切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的
管理者来说，下面的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具
风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。
管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产
生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，
则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管
理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则
永远无法挽回。
□误区之四：“餐桌病”缠身
午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他
可以利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。
可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很可能令“午餐”成为一种严重
的时间陷阱。例如有些只需花费 10 分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了
两三个小时才达到同样的效果。
在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但
事实上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具
有松弛神经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。
酒的另一个作用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉嗜眠症的侵
袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午
餐所引起的时间浪费的最有效途径在于管理者自律功夫的发挥。
□误区之五：埋入事务堆
管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自
己将事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数
原理”可知、管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。
他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事
物交托给部属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物
将占用他的许多时间，致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺
部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的
时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。在探讨授权的真义
与授权的技巧之前，希望你先根据下面的测验做一番自我考核，看看自
己是否具有“事必躬亲”的倾向。
你是否授权不足？
下面共有 20 道题目，请据实回答。
1．当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作？
2．你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？
3．一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象？
4． 你是否常常为细节问题而操心？
5．你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作？
6．你的部属是否无意提供给你意见？
7．你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？
8．你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱？
9．你是否常常需要将公事带回家中处理？
1O．你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？
11．你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假？
12． 你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰？
13．你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已？
14． 你是否常常感到无法在限期内完成工作？
15．你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话（才配
取得高薪）？
16．你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？
17．你是否觉得非严密地领导部属的工作不可？
18．你是否感到有必要装置第二部电话？
19． 你 是 否 花 费 一 部 分 时 间 去 料 理 属 下 能 自 行 料 理 的 事
情？
2O．对你来说，加班是不是一种家常便饭？
测验结果评鉴
（1）假如你对以上 20 道题的答案都是“否”，则表示你己能做到
授权的要求。
（2）假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，
但情况并不严重。
（3）假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的
程度相当严重。
（4）假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的
程度极其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是
由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。
（一）工作的指派在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，
一般管理者在指派工作时往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，
而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统
御过程中的一大败笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了
了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用
的观点来看，这两种情况都不是良好的。其次，并非管理者份内的所有
