的方法把时间分区。再者，时间的价值，是对其进行分析、把握。譬如：
依照“顺序”进行，是一种时间的概念，展开的顺序也极有意义。另外，
含有特权的空间，如舞厅、皇宫、董事长室，时间也存在着特权的价值。
如不能对这种时间的意义和价值加以分析、认识，是无法具有较深的时
间意识。另外，对时间的总体认识。如在区间（期间）的范围内加以把
握，是属于总体认识；在某种情况下，必须对时间的实存性质、意识、
价值，做总体的认识。历史认知，是时间总体认识的典型例子，意味着
时间意识，需借助于时间积分的考察方式和手续。否则，不易取得良好
的效果。
时间的意识化及时间意识，对开发时间来说，是不可缺少的。因为
开发时间是将抽象的时间意义给予意识化开始的。开发时间是以时间价
值增大、自我充实为目的，即你对时间意识化做到了某种程度。事实上，
每个人都具有某种程度的时间意识。有许多情况，管理者对事情并非十
分自觉。所以。没有充分做到时间意识化。有时，对现有的时间意识己
感到满足，未能充分实现时间意识化。这些都将成为开发时间的绊脚石。
开发时间的出发点是意识的转换。如果没有不停的时间意识转换，你要
开发时间，是无法获得成功的。
□时间的判断
管理者对时间认识的能力，相当于对时间的体会，即依存于判断力、
分析力、推理、构想等理性的思考和感知，而带给人们时间意识。
认识时间的源泉，除了理性以外，还有“感性”。感性的行为，又
可称为“感觉”。把时间当作一种捕捉感觉的作用，称为“时间感觉”。
管理者具有一定的时间感觉是毫无疑问的。在进行某些行动时，虽然没
有看钟表，但对于时间的早、晚、长、短有实质的感受。关于时间的密
度、运动、律动，也存有一定的感觉与体会。每个人都具有不同的感觉，
感觉可以说是一种能力的表现，因个人而有差异。同一个人的身体内，
这种能力在睡眠中会产生很大的标准差。时间感觉现象非常明显。在所
有的感觉中，时间感觉一直处于负数的状态。例如：“短”、“长”、
“时间过了很久了”、“就快了”、“在这之间”，管理者经常保持这
种惰性的时间态度，是无法与钟表时间所把握的精确度相提并论。此外，
对于形态、色彩、规程、味道、温度的识别能力，也是相当有限的。一
般人认为时间具有惰性的性格。但以管理者的观点，这并非是属于性格，
主要由以下两种原因产生：第一，时间感觉较他人散漫；第二，时间意
识不发达。如果不从根本上加以改进，即会一直处在迟钝的时间感觉中。
相反地，为了提高认识时间的能力，对时间的感觉、使时间意识明确化，
是相当重要的课题。在睡眠中，锻炼出判断是否处于胡思乱想或清醒的
状态，才是有效的方式。
理性与感性，是开发时间的两种牵引力。强烈而明晰的理性，敏锐
的感性，能给开发时间很大的贡献。通常，管理者以理性为基础，感性
能辅助理性，能更完整地认识时间，甚至全面性地取代理性，是具有对
时间直观性加以认识的角色。
□时间的陷阱
认识时间的方法之一，是借助于钟表，对时间加以表示，设计“时
段”，详细表示时间位置、时间经过。这种对应的形式称为时段主义，
即“将时间予以时段化的思想及观念体系”。“时段表现主义”、“时
段分割主义”、“计划主义”等都是由“时段主义”所变化而产生的时
间观念。由此可知，时段主义的合理性，是毫无疑问的。它使时间意识
发达，有着很大的贡献。钟表的发明，给予时间物理量上的衡量标准，
保证时间的正确性。让管理者能针对休闲时间、工作时间，合理地计划
与管理，使效率得以提高。这些是时段主义的优点。从反面来看，时段
主义将时间完全时段化。关于时间的问题，延伸到管理者的问题，全部
予以数量化，最后还原成一张计划表。时段主义是很容易掌握并实用的
方法，但由于它是彻底的还原主义，把“人生与时间”的实际存在的重
大问题，以乏味的时间计算术歪曲和矮化。这是时段主义所产生的致命
性缺陷及危害。
在所谓的时间管理论中，这种问题总是重复提到。世上泛滥的时间
管理论，即是本质性的时间加以管理的思想论调与观念体系，它立足于
时刻主义、计划主义是毫无疑问的。从时间术来看，时间管理是十分有
效的方法。旧有的时间管理论根本的缺陷及实际存在已完全无法脱离时
间的问题，在毫无疑问的情况下从头至尾，将时间问题以时段及计划方
式来处理，这就是它的缺点。对于说明管理时间的书籍，几乎完全是这
类形式，好比沙子一般，毫无味道，都是由这些缺点引起的。更要强调
的是，从时段主义到管理时间而产生的思想及观念体系，会使管理者的
生活感到窒息。这是远离自我实现的阴谋，属于误区。如果要实现自我
价值，就必须站在自我生存的原点上，以免掉入误区。
□时间独特性
一般管理者不善于时间管理，恐怕与时间的独特性有关。时间的独
特性有四点：
一、供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任
何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行
开源。
二、无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。
不论管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，
管理者无法针对时间进行节流。
三、无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间
是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
四、无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，
则会永远丧失。例如，延迟半小时开车的司机安慰乘客说：“不用担心！
我会把丢失的时间抢回来，因为我们将按原定时间抵达目的地。”虽然
开快车可准时抵达目的地，但是司机与乘客却要因此而支付额外的代
价，如危险性、油量耗费、汽车折旧的增加等。严格说来，丧失的时间
是无法挽回的。
□时空的关系
时间和空间有着密切的关系。管理者不可能将两者分开来加以思
考。为了能探索到“活用时间”的奥秘，处理好时间和空间的关系是至
关重要的。
○时间与空间的相互影响
时间和空间的关系，第一是“影响”的关系。从未开发过的土地，
到形成开发热潮的现象，就是时间影响空间最好的例子，和非洲土地的
沙漠化、建筑物的老朽是同样情形。如铁的氧化或自然的风化一般，时
间会氧化或风化成空间。
相反地，空间影响时间是怎样的情形呢？李光辉在极少变化的山林
荒野中，孤独地生活近 30 年，时间宛如静止一般。另一个例子是陶渊明
写的《桃花源记》，那些为“避秦时乱”的移民，长期隐居后到“不知
有汉，无论魏晋”。又如，人在列车之中，一面听着音乐，一面浏览着
窗外的景色。突然，窗外出现了奇妙的景色。这个时候，一般人的目光
都会渐渐地被景色所吸引，一时忘记了音乐的存在，只注视着景色。这
个过程是，在时间（音乐）中，空间（景色）渐渐地侵入，最后竟全面
地取代了时间。脑中的思考原本沉浸在音乐或对方的会话之中的时候，
周围突然发生意外事件，注意力就会转移到那上面去。这是由于空间的
突然侵入，时间的流程被迫中断，不按规律办事的原因。时间和空间的
“影响”关系，在思考中也常出现。思考有时间性和空间性二重属性，
两者时常互相影响。理论性地顺序地思考的时候，突然的一个意念、意
象的出现，就会慢慢地膨胀，即空间的侵入影响；另一种情形是，它被
某个意象吸引去的时候，不经意的思想理论或文章，会有纷乱的出现，
即时间的侵入影响。时间和空间的第二个关系是“规定”和“支配”可
以当作同义词。东西一般都有耐用年数，时间是东西的寿命，因此，规
定的存在就是支配的存在。规定他或支配他人的力量，时间要比空间来
的强而有力。但是，空间规定或支配时间的情形也井非没有。例如古代
的希腊，思想家、科学家、文学家等人才辈出。市民诞生的数目与政治
参与热情，都远远超越了当时其他的地区。都市的空间便由此产生，直
到今日，这段时间带来了极大且长远的影响。再如，随着今日的都市化，
产生了交通阻塞现象。热闹集中的都市空间，不可避免地带来了交通阻
塞，对时间也带来了很大的影响。
○时间和空间的变换
时间和空间之间，有着魔术般的关系。两者虽然是完全不同性质的
东西，但是空间变换时间，时间变换空间的例子，可以说是绝无仅有的。
关于空间变换成时间的例子，有一段非常精辟的叙述：
“踏上旅途已有二日，人类还有生活在人类周围的事物，对尚未扎
根的青年是更甚的事——是日常生活，即义务、利害、忧虑、目标，用
自己的名称称呼的事物的时代已经远去。这些在前往车站时的马车里思
考后，也已经远远离去了。”
“通常，只有凭着时间产生的力量，在我们人类和故乡之间回旋，
显示出扩展的空间。即空间也时时刻刻产生心理性的变化。然而，这和
时间产生的变化相似的东西，在某种意义上。更为强烈”。
“和时间相同的，空间也会产生被遗忘的力量。但是空间是将人类
从各种关系中解放出来，转移到自由的自然状态的方法。实际上，空间
可以使孤陋的俗人，瞬间成为流浪者”。
空间变为时间，和时间变为空间都有相同的作用。通常没有发觉这
点的人，也没办法说明：另外，回顾自己的旅行体验的话，的确如此，
不是吗？讨厌的事，过了不久会遗忘。为了忘却讨厌的事而旅行的人也
很多。这种场合里，时间和空间就是相互变换的关系。
其次，时间变换为空间的，可举钟表或电影为例。钟表上时间的推
移，是钟表上走动的指针来回地运动，是空间性的表现。变换是“印象”，
钟表是空间印象变换的装置。电影则是由几百个、好几千个片段，经过
高速的连续放映，而在银幕上出现的运动空间。如果还不明白，那么想
想音乐或说话，就比较容易理解了。音乐、说话的言词是由声音的连结，
如同念珠一般联结而成的，会浮现一种意念，这是时间的功用。人们一
边听着音乐，在不知不觉中自然的情景就会浮现于脑海，听着对方的话，
脑中也会浮现出各式各样的印象。这个时候，时间变换成空间，时间创
造空间。最后，现代物理学，也有空间和时间互相变换的原理。实际上，
变换公式早已被提出。
《流金岁月——时间管理艺术》
纵横无尽地运筹时间
世上只有时间的利用家，没有时间的收藏家。能够正确地
掌握时间，运用时间，你的事业注定成功。
一、时间管理误区种种
