图1-7（此处图略） 职务职能标准设计程序
根据设计程序，我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设计思路，分为以下七个步骤。
第一步：确定各部门工作一览表，譬如说销售部门究竟有哪些工作，或者业务，或者任务，逐一写出来，这就有了工作一览表。
第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类）是什么，尽可能予以具体写明。
第三步：确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作和重要工作等等。
企业或部门排列工作
成绩考核与岗位指导的标准
第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么，哪些工作与销售三级相对应的等等。
第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的能力水平和内容，即知识、技能和经验等等。
第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作内容、工程程序、工作质量和数量等等。
第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化，以便上司与部下之间沟通和磋商，进而修正和确认。
(三)考核标准的具体设计
如果考核标准，或职务职能标准的设计，首先在各部门内进行，有必要确定一个企业的指导原则，这指导原则的建立，必须根据企业的战略、使命和目标，以指导各部门展开下列各设计步骤。
第一步，排列工作
排列或罗列工作，可以在部门（车间）内统一进行，也可以按科室（工段）进行，主要看部门（车间）的规模大小。
按下列格式编制《工作罗列表》（参阅下表）。先按部门进行表格排序，No1 厂部办公室，No2企管办，No3质管办，No4计划科，No5财务科……，No12人事科……No30生产一车间，No31生产二车间等等。然后，分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许多定性定量，以及计算机辅助分析的方法，根据中国的情况，可以在各部门挑选有经验的各类人员，组成一个班子或临时小组，从事这项工作。排列工作，不是一项很难、很复杂的事，而是一项很烦琐的事，需要耐心和细致。对一组在本部门工作若干年的人来说，完全能够按《工作罗列表》的要求，把本部门内的日常工作全部开列出来。
部 门 NO12 人事
难 易 度 A B C D E
工 作 业 务 项 目
表1-2 （此处图略）工作罗列表
难易度A表示没有必要进行判断的例常性简单工作，如车间里的“辅助业务工作”，科室中的“资料分发领取”等。B表示重复性熟练工作，如“熟练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”等。C表示非重复的、非例常性的、需要判断的工作，以及指导和监督工作。如“事故或故障处理工作”，“临时性订货工作”， “销售计划的修改工作”，“临时工的应聘和招聘工作”等等。D表示制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的工作业务。如“新产品开发计划的制定”，“市场预测”等等。E表示决策性工作，涉及对企业全局有影响的决策性工作。难易度的标准确定，根据企业具体情况，可粗可细，上述是最为简便的标准。根据难易度的标准，把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准备。
罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人，问他们正在干什么，怎样干，为什么这样干；接着再问他们平时还干些什么，你们还有哪些工作需要干等等，这样就能罗列出一大堆工作，再把这些工作按大中小归类，可以开始按上列《工作罗列表》填写。例如销售科，工作业务的大项目，至少可以分为“市场调查”、“市场预测”、“销售计划”、“销售统计”、“销售合同管理”、“产品发运”、“售后服务”。每个大项目又可细分为中项目，如销售合同管理可以分为“承接订货”、“合同签订”、“合同档案”、“合同变更与撤销”、“合同有关事务工作”等等。每个中项目又可进一步细分为小项目，如合同档案工作，又可分为“建立合同档案目录”、“统计分析检查合同执行情况”、“合同完成情况考核”、“档案的保管与提取”等等。
为了更为全面地罗列工作，可以让工作者概述其工作，如推销员工作概述：回答用户的询问，给用户提供指导，核对用户的支票，准备供货通知单等等。倘若还不能准确把握推销员的工作，可以在概述的基础上，对每项工作进行描述，如回答用户的询问：包括弄清用户的意图，介绍产品的功能、质量和用途，给用户决策购买提供依据，明确价格、优惠条件，以及供货方式和手续等等。
工作一旦罗列出来，就会遇到一个难题，这就是工作与工作纠缠在一起，或大或小，难以划分工作的界线。一般有两条原则可以予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，必须可以明确确定这项工作的难易度是A，还是 B；如果不能明确其难易度等级，表明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。一项工作不应该同时由两个人来担当；即使这项工作很大，也不能分割，否则下一步分工就很难进行。通常情况，难易度等级越高，工作越难细分，工作之内的界线越是模糊；相反，等级越低，越是简单的工作，工作界线越是清楚，工作内涵越小。高层管理人员的工作，与普通操作工人的工作就有这样的显著差别。
