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想要透过财务数字了解企业的经营实况，是很不容易的。而经营者对数 据的操作，又加大了损益表和资产负债表等重要财产报表有的分析难度。因 为经营者可以按自己的意图，对财务报表的数据加以调整，所以尽管同一行 业的公司，可以计算出相同的数值，但其实际经营状况则可能完全不同。 哈佛商学院的学生虽然学到了比率分析的初步知识。但一般都首先集中 分析现金收支问题。财务分析家认为，HBS的观点是将现金收支分析和财务 数值分析视为有共同分母的分析方式。这条原理适合于一切企业。虽然要进 行相当复杂的计算，但是，只有现金收支的数据，才是经营分析专家处理今 后可能发生问题的最有力武器。 公司的总裁、董事和监事们，现在已不太重视用每股平均利益和流动资 金的指标，来评价企业财务的健全性了。在现代企业中，股票价格已成为评 估公司的现金收支和市场实力最重要的依据。 在考虑竞争问题时同样如此，决策者在分析公司资源配置的长处和短处 时，除了分析过去的流动比率和资产负债比率之外，还必须考虑更多更深的 因素。 决策者们重视的关键问题有三：如何筹措企业成长发展所需的资金？如 何改造陈旧过时的老设备？如何保证支付投资者红利的必要现金？ 现金收支分析的基本基础 现金收支分析一般用来判断经营的健全程度，调整和弥补公司财务计划 上可能的漏洞，以及明确实际的资源与现金的用途。 这种分析技术，是在那些表面上看来很好的企业，突然有一天出现了财 务破绽，给投资者带来损害的现象不断增多的背景下，才开始为人们重视和 发展起来的。现在，很多公司在战略计划过程中，采用了资源配置分析技术， 现金收支分析才开始作为公司分析的方法，为越来越多的人所接受。运用资 源配置分析，经营者可以判断出各事业部中，哪些部门是 “摇钱树”（提供 现金）；哪些部门是 “病儿”；哪些部门是“花钱口袋”（为维持生存必须 要从外部投入资金）。 但是，对没有财务专业知识的学生来说，制作现金一览表是这门课程的 难点。其中，有些学生不知从何入手，这一分析可以说是向学生能力的一种 挑战。 现金收支分析的形式和技术有许许多多，在此做全面介绍是不可能的。 在这里，我们只将基本要领做些简短的说明，将其中包含的问题讲清为止， 最后的决断要由大家自己去做。因为采用什么样的形式，是根据对什么做出 解答来决定的。解答不同，形式自然也不同。但有一点请务必记住，一般地 说，现金收支一览表，是用以说明现金的出处和在规定期间内的利用方法的。 资金来源和资金用途，要从三大范畴来进行分析。那就是用损益表来表 示的资金运用和投资，以及资金筹措。其中，投资和资金筹措主要显示在资 产负债表上。 资金因营业、负债、自有资本，或者出售资产和减少库存而增加。此外， 资金既可用来支付负债的利息和支付红利，也可用来增加库存价值。这既涉 及到资金的来源，也涉及到资金利用的方法问题。 学生们在现金收支分析中，要学的是确定收支总额。这里要做的首先是
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在纯利润中，加上无须开具支票的损益表的支出 （比如折旧费），然后，将 无需通过支票方式收取的收入和收益 （比如没有把现金汇还给本国的海外小 公司创造的收益中的自有资本），从纯利润中扣除即可。 这个分析是以资产负债表为基准，根据与投资和资金筹措相关联的资金 来源和资金用途来进行的。资产的增加，表明了投资的必要性；而资产的减 少，则表明了资金筹措的必要性。相反，负债的增加，表明资金筹措的必要 性；减少则表明投资的必要性。但是，即便如此，这些做法还只是分析的开 始。要完成现金收支一览表，还需要更多的调整和改进。 熟练运用现金收支分析的方法 为了完成现金收支一览表，下面就应该考虑解答有关公司健全度问题的 分析手段。通过将营业部门交出的现金、分期付款偿还金和红利等，进行各 方面的分析比较。分析人员从中就可以决定，公司实际上是否具备支付负债 和红利的足够能力。 训练哈佛商学院一年缀学生尽快熟练运用现金收支分析的一种方法，就 是让他们去研究通货膨胀对某一部门现金需求产生的影响。要训练这种方 法，就必须分析美国在70年代后期发生的、两位数通货膨胀的时代，进行经 营活动的公司的财务健全状况。在当时，有许多公司拿不出必要的资金来更 新旧设备，即使有资金的公司，数量也少得可怜，甚至连红利都无法支付。 表面上经营顺利的公司的纯利润增长因素，也只是因为以往的固定费同 一直被压得较低，而靠通货膨胀才勉强看到利润有所增长而已。对于那些预 定用传统方式支付红利的公司，通货膨胀的压力通过现金紧缩表现出来，这 是因为要支付红利就必须借款才行。 在很多时候，表明经营状况的现金收支数据，是不向社会公众公布的， 甚至有的企业还故意掩盖企业经营业绩方面的问题。经营者往往不顾众多分 析家在盯着他们，一心只想去欺骗那些普通股东。经营者如果真的想要得到 投资家的信赖，就应该把握财务的实际情况，正视现实，寻求适当的措施， 并把真实情况告诉大家。这是经营者的义务，也是学习管理控制课程中，学 生们得出的共同见解。 管理控制的问题在哪里 在本课程即将结束之际，学生们发现，在进行成功的管理控制决策所必 要的分析技术和主观的判断技术之间，存在着明显的不同之处。要想做到正 确有效的管理控制决策，哈佛商学院的学生必须对下列问题进行深入探讨。 ●总结给管理控制决策带来影响的目标、战略、组织结构，以及行业和 事业的基本环境因素要点。 ●明确问题，确定原因，并对其重要程度和紧急程度进行判断。为此， 有必要分析财务报表、现金收支表、管理控制和信息系统、预算和实 际效益间的差异等。问题的产生是因为产品质量太差？还是因为相关 业务部门迟迟不向消费者公开信息？或是因为没有考虑到制定企业目 标和环境的系统？此外是否随着环境和组织结构的变化，新的管理系 统需要引进而没有引进呢？等等。
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●对可选方案的优缺点进行归纳。 ●对为解决问题所要采取的长期或短期行为及其依据的说明。在说明依 据时，要对所有行动计划在某种条件下的取舍选择和风险予以考虑。 提案中要包括调查评价各营业部门的业绩时所用的指标，对管理控制 方法的表述。 管理控制方案的好坏，全在于学生如何把握问题要点，并巧妙进行分析 的技巧。要有效地管理某一企业，就必须对与经营状况和要求相符的财务评 价系统的设计技术，以及提高士气所必要的财务数据的变换方法有深入充分 的理解。作为公司监事，要了解经营偏离目标有多远？怎样才能修正轨道？ 并有义务对此进行及时沟通和建议。所以，公司监事的工作，对总裁的决策， 即对市场、财务、人力资源、生产等部门，特别是对影响企业未来发展方向 的战略决断，起着极大的作用。 管理控制的思考要点 思考下面的问题，有助于帮助您判断公司是否存在有效的管理控制和信 息系统： 1.管理控制、特别是预算编制系统对各事业部是否合适？ 2.经营者是否准确把握了预算的变量？ 3.各事业部的预算目标是否过于勉强？是否有助于员工为完成公司指标 而努力工作？ 4.预算系统是否与战略计划、分配制度相结合？ 5.系统是否适合于用来定期检测各业务部门的效益？ 6.以上的检测系统对经营者做出健全的经营决策能否发挥作用？能否提 供适当的信息？ 7.制定、实行、监督管理控制和信息系统预算的是谁？这位负责人在组 织中是否属于有创造力，有权力的人物？ 8.经营者能否有效地向有关人员说明和传达企业效益的情况？