□探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径，管理问题便是“培养克服时间管理误
区的技能”。时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这
项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。各种时间
误区，大致上可以区分为外生误区与内生误区两类。所谓外生，即指由
他人所引起的时间浪费因素；至于内生误区，则指由自己所引起的时间
浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。
这种“先求诸人，后求诸已”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间
管理效能的提高。
某专家曾针对参与某次时间管理研讨会的 40 位高层管理者进行实
验。在研讨会之前，他要他们列举自己参考的时间误区，结果获得下列
的外生误区：①供作解决问题的资料不齐全；②员工问题；③电话；④
例行性工作；⑤会议；③访客；⑦外界活动；⑧危机的应付；⑨沟通欠
佳。
紧接着，让这些高层管理者观看一部由彼得·杜拉克现身说法制作
的有关时间管理的影片。看过影片后，他再让他们列举他们在看影片之
前未曾列举的时间误区，结果进一步获得下列的内生误区：①在同一时
间想做太多的事；②不切实际的时间估计；③拖延；④不注意聆听；⑤
不好意思拒绝他人的请托；⑥事必躬亲；⑦办公桌零乱不堪；⑧只授与
下属责任，但不授与权力；⑨决策仓促。由此看来、因此在时间的有效
运用上，管理者的敌人原来是自己！因此，时间管理就是自我管理。
为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自
己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——自己的时间使用
状况。许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对
的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、
记录时间使用状况是种费时的工作。这两种反对的理由都难以成立。先
就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象中那样正确。有许多
人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的
使用状况！时间管理专家一再指出，几乎所有记录时间使用状况的人对
自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们稗益甚
大；再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的。你
可自制一张时间记录表，记载每 15 分钟的活动。为避免记忆力不可靠，
你最好每隔 15 分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，
按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。所谓重要性，指对
实现目标的贡献的大小。对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反
之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，
“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度。
最后，在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干
扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们
作出详细的记录。
1．今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
2． 今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的
时间内完成这些事情？
3．今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行
这种工作？这种工作有无可能提早一些进行？
4． 今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作
效率？
5．今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最无工
作效率？
6．今天工作过程中最大的干扰是什么？
7．今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这
些误区？如何克服它们？
8．今天做了哪些不必要做的事？
9．今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
10． 今天花费了多少时间做重要的事？
11．今天花费了多少时间做不重要的事？
12． 今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
13．今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
14． 从明天开始。应该怎样做才能改进时间的使用？
有些管理者只记录了两三天的时间使用状况，即能发现自己的时间
误区，甚至还能找出若干克服的途径。有一些管理者则需要一两个星期
的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用
状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自
己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，使你的时间记录更加
精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：①因欠缺计划而
导致时间浪费；②因不好意思拒绝他人付托而导致时间浪费；③因拖延
而导致时间浪费；④因不速之客的干扰而导致时间浪费；⑤因电话的干
扰而导致时间浪费；⑥因会议过多与过长而导致时间浪费；⑦因文件满
桌而导致时间浪费；⑧由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；⑨
由中餐所导致的时间浪费；⑩因“事必躬亲”而导致时间浪费；（11）
与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；（12）由上司所导致的时间浪
费。
□误区之一：工作无计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管
理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时
间内做妥更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一
张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按
重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项
工作做起，井持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办
事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工
作花掉你整大的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚
持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，则就是运用任
何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先
次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成
你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部
属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为
这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。数星期后，史瓦寄了一张
面额 25000 美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一
课。史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代
价。史瓦的答复是：“那些观念基本上不是简单的！”。他说经过李爱
菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利
恒钢铁公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可
能是由于李爱菲的那数句真言。以上这件轶事给日理万机的管理者所带
来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未
来行动纲领的先期决策。
计划的拟定大致上包括下列六个步骤：①确立目标；②探寻完成目
标的各种途径；③选定最佳的途径；④将最佳的途径转化为每周或每日
的工作事项；⑤编排每周或每日的行事次序并加以执行；⑥定期检查目