另外，由于部门内的业务差别很大，在进行部门内难易度评价之后，通常要进行部门间的调整。譬如说生产部门，大多数业务工作是不需要判断的，而且是例常性重复事件；也许一些很容易的工作，被评价为难易度很高的工作。
然而，一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需要判断、决策；也许一些较复杂的工作，难易度却被定得很低。
但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会带来新的问题，这就是在生产部门从事工作几十年的人，可能不得不依然从事被认为简单的工作；这并非个人原因，而是这类部门不可能提供更多的复杂工作。相反，在高层管理部门工作的人，也许不出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作；职务等级水平的反差就很大，即使职务等级不与工资挂钩，仍然会在部门内产生机会不等的感觉。所以，企业在调整过程中需要相应的政策，在某种程度上承认这种部门间的难易度评价的差异性，保持某种程度的机会平等感，也许是明智的。
还有一点需要说明，难易度的高低与工作所需要的知识、技能和经验以及责任的大小有关。难易度的评价，目的是要确定职务等级。我们在设置难易度评价标准，即A、B、C、D、E时，主要考虑“工作能力的因素”，即知识、技能和经验，而抽象“责任”因素，有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大，此其一；其二，工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作的难易度、工作能力和工作责任三者是一致的，在进行工作难易度评价时，可以抽象“工作责任大小”的因素，并保证依据难易度评价的结果所确定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。
第二步，确定工作所需要的能力
这是一项在部门范围内进行的总体且粗略的工作，还不是按每个员工的职务标准确定的“职能标准”。主要是根据部门开列的全部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），确定不同工种（职种）不同等级工作的“工作能力”，而且只是确定工作能力中的“知识”与“技能”。
具体说，要在这一步骤确定不同工种（职种：如财务、统计或机械加工等等）、不同难易度等级工作（如B级，D级或E级等等）所需要的基础知识（技能）、相关知识、专门知识（技能）以及特定知识（技能）。
所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的各部门（车间）、各科室（工段）通用的知识与技能。
相关知识，是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的部门内通用的知识。
专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的科室内通用的知识与技能。
特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，必须掌握的知识与技能。
在确定知识与技能时，先确定共同必需的东西，然后再一步步确定专门的、特殊的东西。而且越明确越具体越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英语会话”，这种表述过于笼统，可以这样表示，“具有能用英语打电话，商谈业务的能力”。
第三步，确定个人的工作
确定个人的工作，也就是确定职务，确定每个员工应该分担的若干项工作尽管很多企业没进行过“职务分析”，“职务设计”，但是，对于如何“分工” 是很熟悉的。这一步就是“分工”，按中国企业的分工习惯，可在科室（工段）层次进行，由科长根据“工作罗列表”，以及工作的难易度评价结果，按科内成员进行“分工”；同时确定两件事，一是尽可能使每一个成员的“职务”是完整的；即职务中包含的若干项工作具有统一性。二是尽可能使职务之间难易度等级分明，即使职务的难易度与成员的能力相对应。
这项分工工作说起来容易，做起来难；需要上下级之间反复磋商，协调和沟通；在每个人具有的客观能力与每项职务具有的客观难度之内达到平衡。有点“竞争上岗”的味道。这一步工作的意义，是使我们的企业第一次有了“职务”的概念，有了向“因事设人”迈进的可能性。
第四步，职能等级的确定
有了职务，以及对应的职务中包含的工作难易度等级，就可以确定“职能等级”。难易度与职能等级关系如图1-8所示。
图1-8 （此处图略）难易度与职能等级关系
图1-8（此处图略）表示职务工作的难易度（A、B、C、D、E）是如何与“职能等级”相对应的。职务工作难度越大，对应的职能等级越高；反之，职能等级越高，对应的职务工作难度越大。
我们把职务工作难易度分为“五个等级”，而把职能划分为“九个等级”，两者对应，必然产生“重叠”，譬如S-6级、S-5级、S-4级，对应的职务工作难易度都是“C”，这就必须在此予以说明。
