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善于并能够站在一个公司领导人的立场，去思考对公司整体有影响的问题。 但是，这并不是说，在HBS受过训练的人，要想充分发挥自己的实力和 能力，就必须成为一个企业的“一把手”。“管理”这种技术和组织的大小、 部下的多少没有关系，管理两三个人和管理500人一样，都必须懂得管理技 术。 高层管理必须是全面管理，他从不把企业的财务、生产、销售等各种职 能看作独立不相关的部门。他的任务就是使这些职能协调一致。他还要对从 业人员、对消费者 （顾客）都经常保持首尾一贯的行动方针。HBS认为，只 有牢牢把握住这一点的人，才是合格的管理者。 在很多企业中，经营目标只有少数高层管理人员知晓，基层人员很少了 解。其实，在实际工作中，要想使企业全体员工都深刻理解企业的经营目标 不是件易事。但是，如果你是位优秀的管理者，你就必须掌握向员工、相关 厂商、消费者乃至一般大众，宣传企业的目标和方针的办法和诀窍。 管理者的决策，对企业整体有巨大的影响力。无论对车间，对科室还是 对保安，甚至收发室都是如此。尽管还没听说过HBS的毕业生走上社会后有 从收发室干起的，但是，在HBS学到的知识，照样也适用于管理收发室的工 作。通过学习经营方针的分析技术，你会理解从全面的、更广的角度把握问 题，确是一种很有用的思考模式。即使你不做管理工作也会受益不浅。而且， 越是某一方面的专家，当他受过综合管理教育之后，越能深刻理解自己的专 业领域与其他部门之间的关系，自己的行为对部门的影响。HBS在招收学生 的时候，不在乎其以前是否学过经济管理，甚至希望其以前是理工或艺术院 校毕业的学生，在一定程度上就是出于这种考虑。在企业决定和聘请顾问的 时候，首先应该考虑能时顾客作出有益的咨询，并具有广泛知识和丰富经验 的人选。接触过各种各样的企业案例，处理过各种各样的实际问题的管理者， 往往对企业战略的案例和实战持有许多重要的见解和创意，一个管理者，必 须能够争分夺秒地处理各种紧迫的现实问题，仅仅局限在某一专业技术领域 的人，就很难成为一个优秀的管理人才。 因此，在HBS作为一个职业管理者所学到的技术和思想方法，不仅适用 于企业界，而且适用于政府部门和其他事业单位的管理。以前，人们总认为 企业、政府和非营利的事业单位是三个有着截然不同行为模式的领域。但在 今天，几乎所有的人都开始意识到，这些领域是密切相关，互不可分的。要 想成功地运作好这些组织，就必须具备同样的全面管理知识和技术。 培养万事通 “船长” 人们经常把市场比喻为 “海”，把企业比喻为“船”，把管理者比喻为 “船长”。在市场经济的大海中航行，管理者就必须像船长一样，能够独立、 果断、迅速地判断和处理各种情况。更重要的是他还必须能够使全体下属各 尽其职，形成一个协调有序的整体。 为了使船航行到目的地，船长必须使全体船员理解出海的目标和方针。 同时还要及时地应付各种临时情况，在危险海域或遇到危险的时候，船长必 须沉着指挥，必须明白自己的决策指挥可能带来的风险。如果船长误导了航 向，那么，马力开得越足，则离开目的地将越远。知道目的地在哪里，但如 果不预先确定正确的航路，那将成为毫无意义的航行。即使船勉强到达了目
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的地，但如果船只撞得支离破碎，船员伤亡惨重，不能再次出海的话，也不 能算是成功。 克莱斯勒公司的艾科卡先生，就是前几年最著名的成功 “船长”。他将 克莱斯勒这条行将下沉的 “船”，硬是成功地救了起来。他成功的原因有人 认为是在于正确及时的企业人事调动，但我们认为更重要的是，他把这条已 经僵化的老式 “船”按照社会的需要进行了彻底改造，他成功地说服了“船 员”们忘掉过去的荣耀历史，要敢于面对眼前的现实而不再吃老本。 “船长”的指挥，有效地改变了克莱斯勒这条巨轮的航向。通过改造车 型设计、积极调研市场、降低工资成本、提高技术水平和争取庞大的政府援 助资金等等一系列的果断措施，艾科卡向世人证明了自己是一位操纵企业巨 舰的能手。 有人可能认为，船小好掉头，因而管理一个小规模的企业要轻松些。比 如，在计算机软件行业，成功的企业比较多。而随着企业规模的扩张，管理 者会感到把握企业的难度和复杂性会急剧增加。但是，小船也有小船的难处， 比赛用的帆船虽小，但不见得比五万吨级的伊丽莎白女王号更容易操纵。驾 帆船在风平浪静的海湾游玩时自然消遥自在，但在帆船比赛中必须对船员发 出各种指令时情况则泅然不同。一个指令的失误，就可能导致船翻人落水， 被迫退出比赛。小企业的风险即在这里。 经营一个小型企业的手法，与经营一个大型企业完全不同。不善于经营 业务繁杂的大型企业的人所选择的出路是，要么卖掉自己的公司，要么交给 职业管理者去经营，自己只管获取利润，或去另建一个小型企业。在HBS的 教学中，教授告诉学生们如何去确定企业的发展方向，在对企业作出决策和 指令时，组织将会如何去运作，并产生何种责任。由此就可以培养他们提高 企业这条船的安全性，并按预定计划进港的指挥能力。 对未来社会的预见和洞察能力 HBS认为，所谓合格的经营管理人员，必须是一位能够预测企业之明天 的人物。不用说，任何一位经营管理人员，都有其弱点所在。但是，优秀的 经营管理者，知道如何去物色和配备合适的人才来作自己的左膀右臂，在充 分发挥自己特长的同时，让这些人才来弥补自己的短处和弱点。 一般说来，企业的领导者应切实把握住某种特定的工作，然后将自己不 擅长的工作，委托给下属去做。换句话说，即将实务性的工作交给下属，自 己只对其结果负责任。通过合理的权限下放，就可以逐步建立起有效的组织， 不再事必躬亲。用 IBM公司的话来说就是： “没有高度的组织化，就没有企 业的高效运行；没有高效运行，就没有企业的发展”。 作为一个企业的领导者，还必须具备一种能力。那就是当部下遇到难以 解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。 领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还需要利 用暗示等方法，对员工施加适当的压力。 美国有线电视广播公司总裁塔纳，就是一位靠纯熟微妙的人际关系技 巧，取得绝大成功的知名人物。但在美国实业界也广泛流传着他有时近乎卑 鄙的交际手段的故事，这也算是一种类型的经营者。 能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，是一种较特殊的经营才能，
