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和日产公司将他们的经营战略转换成了高效的公司业绩。 最终目标：培养人力资源管理的能力 通过35个案例的分析讨论，哈佛商学院的“组织行为学”课程强调指出， 工商企业是由人构成的，企业的管理人员只有充分地认识员工的感情、需要 和动机与行为的关系，才能取得经营的成功。 “组织行为学”课程的根本目 标，就是帮助有志成为老板的人们，改进其管理人的能力，促使这些管理者 达成近期和远期的目标，并使他们所管理的人的目标也同时得到实现。在这 门课程中，学生将学习如何管理人类和群体的行为，以便在任何情况下，都 能创造出取得有利成果的企业与职工的和谐关系：他们将能意识到公司的组 织结构、公司文化和办公室中的业务活动，对实现其战略计划的潜在影响。 哈佛商学院教授组织行为学课程的目的，并不是想使学生成为组织行为 的专家，心理学家或组织设计方面的专业人员，而是旨在提高他们对以下问 题的认识和理解： 1.组织是一个由许多相互作用的行为因素所构成的系统，对于这些因 素，管理人员可适当地加以调整。 2.管理人员在准备对组织进行某些变革时，需要考虑和重视哪些方面的 因素。 3.管理人员需要仔细估量在某种情况下，哪些因素是他们可以直接控制 或部分控制的，哪些因素是他们无法控制的。 4.管理人员仔细评价每一种情况，制定出周密的计划。要求人们采取某 种既定的行动或对行为做某些改变。 哈佛的 “组织行为学”课程分为两大部分： 第一部分，先引导学生进入与人一起工作的场合可能产生的管理问题。 课程涉及了管理个人自我、人与人之间关系、小群体和大群体所面临的各种 问题。学生们通过学习最新的行为理论和进行案例研究讨论，以及通过角色 扮演和观看并分析特意制作的影片和录像，从而改进他们在处理复杂的、涉 及人的管理问题时的判断能力。 课程的第二部分。是建立在课程第一部分和人力资源管理课程的基础 上，它说明如何在外部和内部条件的不断变化中，维持一个有效率的组织。 通过案例研究和模仿、咨询活动，学生们将学习如何分析、诊断和管理外部 经营环境、公司目标和战略、公司组织设计、生产作业系统、在组织中选择 的各类人员。及其职务、公司文化等等之间的互动关系。 通过本课程的讲授和讨论力图使学生们明白，人是企业中最活跃、最具 能动性和创造性的资源。对人的管理是一切管理的开端和终结所在，它不仅 关系到组织能否正常运行，减少内耗，而且关系到企业发展壮大和更有效率 地运行。由此，也可以说，哈佛商学院的工商管理课程，首先是从了解人的 需求、研究人的感情和动机与行为的关系开始的，因此，组织行为学和人力 资源管理以及管理沟通成为管理课程中重要的学习内容。 然而，组织行为学经常被哈佛商学院的学生们认为是一门比较容易的课 程，直到学期过半，每个班约有10～20％的学生得到不及格分或不满意成绩 （这些学生中大部分部觉得自己在定量化的课程方面学得更好）后，这个看 法才有所改变。尽管组织行为学课程通常被认为是软性的，但其中所包含的
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概念可能是企业经营中最重要也最需要的。现实中就育许多企业因为组织行 为方面的问题，而不是因为缺乏战略或才智，从而导致了经营的失败和工作 绩效下降。 这门课程对于许多学生来说如此困难的原因主要有两点，这些原因同样 可以用来说明，为什么那些巧妙地运用组织行为理论取得成功的管理人员， 能够享受到高薪的待遇。 1.任何时候都有许多组织行为因素需要加以考虑和追踪。因为这些行为 因素总是在不断变化的，如果一项决策作出来以后没有马上付诸实施，这项 决策很可能就需要重新考虑。 2.并不存在做事的唯一最好方式，个人的判断和个人的风格才是其关键 之所在。洞察力、想象力和灵活应变，是管理人员对组织行为问题有良好感 觉的基本要求。能否预见和管理组织行为问题，就成为区分有效的管理者和 一般的管理者的一个重要标志。 判断力既然这么关键，哈佛商学院就努力通过案例研究方法在学生中培 养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员就愈可 能在工作中受直党的引导。因此本章的目的之一，就是介绍组织行为学课程 的一些基本概念，这些概念是帮助管理者作出良好判断的奠基石。 我们将在后面几页通过一个美国银行业的简要案例研究，来说明这些基 本概念。哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生虽然完完整整地 听完了组织行为学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，却还 是在案例研究中如何将理论应用于实践方面不知所措。因此，有必要通过考 察一个案例，在本案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的 内容。 谁来作组织方面的决策 许多人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业 的人力资源管理者和人事管理者的肩上。可这并不能从现实中得到证实。像 本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经 理来管理的。 哈佛商学院的组织行为学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如 何，都必须意识到组织行为问题并能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织 的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的 员工，都可以作出这方面的决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、 做好，这既为了公司，也为了他们自己。 每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业 及其他方面的人员打交道。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问 题上，但务请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一 个人可能面对的情景，既包括你的职业生涯，也包括你的个人生活。 在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们常常被置身于各种情景 中，这些情景包括如下角色： ●如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正 在决定是否要重组你的公司，如果要，应该如何重组。 ●假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，
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而你又受到根深蒂固的监狱文化的束缚。 ●如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，而且成 本又直线上升的生产部门进行改组。 ●也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发 生字航员因觉得受到了不良的待遇，并工作时间过长而罢工的事件。 这时你该怎么办？ 哈佛商学院的案例教学，就是这样经常把学生置于实战的环境之中，学 生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积 累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的 角色，然后通过大家充分发表意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论 的要点及运用的基本理论，从而获得某一方面的宝贵知识和角色扮演的亲身 感受。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真 正的竞争环境。 组织行为管理：本田和日产的成功之谜 组织行为决策的中心，是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。 管理人员要作出一项决策，可能是因为有些事情并不像预想的那样进展 迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法来使 变革得到实施而不致于造成混乱。或者，某个管理者要被调到一个新的部门 工作，为使此项调动能顺利进行，也需要对情景加以精心和特意的安排。 哈佛商学院的学生们知道，要对各种组织行为情景予以管理，就必须设 法将工人的利益与公司的利益，或决策者的利益联系起来，这样，当人们在 为实现自身的利益而工作的时候，全局的利益也能同时得到实现和保证。 管理者的职责就是设置正式的组织结构和作业系统，并借助于企业文化 和职能业务活动来达到公司的目标和管理者个人的目标。通过确定结构变量 因素及建立起人际关系的风格，管理者就可以将公司的目标传递给员工。这 种传递和沟通可以用言语和行动来进行，沟通时必须做到清晰而一致，以便 使员工们明白公司的目标是什么，他们应该怎样为之作出贡献，以及他们将 得到什么报偿。 组织行为决策和管理的重要性怎样评价也不为过分。像本田和日产公 司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，包括 提高个人的职业潜能和职位；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展 施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最 直接地享受工作自身的乐趣等等。 本田和日产公司通过组织行为决策管理，也实现了一系列的公司目标。 其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；降低人 员流动率和提高员工士气；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活 性等等。 公司组织结构：三种设计方案 如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组， 你所要问的第一个问题就是：公司的结构或组织设计应该是怎样的？需要多