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11管理经济学：正确决策的工具 企业的三类经营状况 在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方 向，不仅要依靠以往的经验和敏锐的直感进行判断，而且要借助于现代成熟 的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性。并根据定量分析 结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将 主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通 过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。 HBS的管理经济学讲座研究的企业三种经营状态，都是以管理游戏的形 式来进行的。它们是 “零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面 临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于 哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。 零和游戏 零和游戏就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都 有价值，胜者得到价值。 掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他 方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏 的一种。赌马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和 （当 然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。 在企业中也是如此，比如你不可能让两个人同时就任一个职位。同样， 在晋升时，必然一个是胜利者，一个是失败者。 的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只有一个，那就是取胜， 另无它法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协 的余地，谈判也毫无意义。 囚犯两难 在囚犯两难的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就 能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。 如果每个人都恣意妄为，得到的将是最坏的结果。不信可以看看典型的囚犯 两难矩阵，如图11—1所示。
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囚犯A 坦白 不坦白 A 、无期徒刑 坦白 20 年徒刑 囚 B 、10 年徒刑 犯 A 、10 年徒刑 B 无罪 不坦白 B 、无期徒刑 图 11 －1 囚犯两难图 犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，可又苦于 没有充分的证据。于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法 院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词， 此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了， 所以不能得到相应的减刑。 假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10 年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默 不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省 去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据 不足被免予起诉。 如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而， 二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己 坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的 状态时，犯人矩阵作战才能成功。 美国航空业在80年代中期，就陷入了这种“犯人两难”矩阵的状况。在 实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格和航线竞争，必须要建立相 互协作关系。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是 数目很少的飞行次数，竞相降低运费，为获得赚钱的航线，得到最大的利润 开始忍痛削价。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因 是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而 无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个行业便可获得利 益。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样 的价格协定。 事实上，如果航空公司注意到市场规模有限，就会从 “囚犯两难”中， 转向 “零和游戏”的状态之中去。 自然淘汰 自然淘汰是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手 A，希望得到与选手 B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追 求，那么选手A就达到目的了；反之，选手B也亦然。