工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核
与奖惩等工作都是管理者维持控制所不可或缺的。因此它们均须管理者
躬亲为之而不得假手他人。
（二）在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权
力。这就是“授权”两个字的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完
成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需，则指派的工
作将元从完成；反之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则必将导
致部属滥用权力。授与的权力大小可以分为六个层次：（1）审视这个问
题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。（2）审视这
个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个
途径供管理者作取舍。（3）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，
在管理者同意之前不要采取行动。（4）审视这个问题，让管理者了解你
希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。（5）
你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。（6）你可采取行
动，而不需要与管理者作进一步的联系。以上六个层次，第一个层次所
授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所
授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或
执行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、
甚或收回的可能性。
（三）管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的
绩效负全部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将
要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，时常发现
有些管理者在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身
上。这种作法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度：
“权力固可授与，但责任却无可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作
顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的
责任。部属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属
“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感
均可因而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授
权为畏途。其原因不外是：①担心部属做错事；②担心部属工作表现太
好；③担心丧失对部属的控制；④不愿意放弃得心应手的工作；⑤找不
到适当的部属授权。从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。
因为：担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是部属做
错事的本身，而是怕受部属做错事所连累。这一类管理者一方面对部属
欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事
皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与领
导，做错事的可能性必然减低。授权既然是一种在职训练，管理者自不
能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部
属做错事。不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或“声威震
主”而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反
映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时
候，倘若管理者能划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪
制度，就不会有丧失控制的担心。基于惯性或惰性，许多管理者往往不
愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，有许多管理者基于“自己做
比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共
同缺陷，即是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会
的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一
位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：（1）管理者必须躬
亲履行的工作；（2）管理者必须躬亲履行，但可借重部属帮忙的工作；
（3）管理者可以履行，但部属若有机会也可代行的工作；（4）必须由
部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；（5）必须由部属履行
的工作。在正常情况下，管理者对第（3）层次以下的工作应授权部属履
行。
“找不到适当的部属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。
任何部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真
的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招
聘、培训、考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？由此可
知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
授权的要领有 12 点。
（一）在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。
（二）管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。
（三）授权后管理者应强调部属的工作绩效，而不应斤斤计较其执
行工作的手段。