在西方工业国家，职务评价的难易度等级设置，直接与“职能等级”对应。如果职能等级为九级，职务评价标准的等级也为九级，不会产生上述“重叠” 现象。一旦职务设计完毕，对应的职务承担能力内涵也就随之确定，职能等级也就确定。换言之，担任什么职务，具备什么能力两者对称。而且，工资与职务挂钩，称“职务工资”，倘若在承担某职务时，还有相应的“职位”，再外加一份“职位津帖”或“职位工资”。这就完全是西方式的做法了；有什么能耐（职能），干什么活（职务），拿什么钱（职务工资+职位津贴）。这同西方国家精细的职业（职门、职系、职种）分类，完备的职业培训、职业介绍，以及劳动就业体系有直接关系。换言之，一位就业希望者在进入“职业介绍所”或进入企业之前，就大致清楚自己能干些什么。
换言之，职务工作难易度等级横跨若干“职务等级”，使不同职能等级者从事同等难易度的职务工作，即S-6级从事C等职务与S-5级从事C等职务的含义不同；对S-6级来说，应该在没有指导和帮助下，准确无误地完成C等职务工作；对S-5级来说，允许在上级的某些指导和帮助下完成C等职务工作。其中包含的熟练程度不同。熟练程度，至少可以区分为三个层次，第一，在指导和帮助下，不出差错地完成；第二，在有所指导下，准确无误地完成；第三，完全独立且准确无误地完成。当一位员工能完全独立完成承担的职务工作时，他也就具备了承担更难的职务工作能力，通过承担“次要工作”环节，就可进入更高的“职能等级”。按上述例举，S-6级者，在若干年承担C等职务工作之后，作为次要工作开始接触D等职务工作，不久可以由S-6级，上升为M-7级职能等级
进一步说，职能等级的确定，反过来可以按“熟练程度”进一步细分，使同等职务工作有了更细的“职务等级”，并与“职能等级”相对应。这种细分包含着两种不同的概念：职务的难易度与职务的熟练程度。这种细分所要解决的实际问题是，在承担职务不变的情况下，随工作熟练程度提高，职能等级也能提高；同时，随着工作能力提高，承担的职务内涵扩展，进而承担的职务难易度提高，职能等级随之提高。这样就解决了企业引进“职务”概念后必将遇到的难题。
另外，某些部门，经常混淆“职务”和“职位”的概念，那么究竟“职位” 与职能、职务等级是一种什么关系呢，请参阅表1-3。
等级的划分，在不同企业中可以有很大差异，包括等级所表明的内涵也可以不同。需要指出，等级划分是为了给提薪、晋升提供“阶梯”，等级阶梯的长度视企业提薪和晋升需要而定。
工资结构性改革，为我们提供了设立“等级阶梯”的基础，我们可以把“职能等级”与结构工资中“技能工资”挂钩，把“职位等级”与“岗位工资或津贴”挂钩。这样对每个员工来说，存在着两种形式的“晋升”，一是承担职务能力提高上的“职能晋升”；二是职位晋升。两种晋升都有相应的“提薪”。这与有的国家强调“职务”，把工资与“职务”挂钩略有不同。
职能等级原则上可以“只升不降”，这一点对那些财务、统计、技术等专业技术人员来说，尤为重要，他们的才干需要在工作中不断积累，他们的工作需要相对稳定，他们在企业中的地位需要不断巩固并不断上升。职能等级的含义是承担职务的能力等级，我们不能认为一位财会人员在财会职务上干得越久越无能，这是违背常理的。
职位等级原则上是“能上能下”。所以管理人员能上能下应该是职位上的能上能下，而不是职能上的能上能下。当一位“处长”调入其他部门当“科长”，他的职位以及相应的职位工资（津贴）就应该下降。企业中这种“人员调动” 是很常见的，没有这种晋升与降级对称，必然是虚职过多。但是这位降为“科长”者的职能不应该下降，因为他所具有承担职务的能力，事实上不会明显下降，相反，由于工作上的轮换，接触面拓宽了，知道的可能会更多更全面，他的职能很有可能上升，这也是企业中强调工作轮换的意义。
职能、职务和职位等级上的对应，也为我们选拔管理人员，即职位晋升提供一个有利条件，我们可以在若干具有某等级“职能、职务”者中间，选拔职位空缺“人选”。换言之，在处长或科长调离现任以前，企业已经在职务职能等级上聚集了一批“候选人”。
第五步，确定“职务职能等级标准”
把第四步产生的“职务职能等级”，与第二步确定的“知识、技能”内容对应起来，就可以形成各部门、各科室的“职务等级标准”和“职能等级标准”。
这是两张来自现实企业、实际部门的“职务等级标准表”和“职能等级标准表”，比较简明扼要。关于等级标准内容的设定是详是简，完全取决于具体企业、具体情况。通常经验，开始比较简单，随着推行会逐渐繁琐而变得复杂，而后再开始简单起来。这叫由简到繁，由繁返简。伴随着这个过程，企业员工的职务意识增强，自律能力增强，企业管理能力增强等等，至此，复杂的等级标准会束缚员工的主观能动性，相反，简明扼要的等级标准，为员工主动性、创造性的发挥，留出余地。
第六步，形成职务职能手册
这是在各部门职务职能标准形成基础上，由企业统一编辑而成，也可称作《职务手册》。
第七步，确定每个员工的职务、职能标准
根据《职务手册》，以及第三步职务工作的分工，由上司与部下之间，经磋商确定。这种磋商在激励员工，提高员工的职务意识、职能意识，进而自我开发意识方面，有积极的作用。
图1-4（此处图略）是某工商企业商品部员工个人的职务基准书和职能基准书，供读者参阅。
等级 职务等级 具体的职务 （工作内容） M-9决策管理业务
1.管辖商品部业务
2.提出改善购销体系的方案
8高级管理业务
1.出席购销会议
2.选择供货商
3.指导和开发用户
4.开拓新市场
日常全面管理业务
1.调整商品结构
2.从事商品收购业务
3.掌握盈亏平衡
4.制定并实施季节性商品计划和购销计划
5.出席月度决算会议.