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这需要更广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还 应能看出未来社会整体的走向。 李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的“生 长点”。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店遍布世界。亨利·福特预见到 了未来的社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推 动了人类汽车文化的兴起。被人称为 “电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖 茨则因天才性地预见到计算机软件必将大行其道，而使自己的企业以火箭般 的速度增长，而于1995年一举荣登世界首富的宝座。 在 HBS，通过接触各种有关经营方针的案例，学生们会真正理解到做一 个高层管理者的不容易。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能 轻易解决的问题。HBS毕业生中的大多数之所以能够位居企业领导的重要位 置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。在那 里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的 必要技术。 如何策划企业经营战略 任何企业都希望能保持高速持续的发展，但怎样才能实现这种发展呢？ HBS认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊 暧昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略 作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳 定的战略规划才行。 管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用 一句话或一个词来精辟地概括或定义。人们经常举这样一些例子，第二次世 界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，败在了以铁路运输为主的多 角化企业手中。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业 还是通信业。这种事业定位关系到企业的生死存亡。在事业定位作好之后， 企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可能取得成功。然后满怀信 心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。 企业战略是一种总括性的发展规划。企业战略不是在某个具体特定时间 下的某种决策，而是适应企业内外形势所作出的一系列决断。企业战略的不 同，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业 战略包括组织结构的设计；人员的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方 政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。 百人百姓百脾气，企业战略也是形形色色的，乍一看相同或类似的企业 战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。 美国计算机业的 IBM和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽 车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较 就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所 能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否 明确和有效。 在企业战略和一系列的目标确定之后，还必须制定实现目标所需的具体 方针。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做 的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。换