（四）授权应公开进行。
（五）管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大
到需要运用心思的工作。
（六）管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要
的责任。
（七）除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部
属共同履行的工作交托单独一位部属去履行。
（八）管理者切忌从事重复的授权。
（九）管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。
（十）当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，
而应帮他自行寻找解决方法。
（十一）管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为，即允许被授
权者在未做妥工作之前将工作掷回。
（十二）管理者在授权后应对被授权者进行追踪。
□误区六：“决策失误症”
倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因
素列举出来，则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感
到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪
费后者的时间。正如瓶颈多半位于瓶的上端，任何一个工作单位的时间
瓶颈现象也多半源自该单位内身居要职的领导。遗憾的是，一般领导却
往往欠缺这一方面的自知之明。
领导之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列五
种原因：
（一）沟通技巧不佳。有些领导的聆听能力太差，因此常常陷于“听
而不闻”状态。另一些领导则习惯在仓促的情况下下达命令或指示，而
不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解
发生，则为善后措施所耗费的时间往往超过事先从容讲解命令或指示而
耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些领导之所以下达仓促
的命令或指示，主要为了节省时间！
（二）令部属等候。有三类领导经常令部属空等：1．不重视约会的
领导，他们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高，所以部属并
不介意等候他们，甚至乐于等候他们；（2）凡事优柔寡断、犹豫不决的
领导；（3）事必躬亲，但却经常不在场的领导。
（三）干扰部属的工作。有些领导因欠体贴而过分关心工作进度，
动辄驾临部属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓
的糟蹋。
（四）过份挑剔细节。有些领导因刻意追求完美而患上“鸡蛋里挑
骨头”的毛病，于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做。
（五）纵容或无视传达信息的人员对信息紧迫性的任意提高。当领
导通过第三者（如秘书或助理人员）将信息传递给部属时，该第三者很
容易将信息的紧要性过分夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的
工作而优先处理该信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作，则
处理信息的部属因受干扰而多付出的时间将成为一种永远无法弥补的浪
费。
工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于领导与部属通力合作。就
领导来说，他应多加自律，多为部属设想，并且应多增进自身的管理技
能。特以下面七点具体的建议奉献给领导：
（一）接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达命令及指示技
巧的训练。
（二）将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人
的违约行为。
（三）学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料
的第一时间即制定决策。
（四）学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理
原则。
（五）在进行工作追踪之前应先自同：“这次的追踪是否真正有必
要？是否足以过分干扰被追踪者的工作进度？”
（六）学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过分热
衷于挑剔细节或末端。
（七）通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程
度，以避免它被提升。例如“请转告张三假如他手头上没有什么特别紧
要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他现在走不开，则请他在明天
中午之前设法跟管理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传
达者提升。
其次，就部属来说，一旦领导己成为他的严重的时间误区，则他必
须有勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。现有三条具体建议可供部
属参考采用：
○对付“听而不闻”的领导
1．慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟
通。
2．与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。
3．技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害 关
系。
4． 一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继
续交谈。
5．尽量采用“开放式提问”、“探索式提问”、或“澄清式提问”。
诸如“你对这个问题有何高见？”、“你是否要管理者拒绝对方的提议？
倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？”等，
以获得他的反馈。
6．在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行
动。例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进
一步的讨论。在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘
录以供他参考，并问他你在什么时候可以再度拜访。
7．倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根
据研究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。
○对付见异思迁的领导