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很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有 一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资 中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。 在经济实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和 暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何 当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞 争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的 最有效的手段，是你自己第一个进入市场。 哈佛管理经济学在充分考虑了多数人性格的情况下，为管理者提供了决 策的基本定量框架。 因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂 的决策，分解为最简单的要素。这是第一学年前三个月的入门课，内容是应 用于各种职能规范中所必需的决策方法。 管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程 中，他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常 识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。学生们在 这里学会了如何避免片面性。他们通过管理经济学的学习，明白了一个很有 趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠 直觉判断各相关要素的能力。 虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的， 是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。管理经济学为 分析各种方案的价值，提供基本分析框架和工具，学生学到的定量化技术， 适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并 用游戏来预测竞争者的反应；用线性规划法进行资源配置等等。 管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确 地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策树方法的一个最大好处是，如 果在分析者之外，还有对决策有用的合适情况，分析者便能立刻将此情报资 料化。如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案， 利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树对于传达思想和交流情 报，可以说是非常好的系统方法之一。 管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判 断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感 性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。 管理经济学研究的决策方法，适用于非常广泛的须域，比如可以用于下 面的各种职业和各种不同的决策问题。 ●你也许是一位著名棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比 赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎 样进行市场活动。 ●你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风 雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使 今年成为历史上产量最高的丰收年。 ●假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标 取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长， 你该如何进行决策。
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决策树：经营分析的有效工具 画选择枝 哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。决策者可用它来进行选 择，如图11—2所示。 投放 中止 图 11 －2 决策树步骤之一 决策树由决策者必须做出决定 （用方形表示）的场合和可能出现的不确 定事项 （用圆形表示）的场合两部分构成。沿分枝方向表示各步骤可能发生 的行动和不同情况下的选择方案。从表示决定的方形开始，在各枝末端决策 者必须回答下面该采取什么行动，应不应该做出决定，会不会发生其他事情。 这个提问过程，便是延长决策树图的过程。为表示决策树的基本用法，请看 下面的一个简单例子。 某企业的制造部长，必须对是应该将新型口香糖投放市场，还是该放弃 这个产品作出决定，将此决策用决策树表示，如图11—3所示。 凡制造产品，就会出现成功或失败两种状况的一种。将这种不确定情况 的预想结果在事件节上表示出来。如果放弃产品，制造部长就将其视为中止 战略的终点，如图11—4所示。 成功 投放 失败 中止 图 11 －3 决策树步骤之二 成功 投放 失败 中止 图11—4决策树步骤之三
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此例简单易懂，是为了说明原理。而在实际经营中，决策者们按其周密 计划所做成的决策树很大，恐怕是至少有20枝的巨树，其战略选择和不确定 因素也很多。在这种条件下，利用决策树会发挥很大的作用，它能帮助你修 正和整理头脑中理不尽的头绪。 利用决策树分析法，必须明确以下几个问题： 第一，描述决策和发生事情的顺序。 第二，应清楚选择树枝中列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有 矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。 第三，决策者应预定时间范围。在决策树末端尚未决断时，其决策枝可 伸向任何地方。 在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中， 教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来 制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，并选 择对公司最为有利的竞争战略。 第四，用决策树进行决策，是依照对某种事件的预测来筹划战略行动。 所以，决策树是决定各阶段行动的指南。 如何评定末端值 在决策树上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结 果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的 现值数额。 按决策树的枝条逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在 收益一支出分析中，不包括埋没成本 （即与决策无关的开支、不能管理的分 配成本、诸如折旧那神与现金无关的支出、应与投资决策分开考虑的财务费 用等等）。 为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后 （一般为后者） 为基准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的 时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后 的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率 （决 策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。 作出 “推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金 收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品， 则仅损失开发阶段的埋没成本。如图11-5所示。 成功 550 万元 投放 失败 －350 万元 中止 图11-5评定末端值 在现实中，要正确地评价未端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此