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少员工？需要设置哪些工作岗位？谁应该向谁汇报工作？ 组织设计将决定公司中汇报关系的类型。在设计组织时，一个重要的目 标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下， 更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。设计良好的公司结构，也 会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，以及优化组织中的信息 沟通。 尽管从理论上看，设计一个有效的组织似乎很容易，但实际上，组织设 计存在许多问题，比如个性冲突将加大；汇报关系的建立有相当的难度；固 有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件 （如公司现 有办公地点、空间）的限制，也可能使重组公司的成本加大，从而起阻碍的 作用。 关于公司结构的设计，管理学界提出了三种基本的理论方案，即职能型 设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公 司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。 方案1：职能型设计。如图4—1所示。 最高管理者 人力资源 财务管理 技术开发 生产管理 市场营销 管理 图4—1职能型组织结构 职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相 对稳定的市场环境 （在这种市场中产品的更新相对较慢）的企业中采用。这 类组织设计有利于最高管理者的决策。 职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门 间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力； 降低管理费用，这主要来源于各项职能的规模经济效益。 职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速 变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之 间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，因为每个人都力 图往自己专业的纵深方向发展。 方案2：事业部型设计。如图4—2所示。 公司可以根据各种不同的依据来进行事业部型组织设计。例如，P＆G公 司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来 进行划分。还有如麦当劳公司，则
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最高管理者 A 事业部 B 事业部 人 人 力 财 技 生 市 力 财 技 生 市 资 务 术 产 场 资 务 术 产 场 源 管 开 管 营 源 管 开 管 营 管 理 发 理 销 管 理 发 理 销 理 理 图4—2事业部型组织结构 将自身划分为几大地理区域。 事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采 用。这种公司是市场推动型的、需要以一种分权的方式来制定决策。而在事 业部型设计中，决策可以在较低的组织层次作出，这就比集权的组织更有利 于作出快速的反应。 事业部型设计的有利方面主要是，它能确保决策的制定更加迅速，并促 进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有 的职能中汇集所需的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。 另外，各事业部间的自然竞争也可用来激励员工的进取心。 在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，并出现资源 使用上的重复配置。再就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心 理压力。 方案3：矩阵型设计。如图4—3所示。 最高管理者 人力资源管理 项目A 经理 财务管理 项目B 技术开发 经理 生产管理 项目C 市场营销 经理 图4—3矩阵型组织结构 咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些 公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。项目经理 需要协调完成项目所需的各种技能，为此要从公司中抽调具有这些才能的
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人。被抽调来的人其汇报关系如图4—3所示：职能人员要向其职能经理汇报 工作；但他也临时性地向项目经理汇报工作，如图中项目A所示。 这种型式的积极方面是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工 提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的 顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 其可能的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员 工没有直接权力的时候，存在产生混乱或冲突的可能性；此外，上下级汇报 工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。 尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但随着时 间的推移，许多结构型式通常都会变得界线不那么清楚。当一家公司要求一 位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现 在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出修改和调整，从而紧 缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能 需要尝试许多种结构型式。 组织结构变革：美国银行业实例 美国银行业10年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和 个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业 中所发生的组织结构变革，以及管理者为使这种变革产生效果而需处理的一 些人际关系问题。 在美国银行业，由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各 家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞 争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润 和增长的双重目标。 由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再 通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。发放更多的新贷款也许只是 为了维持贷款平衡，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些 银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不 在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不 是简单地看资产或贷款的增长。 这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论说，它们需要变得更 少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获 利的市场领域，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提 供行销和服务。 结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变 成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由 一般经理 （与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着 为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的 盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们就 必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能 获得各种群体员工的大力支持 （这些员工中的大多数，将会因所发生的某些 组织变化而感到精神上不适应）。正如伦纳德·施莱辛格和约翰·科特在《选