6.掌握和核实产地市场情报
7.选定采购日程计划,核定定货计划、监督业务
1.调查竞争对手,制定对策
2.实施部门内会议决定
3.指导训练销售陈列方法
4.特卖品的选择与定价
5.出席促销会议
6.制定并实施分品种销售收入计划与方案
需要判断、指导业务
1.确定收购价格
2.核定各分店的销售价格
3.管理总公司商品库存
4.变更或改进商品的陈列
5.核查分店的仓库
需要判断的、非重要性业务
1.管理冷冻、冷藏库
2.核对采购传票
3.核对盘点表
4.商品的分流与发货
5.向各分店分配货源
J-3
熟练、重复性业务
1.归总各分店定货
2.发行总公司商品移动传票
3.计算采购传票
4.检验商品入库
5.盘点作业
1.盘点表的加总计算
2.制作特卖品用户表
3.陈列商品
其他一般性辅助业务
需要判断的、重复性业务
表1-4 职务等级标准表
等级 职务等级 具体的职务 （工作内容）
决策管理业务
日常全面管理业务
1.调整商品结构
2.从事商品收购业务
3.掌握盈亏平衡
4.制定并实施季节性商品计划和购销计划
5.出席月度决算会议.
6.掌握和核实产地市场情报
7.选定采购日程计划,核定定货
计划、监督业务
1.调查竞争对手,制定对策
2.实施部门内会议决定
3.指导训练销售陈列方法
4.特卖品的选择与定价
5.出席促销会议
6.制定并实施分品种销售收入计划与方案
需要判断、指导业务
需要判断的、非重要性业务
1.管理冷冻、冷藏库
2.核对采购传票
3.核对盘点表
4.商品的分流与发货
5.向各分店分配货源
熟练、重复性业务
1.归总各分店定货
2.发行总公司商品移动传票
3.计算采购传票
4.检验商品入库
5.盘点作业
需要判断的、重复性业务
简单重复性、辅助性业务
个人职务基准表中的“上级指示”，按下列语言填写：（1）按上级逐条下达的具体指示行事；（2）上级只下达笼统的指示；（3）按企业既定方针办。
“指导监督”是本职务对下级有无指导监督：（1）只在小范围内进行指导监督；（2）在较大范围内指导监督；（3）在很大范围内直接进行领导与组织。
“责任范围”是本职务的责任涉及范围大小：（1）只限于本职务工作范围；（2）涉及相关部门；（3）涉及整个企业。
另外“职务工作项目”指本人所分担的各项工作；“工作难易度”只需写上A、B、C、D、E即可。“工作频率”也称频度，是每天发生，还是每月发生，只需在相应栏目上打“√”即可。“所有工具等”对管理部门来说，可填写“帐本”、“传票”、“参考图书”等等。
不需要特别的知识与熟练程度,只要能在上级详细的指示下,从事单纯的、辅助性业务。
1.具有基本的食品卫生知识。
2.具有文书档案知识。
3.具有人事管理业务知识。
1.能使用复印机。
2.会使用计算器。
1.能够应酬来客。
2.能够回答电话询问。
3.能够存取来往文件。
4.能够处理辅助业务。
一级初等
1.具有初等一级的知识。
2.具有人事接待知识。
3.具有档案管理知识。
4.在分担业务工作方面具有相应的业务知识。
能够运用基本知识，从事重复性工作。
与初等一级相同。
1.核查考勤记录，并汇编考勤表。
2.能办理加入或退出企业的事务性手续。
3.能制作职工花名册并加以妥善保管。
4.能够对文件、档案进行编辑、整理。
5.能够制作人事管理卡及台帐。
6.具有接待方面的技巧。
7.能够承担初等一级的工作。
二级绩效测评
知识 技能 职能
等级 基本 专业 操作 技巧
能够运用基本知识，进行判断和调整工作。
1.具有劳动就业的知识。
2.具有与劳动就业有关的法律知识。
3.具有工资计算方面的知识。