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用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。 评价预测结果的概率 将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时， 正、反面的概率各为1/2即50％；掷骰子的概率为1/6，即约16％。 制造部长根据以往的经验，预计产品投放的成功率为30％；失败率为70 ％，以上预测如图11—6所示，这时各事项节的概率总和应为100％。 评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概 成功 投放 30% 失败 70% 中止 图 11 － 6 概率评价 率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以 往的经验和数据。 预测现金值分析 那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？ 首先，根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动 方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益， 而选择 “惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时， HBS的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得出该事项 节的预想现金值 （Expected Money Value，EMV）。新产品推进的决策树如图 11—7一样折返计算。 A点的EMV计算公式为： （550×0.3）＋ （－350×0.7）＝－80（万美元） 这时公司应预测出，如果根据EMV值向市场投放产品，就会产生80万美 元的损失。尽管是直观看判断，也可知道这是愚 成功 投放 30% A 失败 C 70% 中止 B 0 图 11－7 折返计算图
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蠢的投资。再说，即使从管理经济学的评价技术来判断，也可以验证这种直 感没错。 在C点这一块决策阶段，应选择评价值最高的方案枝，割去其他选择方 案枝。如果这样，B点的值D就高于A点的负EMV值—80万。即割去“推进” 枝，保留 “中止”枝，决定中止制造的EMV为零，也就是无损失。如图11— 8所示。 －80 万元 成功30% 550 万元 投放 EMV=0 A 失败(70%) C －350 万元 中止 B 0 图 11－8 选择中止枝 从以上分析可见，制造部长应停止将产品投入市场。但是这样做，就不 可能进一步收集到产品实际投入市场以后的情报了。 为了进行正确的预测，有各种搜集情报的方法。预测应把握两大原则： 一是如果收集到情报，就必须能够据此情报作出正确的预测；二是不要花费 时间和金钱去搜集超出需要的数据。 回归分析 回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人 一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群 人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位MBA或经济学博士。 回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际模拟的一种技 术，采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有时事 项可能产生影响的要素。 下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观众的预测方法。 首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比 赛季节、星期几、平均票阶、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全 部比赛场次数量等等。 其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观众数，以 及过去各比赛季节等信息。 使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种 变量对观众数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关 系，可以说明今后的趋向。 美国1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最 具影响力的，是有无明星选手参加比赛和该场比赛是否为决赛两个主要因 素，而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办
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者来说是很有意义的。 由以上结果可知，纽约·尼克思队给著名球星哈特里克·阿温很高的年 薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他 们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。 抽样 决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若 干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。 生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在 一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样 要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营 者不断盘算的是 “为获得更准确的情报，准备花多少钱？” 哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决 策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报 （能使 决策者作出正确的判断），又必须投入相当多的资金。这方面的例子，从下 面新型口香糖投放市场就可以看出。制造部长在没有进行试销的情况下，预 测成功率为30％；失败率为70％，因而制造部长选择了EMV值最高的中止方 案，如图11—8所示。 后来，制造部长经过市场调查，得到成功率是30％，失败率为70％的完 整情报，根据此情报整理的决策树如图11—9所示 投放 完整情报预测成功 550 万 (30%) 中止 0 投放 完整情报预测失败 －350 万 (70%) 中止 0 图 11 －9 完整情报预测 如果根据完整情报来决定是否将新产品投放市场，则如图11—10所示， EMV值为165万美元。这时，为得到完整情报的费用即为165万美元。 如果制造部长认为投资在 165万美元以下，则不能进行充分的市场调 查，他就会中止调查，而基于现有的情报作出决策。我们应预先凭直感就弄 清楚，如果抽样本身没有多大意义，也就不必去花费钱财了。 敏感性分析 尽管认为试销不做为好，但又不能确定决策树的假设是否正确，产品也
