赚到有限的钱。1923 年，她关闭了汉堡包售货亭，转而开设一家新的全天营业饭店，供应早、中、晚三餐。但新饭店在刚开张几分钟后就关闭了。原因是一位愤怒的顾客为店里没有烤奶蛋饼的铁模而责骂她，而她对自己一大早就关闭饭店的举止解释为:“当你经营一个企业时，你总是假定你自己了解这一行。我甚至不知道要去搞一副烤奶蛋饼用的铁模。因此我关门了。”
从这次实践中，她学到了宝贵的一课:下次创办企业时要更加审慎地着手，更加小心地规划。
之后，诺曼为一名叫杜莫尔的医生工作，从中学会了为自己的化妆品配方。到1927年，诺曼试验出一种粉底油膏，并相信它已相当不错，足以出售给公众。然而，饭店的失败仍然记忆犹新，这位40岁的企业家并不想轻率地投入这项事业。于是，诺曼一边仍然在杜莫尔那里工作，一边开始悄悄地向朋友和熟人们出售她的“粉底霜”。在此同时，还开发出其它美容产品，如洁肤剂、冷霜和扑面粉等。
由于支付不起报纸广告费，诺曼只得依靠口头介绍来为她的家庭工作室招徕新顾客。任何带朋友来工作室的顾客以及她的朋友，诺曼都提供一次免费化妆，以鼓励口头介绍。
虽然这样做既费钱又费时，但诺曼相信如果顾客喜欢化妆的效果，她们就会购买这种产品。 历史证明默尔·诺曼是正确的。通过提供这种免费的化妆服务来促销，她的这家以其本人名字命名的公司发展成为不稳定的化妆品市场中最能持续保持赢利的公司之一。1983年，默尔·诺曼公司在世界2500个工作室的销售额从 1978年的6000万美元跃至1.8亿美元，这得益于公司坚持实行其产品免费示范的政策。
诺曼是一非常坚决果断的女人，她对自己的最终成功充满信心，而且善于听取旁人的意见。在她侄子的建议下，诺曼在圣巴巴拉开办了第二家默尔·诺曼工作室。
结果圣巴巴拉的工作室非常成功，以至于在1934年它创办的一年内又诞生了另外70家默尔·诺曼工作室。这些工作室并非特许经营，而是由经营者拥有的独立企业，这些经营者同意只使用默尔·诺曼的产品，并遵循公司的其他准则。
到1939年，已经有600家默尔·诺曼工作室，主要位于西部、南部和中西部，其中绝大多数为妇女所拥有。
最初，默尔·诺曼本人亲自训练所有新的工作室拥有人，但是随着企业的发展，她不得不设计一些教导她们的其他方法。1936年，她开始出版《默尔· 诺曼公司新闻报》，让交易商了解公司的最新发展。两年以后，她接着又创建了默尔·诺曼训练学校，这个学校在全国流动，为工作室拥有人不断提供销售训练，而且每年都举行一年一度的销售大会，吸引全国各地的工作室拥有人。
诺曼的成功不仅为她本人带来了荣誉和金钱，而且她为妇女提供了就业的机会和信心。在开办工作室之前，很多妇女的境遇是与诺曼刚开始时差不多的。单就这方面而言，诺曼的成功是骄人的。
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