4.掌握整个人事部门的专业知识。
5.具有初等二级的知识。
1.能收集并整理与人事有关的资料。
2.能进行人事方面的统计。
3.能制作、核实和保管各类人事记录文书。
4.能够辅助招聘、录用工作。
5.能从事初等工级的工作。
会操作微机电脑。
三级职能等级标准表（续）
知识 技能 职能 基本
能够运用基本知识，进行判断和调整工作。
1.具有中等三级的知识。
2.有人事政策方面的知识。
3.教育训练知识。
4.有福利卫生方面的知识。
5.有录用、退职方面的知识。
能够运用基本知识，对比较复杂的事作出判断和调整。
与中等三级相同。
1.能从事中等三级的工作。
2.能从事人事工作相关的业务。
3.能制定福利方面的计划。
4.能收集教育训练有关的资料。
5.能处理临时工的事务。
中等 四级
1.具有管理职工的知识。
2.具有人事考核的一般知识。
3.能给职工提供生活方面的指导与忠忠告。
1.能从事中等四级的工作。
2.能处理一般的申诉。
3.能指导部下。
4.能从事计量、统计方面的管理。
5.能提出改进方案。
6.能发布作业方面的指示。
7.能传达上级指示，并向上级报告工作。
8.能代理主管行使职责和职权。
9.能处理人事方面的专业性事务。
10.能进行职务分析。
11.能制定重要成员的人事计划。
12.能起草录用标准的初始方案。
13.能辅助实施人事考核工作。
14.能对教育培训工作作出指导。
能够运用基本知识，制定业务计划，对部下这施监督， 发挥中坚骨干作用。
能编计算机程序。
五级 “个人职务基准表”原则上以个人填写为主，填写不了时由上司帮助填写。
个人职能基准表，原则上由本人填写，当然，允许在上司同意情况下由他人代写。本表与“考核用表”不同，是针对该职务需要哪些“必要的能力”等等而填写，考核用表是针对本人的工作情况而填写。前者对“事”，讲客观标准，后者对“人”，讲事实依据。譬如说“必要的资历”，不管担当本职务的人工作了十年、八年，就本职务而言，需要在高中毕业后多长时间才能胜任本职务工作，如果是三年，就填写三年。
再如“知识”栏目，不管职务担当者具有何种知识与技能，以及某种知识与技能掌握程度如何，而是根据职务工作的客观需要填写，等等。
（1）知识
请把担当本职务必要的知识填入相应栏目中。
（2）必要的资历
担当本职务所必要的资历如何，请在相应栏目中打“√”。
在具有高中文化程度情况下 在具有大学文化程度情况下
表1-8
基础知识
专业实务知识
需要一个月能胜任 需要一个月能胜任
需要三个月能胜任 需要三个月能胜任
需要六个月能胜任 需要六个月能胜任
需要一年能胜任 需要一年能胜任
需要三年能胜任 需要三年能胜任
需要五年能胜任 需要五年能胜任
需要十年能胜任 需要十年能胜任
（3）经验性能力
要胜任本职务工作，需要哪些必要的或起码的能力，请在相应栏目中打 “√”，并简要说明这些能力在何种场合、何种情况下使用。
（4）态度
要胜任本职务工作，需要哪些工作态度，请在相应栏目中打“√”，并指出在何种场合、何种情况下需要。
（5）精力与体力
从事本职务工作一天之后的疲劳状态如何，请在相应的项目序号上打 “○”。
①由于职务工作不太紧张，所以工作之后不觉得疲劳。
②由于职务工作断断续续需要保持一定的强度和紧张感，所以工作之后，多少感到有点疲劳。
③由于职务工作不能松懈，始终有紧张感，所以，工作之后觉得非常疲劳。
(四)考核规程设计
考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等等，明文规定下来。人力资源考核规程的规范条文如下：