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句话说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有 一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个 层次中去。 在企业方针上做得比较好的是日本企业。在日本，由于政府和民间资本 有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间， 以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识并协调行动， 整个国家恰似一个 “日本股份公司”，在世界市场上东突西进，几乎是所向 披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政 府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出 具体方针，然后一致行动的体制。 在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企 业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著畅 销书 《追求卓越》中所列企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营 方针。P＆G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司， 皆因准确把握住了企业的方向，确定了及时调整舵轮，保持正确航向的企业 方针而取得了成功。 经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类 型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型；还有重视追求坚实 的成长和高额利润的类型。在企业中，某一部门可以主张抓紧产品质量的改 进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾， 一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头 痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在HBS的授课中，教授们所强调的是，很 多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想 获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营 战略与方针，否则企业经营就会陷入盲目状态。 掌握决策技巧的重要性 一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间作出的。 但是有些决策却完全不同，它们必须是有意识的，而且是需要技巧的决策。 比如，应该列入议事日程的事是什么？应该分析的资料是什么，以及如何分 析？应该提出怎样的方案或议案？应该与谁联系？怎样说？说不服的时候应 采取什么对策？这种时候没有科学合理的决策技巧是不行的。HBS特别强 调，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心，这种决策技 巧实际上是一种决策模型，它可以帮助学生深刻理解应该分析的问题是什 么？所分析要素之间的关系是怎样的？等等。 有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。但是 HBS认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，并从 中得到启发和教益。因为通过对决策模型的思考，你会更加明了制定行动方 针所必须把握的问题，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。 决策模型分为两个部分：第一部分是固定要素的分析；第二部分是变动 要素分析。 固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但这 些因素却从各个方面制约着管理。在任何领域开创事业。也需要首先分析这
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类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争 对手是谁；等等。固定要素分析如图3—l所示。 社会的期待 竞争环境 企业价值观 企业资源 图3-1 固定要素分析 在今天形式多佯的传媒行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须 考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要采取何种手段，是否需要从 根本上考虑与同行报社的竞争方式，如果需要的话，还要确定那家为主要竞 争对手，如美国的 《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大？ 《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者？老年读者是否不喜欢大城市 的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播，电视或杂志同处于竞 争状态？如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢？是娱乐方面，是新闻 方面，还是信息方面？等等。 在竞争环境方面，还有其他多种问题需要考虑。比如，最重要的竞争对 手是谁？该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么？如何考虑竞争对策？ 从何处选择突破口？ 如果考虑到其他企业也可能参与进来，与我们争夺市场，就必须慎重推 敲以下问题： 1.产品特色，你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样难以 为别人所模仿的独特产品？ 2.专利。你的公司是否采取了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施， 以阻止其他公司的简单模仿。 3.