情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应
该是：第一优先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事；第
三优先：紧迫但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情
的“重要程度”编排行事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数
与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是 19 世纪末期与 20 世纪初期
的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图提出的。它的大意是：
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，
因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多
年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80／20”原理——即 80％的价
值是来自 20％的因子，其余的 20％的价值则来自 80％的因子。如 80％
的销售额是源自 20％的顾客；80％的病假是由 20％的员工所占用：80％
的档案使用量集中于 20％的档案；80％的菜是重复 20％的菜色；80％的
垃圾是源自 20％的地方；80％的看电视时间都花在 20％的节目；80％的
阅读的书籍都是取自书架上 20％的书籍；80％的看报时间都花在 20％的
版面；80％的电话都是来自 20％的发话人；80％的外出吃饭都前往 20％
的餐馆；80％的讨论都是出自 20％的讨论者；80％的教师辅导时间都被
20％的学生所占用。“80／20 原理”对时间使用者的一个重要启示便是：
避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了 80％的时间，你也
只能取得 20％的成效；你应该将时间花用于重要的少数问题上，因为掌
握了这些重要的少数问题，你只花 20％的时间，即可取得 80％的成效。
“80／20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例：
实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货
分为 A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它
们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订
货等候时间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货
量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆
属于这类。对这类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管
理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，
当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎
C 类与 A 类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进
行，即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分
类，结果发现总营业额之中几乎有 90％的营业额源自总客户中不足 10％
的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨
大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额
及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因
素，共有 37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求
各阶层主管将这 37 项因素按其重要性的高低顺序予以编排、终于发现头
五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之
中，约有 1／3 模型的销售额只占总销售额的 4％，于是，它决定停止这些
模型的制造，在其后 6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班 3～4 个小
时。他很惊奇地发现，这 3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天
花费 8～9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：
他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或
许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。
当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非
蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有 20％，而冷藏库的使用机会则高
达 80％，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰
酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上
端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次
数。该种新产品的设计所依据的便是“80／20 原理”。
□误区之二：不拒绝他人
当一个管理者能够克服“不好意思拒绝”的心理，井具备“拒绝他
人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将
极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服
不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他
同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所
系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜
或是不合情理的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的
是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是
基于以下原因：①接受请托比拒绝请托更为容易；②担心拒绝请托后将
触怒请托者，从而导致请托者的报复；③，想做一位广受爱戴的好人；
④不了解拒绝他人请托的积极性；⑤不知如何拒绝他人的请托。消除前
四种原因，须从观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧
的培养。固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便
而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可
能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在
面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这
种请托对我重要吗？对实现我的目标有帮助吗？如我接受他，将要付出
什么代价？如我不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本——
效益分析”之后，再决定取舍。无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起
场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担心而采取来者不拒
的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何
况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑
虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发
生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法
在于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必
应，则各种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事
项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”
的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒
绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托
而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或
是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己
的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观
点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而
妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私？其实，避
免因拒绝他人请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与
检查自己的行事优先次序时经常将别人的利益也列入考虑范围。
有九项关于拒绝接受请托的要领：①要耐心倾听请托者所提出的要
求。即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神
听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请
托者的尊重。②如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请
托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以
为你是在以考虑作挡箭牌。③拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者
的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的
重要性。④拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者
能想到你，并略表歉意。切忌过分地表达歉意，以免令对方以为你不够
诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接
受他的请托而不会加以拒绝。⑤拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦
色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打
消或修正拒绝的初衷。⑥拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝
的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意
味对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真
诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色他说：“真抱歉，这一次实在
将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一
旦你附以拒绝的理由，你的理由则只须重复拒绝，而不应与之争辩。⑦
要令请托者了解你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你
的拒绝是对事而不对人的。⑧拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托
者提供处理其请托事项的其它可行途径。⑨切忌通过第三者拒绝某一个
人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心
目中会认为你不够诚挚。
现举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的
技巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常
都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回
拒之法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先
次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令
他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三
个好处：第一、令上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先
次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要
求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上
司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上
司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能
被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推
卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者
在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突
然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她秘须回家
开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两
种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；
第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策
都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后
者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概
都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才
不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值效法的拒绝
方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心
的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必
须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主
顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，
请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者可以给你足
够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的
主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好
处：第一、他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第
二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心
地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助
手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家具运送问题的
其它可行途径。
□误区之三：习惯性拖延
首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓
旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时
地于 9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突
然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之
前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了 30 分钟的时间，才使
办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于 9 点钟开始工作，但
他丝毫不感到后悔，因为 30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成
就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一
支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，
于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经 10 点钟了。这
时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也
是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午
或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准
备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。
他连解释带赔罪地花了 20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电
话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部
门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟
是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫
地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感
到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已
经 10 点 3 刻！距离 11 点的部门联席会议只剩下 15 分钟。他想：反正这
么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算
了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废情落，到
头来一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
拖延商数测验
请如实选择以下每一个最切合你的答案：
1．为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借
口：A． 极表同意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
2．为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A．极表同
意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
3．管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A．极表
同意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A．极表同
意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
5．当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：
A．极表同意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
6．管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A．极表同意 B．略
表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
7．试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A．极表同意 B．略表同意
C．略表不同意 D．极表不同意
8．管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜
晚或周末处理它：A． 极表同意 B． 略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
9．管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），
以致无法处理所面对的困难任务：A． 极表同意 B．略表同意 C．略表不同
意 D．极表不同意
1O． 在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个
物件：A．极表同意 B．略表同意 C．略表不同意 D．极表不同意
评分标准：
每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分：每
一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。
请按以上评分标准计算你的测验成绩：
结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；
21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，
表示你或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第
二、困难的事：第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的
有四种：（一）各个击破法；（二）平衡表法；（三）思维方式改变法；
（四）避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事
或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导
致的拖延。现将这四种方法阐释如下：
（一）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大
利香肠在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感
觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉
快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理
其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人
感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以
各个击破：①查出受话者的电话号码并写下来；②决定何时打电话；③
翻查有关资料并检查全面情况；④决定到底在电话中应怎么说；⑤拔电
话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的
作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简
单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处
理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，
就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（二）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的
理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外
的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、
“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能
是“将讨厌的事作好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人
在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
（三）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式
所造成的结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它
令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉
快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”
如此拖延恶习将可望获得矫正。
（四）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的
价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过
分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。
这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心