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无法进入市场时，该如何是好呢？ HBS的学生要学习敏感性分析，来判断自己的假设在分析中具有何种重 要性。这里要说明盈亏平衡点分析和非货币价值分析二种情况，但在说明之 前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是 要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。 例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否 正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消 中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少 的分析方法。 如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略和 放弃战略会处于同一水平之上。 我们设成功的概率为X，失败的概率则为1—X。投放市场方案的EMV值， 可按预计利益为550万美元与损失为350万美元的加权平均计算。如图11— 11所示。 5 500 000（X）＋[－3 500 000（1－X）]＝0 5 500 000（X）－3 500 000＋3 500 000X＝0 9 000 000（X）＝3 500 000 X＝0.389＝成功概率 于是，当成功概率超过38.9％时，只要决策是基于EMV值 成功(x) 550 万 投放 失败(1 －x) －350 万 中止 0 图 11－ 11成功概率 的最大限度做出的，那么，投放市场比中止要好。对于制造部长来说，从这 个角度得出的预测结果是很可信的。制造部长在成功概率不到39％时，是不 会将产品投放市场的。但是成功率若超过40％时，早就会转而实施投放的计 划了。 制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，这在判断新型口香糖 的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。学生要分 析，当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。 进行非货币价值分析时，要在投放成功与否的分歧点上加上变量 C（C 是未知数，但其是正面因素）来计算。 为计算C值，决策树值的计算公式如图11—12所示。 [（5 500 000＋C）×0.3]＋ （－3 500 000×0.7）＝0 1 650 000＋0.3C－2 450 000＝0 C＝2 666 667 例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在
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功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当 的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那不投放市场 的决断也就成立了。 但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该 成功(30%) 550 万＋C 投放 失败(70%) －350 万 中止 0 图 11－ 12 值计算C 怎么办呢？除计算EMV值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险 的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。 即使冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后会发 生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧 张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场 的决策了。 哈佛商学院告诉那些来来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的 风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不 是时常根据EMV的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策 的基准是什么。 模拟实验模型和线性规划模型 哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案 很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子 计算机进行辅助计算。 第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年 必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决 此类问题要使用计算机进行。 模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略 结果给出实际影响的状况，解决决策材图中的很多问题。当然，对产品的新 价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找 到各种战略的 EMV值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分 析。 第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目 标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、 从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏 能力等资源约束条件。 然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释