标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。这六个步骤所指出的
是：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前
的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位
随波逐流迷失自我的人。
对于不从事目标制定的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看
法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的
时间使用方式怎样，都不构成浪费。第二、不从事目标的制定与追求的
人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费，管理者
都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向
第二种看法。
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理
者却从来不做计划。究其原因：①因过分强调“知难行易”而认为没有
必要在行动之前多作思考；②不做计划也能获得实效；③不了解做计划
的好处：④计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；⑤不知
如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可
能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种
心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消
防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间
判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，
虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，
而非来自良好的管理。企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、
不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；
做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这
显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作
的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工
作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行
比较。结果发现：①计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，
而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长：②计划时间较长
的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较短
的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；③计划时间较长的
那一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以
成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何
况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智
的举措。第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以
计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须
定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针
对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果
无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间
的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。第五、在管理教育包括
学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，
“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，
计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数
管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期
的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的实例。他在成功地登陆月球之
后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为
他在登月之前元论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰
写的一本书中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃
的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登
月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真
空状态之下，以致造成精神崩溃。在美国，许多调查统计显示，企业界
的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后，多半在 65 岁那
一年正式退休。他们在退休之后大概只能活 18 个月便逝世。死因研究指
出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业
的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？
（一）目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你
本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对
这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任
何一种目标而言，当你所参与的成分愈高，则你对它的实现所赋予的承
诺将愈大。
（二）目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可
能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是
容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才
具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具
有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追
求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈
大。但是，当目标高到今你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设
法去完成它们。
（三）目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写
出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，
即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是
而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：①有助
于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。
这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容
易遗忘；④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它
们之间的潜在矛盾。
（四）目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动
的指南。例如某单位主管因该单位员工流动率过高，而下决心予以避免。
倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以充
作行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被
改为“在 6 个月内将员工流动率由 65％减至 25％”，则上述的缺点将不
复存在。
（五）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。
原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的