规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品 成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业 都有3～10个巨型企业控制着，形成寡占体制。这些企业最大限度地发挥着 规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘 莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。 4.资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少？它们能否形成制约竞 争的要素呢？ 5.流通渠道。公司的流通渠道是否受到限制？现在拥有的流通渠道是否 能有效地防止其他竞争对手的攻击？ 6.顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖因产品而异。在顾客信赖度较高 的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大 市场，开辟新的领域。 顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个新鲜和图个便 宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的 人，却可能毫不犹豫地换成燕京牌。 7.政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争？规定的修
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改或撤消会不会对公司产生负影响？等等。 分析完了市场竞争情况，还要分析公司的经营资源状况。找出自己的优 势所在。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。 反过来，再分析一下自己的弱点。在产品、资金、人才或营销方面，都有哪 些地方比竞争对手弱。 还要分析社会对公司的期待，或者说你的公司能为社会作出那些贡献。 成为一个最大的纳税者，帮助社会解决就业问题？或是积极给家乡投资。公 司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境 污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。你必须了解这些舆论 对公司经营的可能影响。舆论有时能使一个公司破产，有时却不能动公司一 根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和某个军工厂的扩张，但实 际上往往不会影响其任何计划。但是，如果一个街头的酒馆，总是让青少年 在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可能被责令停业。 人有价值观，企业也有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业 提倡的价值观会将经营导向何处？企业最重视的目标是长期发展、是利润， 还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境？企业对员工要求的是业绩、是 诚实，还是对企业的忠心，等等，都应作出具体的分析判断。 企业价值观的分析是确立经营方针时必须慎重考虑的问题之一。在 HBS，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，人都有自己独特的人生 观和价值观。企业是由拥有多种价值观的人奋组成的。尽管如此，在成功的 企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。 IBM、苹果电脑、微软公司等，都是美国计算机界的成功企业。但他们的 价值观却截然不同，IBM公司最强调的是整体的统一性思想，这种统一性思 想自 IBM公司创业以来就形成了该公司价值体系的一部分。相反，如果苹果 电脑公司的总裁要求全体职工都穿上吊带裤并系上蝴蝶结的话，公司内部就 可能发生暴动了。日本伊藤洋华堂和坚斯考公司，都是著名的流通界企业， 前者极其重视商品本身；而后者则强调商店布局和形式。实际上，任何企业 郊衣努力使自己的价值体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。 在HBS，学生们经常参考的著作之一，是麦克·E·波特教授的《竞争原 理》一书，波特教授认为，在市场上存在着强有力竞争对手的场合，企业的 长期收益率将会下降。判断一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态， 可以利用一种四要素分析法。这种方法适用于任何行业。 第一个要素是调查可能会进入该市场的企业数。很明显，可能进来的企 业越多，竞争就越激烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激 化的兆头，但如果进入壁垒很高行业的话，同样会造成竞争上的困难。例如， 在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很 高，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传， 也不见得能得到理想的回报。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说进 入壁垒却较低，故新进来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下 降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。 第二个要素是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。如果存在 这样的东西，竞争将随时会激化起来。20年代中期，国际石油价格持续攀升， 几近天价，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限 扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。