1．当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。
在试图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困
难层面。这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。
2．告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次
序。
3．问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变
卦而枉费心机。
○对付以你为听众的领导
1．尽量避免发问或对他的话语作出评论。
2．你对他的答复愈不深愈好。
3．倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。
4．在听话过程中，显示心事重重的态度。
□误区七：失约或迟到
不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产
生严重的不良后果。事实上，在“守时”被视为美德的社会里，“迟到”
是一种难以令人接受的恶习。试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有
谁在枯守等候你的时刻，不去思索你的种种缺失？
导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因：①担心早到而无
所事事；②对时间的敏感性及判断力不够；③处事不富条理而延误时间：
④对约会的对象欠缺尊重；⑤轻视守时的价值；⑥视不守时为洒脱；⑦
以约会迟到作为显示权威或身份的手段。
假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上列各项理由作一番坦诚
的自我检查，以便找出病因，并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到
的恶习，现有 10 条经验性做法：
1．将约会视同契约，约会迟到即是一种违约行为。
2．在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事
业生涯所可能招致的不利影响。
3．随时作可能迟到的准备，这样你将可提前动身。墨菲法则是：如
一件事可能出错，则一定出错，而且它会在最不应该出错的时候出错。
这对约会迟到具有高度的适用性。倘若你担心早到会被约会的对象认为
你太着急，则你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近
的咖啡店去。
4．只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“3 点整”，
而改说“3 点前后”或是“2 点 3 刻与 3 点 1 刻之间”，这样可为自己预
留余地。
5．尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前，以免令等候
者站在那儿空等而难有其它作为。
6．假如你预计即将迟到，则尽快致电通知对方。
7．对自己的工作次序表应作松驰的安排，以免因其中某一项工作多
花了时间而延误了其他事项（包括约会）的时间。
8．应事先熟悉约会地点的周围环境，例如交通拥挤情况、停车难易
等。
9．极力避免第二次的约会迟到。例如你与某人约会时迟到，则与他
之间千万别再有类似情况发生，以免被他认为你是不守信用的人。
1O 请秘书或助手提醒你约会事宜，或是利用闹钟、闹表作自我提醒。
二、新时代的时间管理
□减少无谓的时间浪费
管理者若仔细分析一天的生活，将会发觉无谓的时间浪费，远远超
过自己所想象的。不论管理者、学生或家庭主妇，平均一天要浪费清醒
时间 16 小时的 1／4，也有人浪费了清醒时间的 50％，甚至高达 90％呢！
那么，应如何减少这种无谓的浪费呢？首先，要改正无意义的思考
及行动的习惯。如果你任由时间流逝，无所事事，那么，一天、一个月
甚至一年，都将一事无成。时间管理的基本要求，就是减少时间的浪费。
曾经引起“水平思考”风潮的思考心理学者狄伯诺，最近提出了“5 分钟
思考法”，呼吁大家不论遇到什么事情，不要花费太多时间去思考，只
要用 5 分钟来冷静考虑即可，而这 5 分钟的分配情形是：最初一分钟：
决定目标及课题；次两分钟：思考的扩张及探求；最后两分钟：调整思
绪，定出结论。如此严格地限制时间，反而能使精神集中，更有助于解
决问题。以担任经营顾问的王先生为例，他在写计划书时必定测量时间，
如果中途思路受阻，就马上换另一个题目来写，这种方式和 5 分钟思考
法有异曲同工之妙，都能有效地防止时间的浪费。日立电器及许多民间
企业，最近都设定了“不举行会议日”。因为如果不停地开会，更容易
有许多不必要的会议，以致浪费许多时间。一周内定一天或两天为“不
开会日”，是减少时间浪费的有效方法，如果不这样硬性规定，就难以
发挥时间管理的功效。
□击返潜伏的时间盗贼
许多管理者的四周，潜伏着无数的“盗取时间者”，它们从各种渠
道侵入，夺走这些人士宝贵的时间。比方说：预定外的访客、忽然被分
派的工作、长时间演说、电话推销、朋友往来、无意义的工作、不得要
领的指示或报告、错误的指示或报告、任意改变行动方针、无谓的文书、
难懂的文书、无意义的长时间说明、同事间的闲谈、未在预定时间内结
束的会议、长时间的电话等等。这类“盗取时间者”也存在于自己身上。
比如：犹豫不决、未善尽责任、毫无计划行动、完美主义、过多的工作、
不注意、不正确、无效率、顾忌过多……等等，此外，还包括一些无意
义的饶舌及长时间的电话。
对于“盗取时间者”，应断然地击退。如果接到预料外的电话或来
客，应适度地拒绝，或尽快了解其来意，再判断是否有继续洽谈的必要；
对于上司的指示，应确实了解其内容，并表达自己的意见；若认为是没
有意义的工作，应当场婉拒，不要默默接受，否则，容易导致时间浪费
及精神不愉快的后果；在长时间的会议或演说中，对于喋喋不休、言不
及义的发言人，应该严肃地请他在几分钟内结束谈话，否则他根本不知
道你的感受及时间的宝贵。另外还有八种有效地击退“盗取时间者”的
方法：①使用防止对方喋喋不休的关键言辞，诸如“简单地说，你想表
达什么呢？”、“你的结论是什么？”、“请你简明扼要他说……”、
“你现在说的，我都已经知道了”等；②防止冗长电话的方法，除①所
述外，还有准备计时器、事前整理谈话内容、先讲结论等；③适度重视
某些事物，不要要求百分之百的完美，而应以 60—80 分的标准来尽快做
决定；④一次就下决定，不要犹豫不决：⑤事先定立计划；⑥将文书全
部书写在张纸上；⑦明确表示“可”或“否”；⑧上司应积极地将部分
权限委托给部下。
□充实一天二十四小时
时间可分为“钟表时间”及“生存时间”两种。管理老若被“钟表
时间”束缚，则生活感就会变得相当薄弱，生活空间也会显得十分狭隘。
重视“生存时间”是很重要的事。同样的一天 24 小时，以毫无意义的方
式度过，或是热衷于工作、娱乐，二者之间的生活密度及充实感都大不
相同，显然后者比前者更为充实，因此，管理者应充分活用“生存时间”。
那么，如何来活用时间使得每天都能有一颗感动的心呢？这首先必
须反省你现在的一天 24 小时过得如何？
（一）早晨起床后，对今天将发生的事，是否存有期待感呢？
（二）一天的生活或工作中，是否能获得新的知识、智慧、技术及