态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于
恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者
最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者
的估计切合实际。
（六）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须
事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各
种成果因相互抵消而徒劳元功。
在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时
间。其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一
单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长
远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区
分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，
“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。这即是一般所谓
的“目标金字塔”。在长远、年、季、月、周、日六个层次的目标之中，
最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的
实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别
编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在
前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划
前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做
对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作
做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作
计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编
妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走
进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计
划表”可以充作权衡偶发事件的依据。例如工作途中某一事件突然发生，
这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重
要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事
件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。“每周工作
计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次
序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作
用。
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列
各种准则决定事情的优先次序：①先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做
的事；②先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；③先做容易做的事，然
后再做难做的事；④先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需
要花费大量时间才能做好的事；⑤先处理资料齐全的事，然后再处理资
料不齐全的事；⑥先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；
⑦先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；⑧先做别人的事，然后
再做自己的事；⑨先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；⑩先做有趣的
事，然后再做枯燥的事；（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落
的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事：（12）先做自
己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自
己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；（13）
先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然
是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事
项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予
处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要
程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡
献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对
实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。在上述的 13
种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第 9 种——“先
做紧迫的事，再做不紧迫的事”，即按事情的“缓急程度”决定行事的
优先次序。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在
考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对
“按轻重缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这
一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编
排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，
难怪他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天
“必须”做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事
（即较不紧迫的事）；第三层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则
依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事
偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建
议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立
遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而
被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不
速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办事的管理者不
但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态
之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，
业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期
尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，
更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”
做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，
因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才
如临大敌般地处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率
地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定
决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓
急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要
强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事