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煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮 汐能也开始进入实用阶段，石油竞争对手的飞速成长壮大，使油价和需求量 很快便稳定下来。 第三个要素是分析某一特定产业中供货厂商的生产供货能力。供货能力 强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。前 面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地 位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装 企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入 不利地位。在竞争面前，你要和通用汽车公司签订供货合同，大概你必须全 面接受该公司的苛刻条件。 不过，如果你能够巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么， 争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能 的，糖精业就育一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口 可乐等饮料公司提供甜味添加剂的厂商是很多的。其中一家名为G·D·萨尔 的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后 成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。G·D·萨尔公司因此抢 占了有利的竞争地位，并获得了可观的收益。 最后一个要素是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行 企业间的竞争激化，利润率自然相应降低。比如，你销售的是某种有特殊需 要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，也将难以指望有多大的市场。你 生产的是只有五星级饭店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么 你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。 决策模型的第二部分是变动要素，即可管理因素的分析。当以上所有固 定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以 便制定公司的经营方针。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业， 为了策划最优的企业战略，也应该重视这一问题。变动要素分析如图 3—2 所示。
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社会的期待 营 竞争环境 人 销 力 方 企 资 针 业 源 … … 结 方 构 财 针 企 会 务 业 计 方 目 方 针 组 标 研 针 织 和 究 行 目 开 为 的 发 … … 方 方 针 针 生 产 企业价值观 方 企业资源 针 图3-2 变动要素分析 首先是营销方针分析，应该生产什么商品？如何确定顾客层次和范围？ 怎样判定价格？最好的流通渠道是什么？宣传促销手段是什么等等。 其次是生产方针分析，生产规模应有多大？什么是最有效的制造工艺和 流程？生产和流程设备应设在何处？如何采用高新技术等？这些都是主要的 分析项目。与此同时，还要有一个统一的财务战略。公司的利润目标、毛利 目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营 者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点 探讨。 从长期发展看，企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包 括研究开发是立足长远，还是争取近期见效？研究开发费的比例定在多少为 宜？研究开发工作是集中在公司本部，还是分散在各事业部进行？谁来负责 这一重要工作？是否与人搞联合开发等等。 人力资源管理方针也同样不能忽视。这一方针包括企业需要怎样的人 才？如何确定员工的报酬？是否全部以日薪支付？要不要采用奖金方式等等 内容。 经营方针提案中的必要事项 在HBS，分析一个案例的资料一般在25～40页，但是，实际进行案例分 析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。否