技能呢？
（三）在工作、与人相处、自我启发或休闲活动之间，是否有任何
新的发展呢？
（四）自己是否有体验新鲜有趣的事物，并得到收获呢？
（五）今天一天是否稍微感觉自己又长大了呢？
（六）回家后，是否尚存情绪高昂的感觉，觉得这样就睡觉太可惜
了吧？
（七）如非（六）的情况时，是否一躺下就呼呼入睡呢？
如果你一天 24 小时的举动，和上列问题符合的项目甚多，就表示你
这一天必定过得相当充实。
充实一天 24 小时的方法有五种：首先，必须保持积极的心态。每天
起床时，很有精神地将棉被踢开，准备迎接一天的挑战。第二，在工作
或与人相处时，应抱着想发现新事物的观念，如果有这种态度，你将会
有许多新的体验发生，并增加许多新知识。面对这些新体验或新知识，
应该欢喜地接纳，好像觉得“我又学了许多好东西”或“我比以前聪明
多了”，如此，无形中自己也会渐渐地成长。第三，每天的工作须有目
标，努力发挥自己的能力，提高工作效率，改善报告内容，下意识地写
出端正的字体等等。第四，保持良好的人际关系，适度地与人相处，如
过分拘泥于规律的生活方式，完全不与他人往来，生活将变得十分枯燥
呆板，而且容易被“钟表时间”所控制。最后，应在每天就寝前，回顾
一下今天的所作所为，如果这种回顾能让你心情兴奋，觉得明天又将是
快乐而充满希望的一天，你就算是成功！
□提高效率的五种技术
（一）分段式时间。关于工作或自我启发的挑战，可针对一个主题
全力投入，或将时间分割，分别投入几个目标，后者即称为“时间的分
段法”。这两种方法都有其必要性，但在不能集中全力投入某个主题时，
你应该还是采用“时间分段法”。
（二）核心时间的发现及设定。所谓“核心时间”，就是“工作效
率最高的时间带，也是最能将精神集中于工作上的时间带”。如果对自
己的核心时间毫不关心的话，就无法培养敏锐的时间感，因此，应努力
探求自己的核心时间。
（三）安排时间。将个别时间内的活动效率提高，才能把握时间，
活用计划。比方说，管理者想看晚上 8 点钟的连续剧，那你就必须妥善
安排时间，7 点半之前回家，并在 8 点之前吃饭、洗澡等等……。这就是
一个安排时间的例子，什么时间该做什么事都必须事先计划，确实执行。
（四）节制应酬时间。管理者往往在应酬上花费许多时间，以致自
己的时间大量减少，因此，要参加应酬时，须以下列三项基准来判断，
再采取适当的行动：（1）由自己主办，且内容较充实的应酬，是否常因
此而将时间拉长。（2）是否因应酬时气氛相当愉快，而不知该适可而止。
（3）考虑朋友情分所参加的应酬。（4）空余时间、片段时间的利用法。
这是最容易被浪费的时间，因为这些零星时间很难善加运用，但是，依
照以下的方式，还是可以慢慢减少空余时间及片段时间的浪费。比方说，
可以利用这些时间记录心得，或阅读平常没时间看的报纸、杂志等。将
工作及自我挑战中最简易细小的事项，挪到这些时间来做，如此即可降
低浪费时间的比例。
（五）计划时间。前述的安排时间也包含在这个项目中，现叙述一
种把不同时间所将采取的活动记录下来，以提高工作效率及时间运用率
的方法。首先，必须先建立几个简单的记号，如 M＝与人会面、T＝电话、
D＝企划、S＝用功、W＝写作、R＝读书等等；再则，对于备忘事项的处理，
也须小心。比方说，不知对方何时才会答复，或某些不能确定时间的预
定活动，都应当记录下来，以免遗忘。记录时，可先记在笔记本上方，
待确定日期后，再转载到相符的日期栏中。
□活用各种空档的时间
工作的空档或与人会面前后，当会存在许多空档时间，日积月累之
下，这些时间可能长达几十、甚至几百小时，因此必须有效地运用这些
时间。这类“空档时间”，大致可分为①前段空档时间；②中段空档时
间；③后段空档时间三种。首先，前段空档时间利用法是：与人约会、
参加集会、出席会议、观看戏剧或运动竞赛时，应在约定时间前半小时
到一小时之内到达目的地，而这段时间，就是所谓的“前段空档时间”。
提前到达时，可到咖啡厅或其它安静的休闲场所，做一些工作上的准备，
处理杂务、看看书、思考新构想等，如能这样活用时间，有三项好处：
①提早出门，万一遇到交通拥挤等情况时，仍能在约定时间前到达目的
地，不会产生让对方空等的尴尬；②提早到达目的地，心情将较为悠闲
轻松，而可以自在地利用前段空档时间；③运用空档时间，切记必须准
时到达目的地。其次，“后段空档时间”是指在预定时刻前完成某项工
作而出现的空闲时间。比方说，与人会谈时，若言不及义、喋喋不休，
再多的时间也浪费了，如能把握谈话要领，言谈简要切题，就可将预定
的会议时间节省半小时到一小时，而节省下来的时间，就成为自己的时
间，可自由有效地运用。前、后段空档时间，都是在有意识的计划下产
生的，而中段空档时间却往往是偶然发生的。中段空档时间，许多人常
因事情尚未告一段落，情绪不稳，以致白白浪费了这些时间，因此，现
在建议管理者可运用这段时间作情绪上的调整，或思考新的构想等。
利用空档时间，最重要的观念是：不要让时间来支配你，而应该是
你去支配时间。如能建立这种正确想法，身体力行，必能将时间作有效
的计划分配，完成一些有意义的工作。
□安排合理的操作程序
一件工作的完成，必有其“顺序”，而工作的“顺序”常能左右时
间的价值及效率。一般人多忽略了工作顺序，以致导致失败或蒙受损失。
因此，管理者工作的“内容”和“顺序”是一样重要的。举一个简单的
例子，现在你面前摆着一餐丰盛的佳肴，你会不会先猛吃饭来填饱肚子
呢？当然不会。一般正常的吃法，都是先享受各式美味的菜肴后，再进
食一碗饭，而工作顺序的道理正是如此。再则以麻将为例，精于麻将的
人，懂得观察各家牌型及出牌，因此他出牌的顺序很明确，常常可获得
胜利。围棋也是如此。一手错误的落子，可能全盘皆输。如能正确把握
落了的顺序，即可抢占先机，操纵整个棋局。与人交谈，也要注意谈话
内容的条理及顺序。应在谈话前整理一下思路，将谈话的主题依序排好，
这样的谈话，必可收到良好的结果。
□构想有序的谈话内容
很多能让领导采纳其意见的下属，谈话都有一共同点，即他们能了
解领导的性格及想法，发表有顺序的谈话。比方说，在领导较空闲时，
他们会找各种轻松的话题跟领导闲聊，而在领导忙碌时，就选择较重要
的事来报告；而在报告纠纷案件或易引起领导不悦的案件时，一定在报
告前，先谈论一些领导喜欢的话题来松懈领导的心情等等；可是现实社
会上，很多下属并没有具备这样的谈话要领。
此外，以信息交换、商谈、咨询为目的的谈话，其谈话顺序又如何
呢？与他人交谈之前，必须先准备一些可引起对方关注的话题，但这类
话题只是穿针引线，重要的是以后所要谈论的内容。管理者须在脑海里
组织这些谈话内容，选择一种最适切的顺序来进行交谈。
其实，谈话顺序的决定多须靠临战应变的能力，但是，在许多情况
下，仍然可以整理出一些通则：①先谈论一些有关季节气候等轻松的话
题作开场白；②将可能使对方愉快的话题，放在前面，而将可能会引起
对方不悦的话题搁后；③将内容单纯的话题放在前面，而将较为复杂的
话题搁在后面；④闲聊应在刚开始或结束前进行；⑤将和对方有关的话
题放在前面，而将和自己有关的话题放在后面；⑥主题应在谈话中途提
出，若是在结束之前才谈到主题，可能对方已经没时间，也没心情来和
你交换意见。
管理者会因工作的关系，和某位以前曾见过面的人士会谈，而管理
者所准备的谈话内容，排列顺序如下：①对于以前承蒙他协助的事项提
出致谢→②谈论一些他较感兴趣的话题→③对于他为自己工作所做的事
情，再度表示谢意→④主题→⑤管理者今后工作行程的安排→⑥现今广
受注目的企业经营联络及管理等话题。当然，交谈是变向的，并非只是