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则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出 来。不过要做好这些，几乎每个人都会感到有多少时间也不够用。因此，为 了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住要点，你必须掌握尽快找到 案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能 识别那些不重要的内容，并果断地把它们快速扫描过去的话，那你这天就别 想睡觉了。 分析终了，接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出 来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、 人力资源等所有重要方面的综合经营方针。 在这一归纳过程中，你还要提出许多新的，而且必须能回答的问题。但 你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管 理过程实际上就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。 在HBS上课，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案， 不仅上课时如此，在考试时.在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实 习时也是如此。一般讲，学生们提出的经营方案应该包括如下内容： 1.对方案所依据的各项重要事项的分析要点。 2.对企业近期及长期目标的提示。 3.对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。 4.对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞 争对策的说明。 5.解释企业为实现目标所采取的监控手段，并判断成功的关键在产品质 量，还是在资金实力或流通渠道。 6.提出营销、财务及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的 权衡与协调。 7.明确完成战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。 读者中可能有人会惊呼：这样复杂的案例分析，难道能在2～4个小时的 短时间内完成吗？回答是肯定的。HBS的学生每日必须做完 2～3个案例分 析。临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用4个小时以上。 因此，学生们必须掌握高速分析的要领才行。 正确答案并非一个 某个跨国制药公司，向发展中国家出口幼儿奶粉，赚取高额利润。但是， 近来出现了一种意见，认为奶粉产品价格高而营养价值低，应该只鼓励那些 哺乳期没有母乳的母亲们使用。这种意见既科学又符合道德，因为奶粉确实 会减弱幼儿的抵抗力，是幼儿死亡率高的原因之一。 有少数发展中国家，已经制定了限制幼儿广泛使用奶粉的法规，但大多 数国家还处于刚刚开始探讨对策的阶段。 HBS的案例要求学生扮演这个赚取巨额利润的公司总经理的角色，提出 自己的经营方针。 教室里，那些人际关系型学生在讨论一开始，就提出了自己明确的主张： 让并不富裕的发展中国家的母亲们花费不必要的金钱，为追求企业利润而牺 牲幼儿的健康，这种做法从道德上是不容原谅的。结论是，公司应该立即停 止向发展中国家出口奶粉。
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与此相反，数量分析型学生们先是算出了奶粉销售所获的利润，再算出 其在公司总利润中的比例，又探讨了用其他商品是否能填补这块利润损失， 然后得出如下结论：首先，奶粉为公司赚取着巨额利润。其次，公司只要不 违反法律规定，就可以也应该采取各种手段追求最大限度的利润，以对股东 负责。第三，通过广告及医生们的解释等手段，消除人们对奶粉的不良印象， 并采取各种手段延缓限制奶粉法律的通过，以保证企业利润的实现。 人际关系型和综合型学生们反驳到，企业行为如果存在道德上的问题而 长期坚持的话，就必然会影响企业的远期发展，最终对企业是有害的。同时 企业还不得不想办法对付人们对公司要推出的广告所采取的抵抗情绪。企业 如果陷入这种境地就难免失败。同时他们还提议，企业的资金应该更建设性 地运用于新产品的研制和设备改造，或者给员工支付奖金等方面。 政治动物型学生在此时依然不动声色。因为他们还不知道，在这个令人 厌烦的论题中，取得胜利的关键点在哪里。 这时，一位自称惯于打破习惯思维模式的学生站起来指出：他曾经到与 本案例有关的不少发展中国家旅行过，当地人民的生活非常贫苦，仅有的几 文钱几乎全部甲在给孩子买奶粉上了。为什么会这样呢？因为她们对西方工 业发达国家的产品有一种朴素的信任。这使得那些国家人民的生活陷入更为 贫穷的境地。这个学生归纳说，那里的人们几千年来一直用各种自然的方法 养育着他们的子女，我们难道有权利为了一个企业的利益去改变那种方法 吗？ 在这个学生站起来发言之前，黑板上写下的议题基本上是同类型的，“公 司应该从事什么样的事业”？ “停止出口后股东会受到多大的损失”？“是 否应该在其他地区增加销售额”，等等。 听完他的话，坐在阶梯教室最上层，在90分钟的课中有85分钟像睡觉 一样眯着眼的学生们突然抬起头来，开始抖擞精神观察 “下界”的众生相。 就在热闹非凡的讨论逐渐接近尾声的时候，突然后排有人举手了。教授诧异 地看着他们，然后请出这位属于最后排型的学生发言。这位学生一副似乎毫 不介意马上就要下课了的样子，一板一眼地提出了自己的见解： 只有在某种产品是人们的生活必需品，对人们的生活有助的场含，才能维护企业的 长期利益。公司有必要重新考虑一下过于强硬的营销行为。另外，在改进营销行为时，应 注意到利润的追求，同时最大限度地消除企业的不良社会形象，也是企业发展所必要的。 最后，这位学生列举了洛克菲勒和艾科卡的事迹，指出企业以前的营销 行为无可厚非，起码没有什么社会责任，然后结束了自己的发言。 课后讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找一 些建设性的提案，有的人则对这些提案抛出一大堆反对意见。 但是，有一点大家却达成了共识。那就是，尽管通过讨论明确了企业的 风险，面临的各种问题，以及解决这些问题的几个最现实的战略方针，但正 确答案决非只有一个。通过学习培养学生们的这种思维方式，正是HBS教学 方式的特色所在。 最好的战略与方针是不断变化的
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制定企业战略时还有两点必须注意： 第一，如果你不能将企业战略与方针明确地贯彻实施下去，再好的战略 也将成为无用之物。无论企业战略多么重要，也不过是经营管理的一个要素。 一切要以结果为准。当经营结果不像预想得那么好时，就必须考虑战略的修 改，而在修改战略之前，又必须首先明确问题到底出在那里。战略实施状况 不佳的原因很多，可能是制定战略时某些变量上出现了问题，也可能是预测 方面出现了偏差，还可能是由于整个经济环境的变化，对企业经营产生了影 响。 第二，企业战略和方针决不是制定完了就大功告成的东西。最优企业战 略和方针，应该是能够且容易调整的。比如，企业由成长期进入成熟期后， 不管你以前的战略方针取得了多么辉煌的成功，也必须根据情况的变化进行 适当的调整和改变，有时可能还需要自己否定自己。另外，在日常经营中， 按日、周、月的时间单位，对企业战略方针进行检查对照的努力也是不能松 懈的。这一点说起来容易做起来难，但抱怨别人站着说话不腰疼没用，结果 是最重要的，竞争也是无情的。 以上我们列举了制定经营战略方针的注意事项要点，读者可以看出，HBS 所讲的东西，并非什么复杂和神秘的玩艺儿。但它让学生们真正理解了，无 论你将来去什么公司工作，能否制定出最得力的战略和方针，都将是你所遇 到的最重要的课题。 经营战略方针的思考要点 经营企业不同于行医治病。做医生可以有祖传秘方，但做经营者，却没 有百分之百成功的企业战略。同时，有了企业战略也不能高枕无忧。尽管如 此，企业既不能没有战略，还必须知道制定战略的最基本要求。经营者只有 通过战略制定和战略调整，突出企业的行为准则和特色，才能为企业走向成 功辅平道路。有关经营方针必须思考以下几个问题： 1.你能否用两三行字把一个企业的战略及市场状况描述出来？ 2.对照公司的优势、劣势和竞争状况，你是否认为现行的企业战略是最 优的战略？ 3.用现行企业战略能否准确预测市场的近、远期变化趋向呢？ 4.企业战略是否充分贯彻到全体员工中去了？大多数员工赞同企业的长 期发展目标吗？ 5.流通、营销、财务及人力资源等各方面的经营方针是否完备和协调呢？ 6.企业是否拥有制定和实施企业战略和方针的必要人才呢？
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4 组织行为学：个人与企业利益的融合 设计出一个绝妙的经营战略是一回事，将高明的战略思考转换成共同的 行动又是完全不同的另一回事。 管理专家们已经注意到，出色的公司之所以能保持强大，是因为它有能 力在必要的时候成功地推进所需的战略变革。哈佛商学院的 “组织行为学” （Organizational Behavior，简称 OB），就着眼于处理这些问题，以便帮 助学生们了解如何使人们按某种方式行动，以产生所期望的结果，这是推行 企业所制定的经营战略方针的一个非常关键的方面。 为什么本田和日产在美国取得了成功 在哈佛商学院 “组织行为学”课程开始时，学生们都拿到了一份关于美 国汽车制造业所面临的棘手问题的案例。 在过去的10年时间里，美国人无数次地为这样一个事实感到痛惜：日本 生产的小汽车每辆成本要比美国生产的同样小汽车低1500～2000美元，而且 美国产小汽车的质量还要次一些。关于这个现实人们得到的解释常常是，因 为日本的劳动力工资水平低，而且他们有特别卖力工作的习惯；因为日本政 府资金的支持；日本超现代化的工厂中，装备了崭新的生产技术和价值上亿 美元的工作机器人，等等。 可怜的底特律因为受劳工工会组织的约束，美国通用汽车公司、福特汽 车公司和克莱斯勒公司怎么能与日本厂家竞争？特别是这些公司从 80年代 以来还要为高层经理人员支付巨额的酬金。这使得美国制造汽车厂家处于极 为不利的竞争环境之中。 沃尔加公司在宾夕法尼亚州开办了一家汽车工厂，顾客们开始反映他们 生产的 “VW兔子”牌汽车的可靠性存在严重问题，这似乎使在美国不适合制 造汽车的怨言变得有根有据了。紧接着，日本的本田公司开始在俄亥俄州制 造四门的 “雅雀”牌汽车，而日产公司的轻型卡车也开始从田纳西州的流水 线上滚滚而出。两家日本公司带来了有趣的结果：这些在美国制造出来的产 品，等同于而且在某些方面还优越于在日本生产的汽车，其成本也降到了足 以使在美国进行汽车生产得以维持，并且还有利可图的程度。 他们的成功，提出了许多发人深思的问题。本田和日产设在美国的工厂。 部同样雇佣了大量的美国工人，甚至连管理人员大部分也是美国人。在这两 家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术， 而且所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。 那么，本田和日产在美国运营成功的秘诀是什么呢？ 许多管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为 管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己很重要，感觉到他们对 于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关 键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。这样做的结果是， 工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的 劳动收入，因而也给公司更大的价值回报。 正是对组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工 作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重礼，才促使本田