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① 择变革的策略》 一文中指出的那样，银行的领导在推进结构重组时，可以采 取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，如果人们觉得他们自己的公司 在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人 们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者 他们并不相信管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能 力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。 在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到， 制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确 的目标；二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什 么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在什么障碍。 通过这样的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。接 着，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际 关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛商学院的说法，即运用 “行为杠 杆” （action levers），以促成所希望的变革。特别重要的是，要选择一种 策略并采取具体的行动，让人们尽快地了解变革将给他们带来什么好处。 科特和施莱辛格概述了如下几种策略，可供管理人员用来策划变革的行 动计划： 1.员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解 决的办法。 2.参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，并邀请他们 帮助你决策及采取哪些行动。 3.促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见； 给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的 机会及其他可能的帮助。 4.协商：给变革的抵制方一些刺激，以取得他们的协作。 5.操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者除了配合之外再无其他 选择。 6.强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他可能 微妙、也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。 文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，它们 同时也可以作为组织变革的两个适合采用的手段。（1）文化是组织的无形的 粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行 为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。（2）经营环境包括如下这些因素： 行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资 源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。 哈佛商学院的学生在学习本课程中懂得：在建议采取某种行动计划以促 成组织的变革之前，必须对以下五个关键的问题进行调查。这五个问题就是： 谁 （who）？ 在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？ 他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么？如果让 情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种人来说， 解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重 ① 载 《哈佛商业评论》，1979 年3 — 4 月号。
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要？他们的权力有多大？他们对未来的决策者将能施加什么影响？等等。 什么 （what）？ 产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到 解决将会带来什么样的损失？如果成功解决了，其收益又是什么？解决该问 题对于解决其他问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域日常业务的影 响又有多大？等等。 何时 （When）？ 这一问题需要何时予以解决？是今天，还是明天，或可以等到下个星期？ 该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该 问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题 的管理者产生不利的影响？ 为什么 （why）？ 为什么没有达成预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否 有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些环境因素不 相适宜？等等。 怎么样 （How）？ 成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？ 通过回答上述问题，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他 们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策 略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有 这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们 吸收到如何推行所需要的变革计划中来。 有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔 细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他 门的中立地位没有陷入对企业持续运行看来很紧要的日常琐碎事务中。顾问 人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得 权威来推动变革的进程。 在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委 员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何照此要求设立组织结 构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。 两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、 经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取 得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的 准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等方面所需的变 革。 采取教育和鼓励参与策略的银行董事长们发现，这些行动方针不仅有利 于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人 们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等有了更好的了解。 一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍 中的一员，他们已经得到良好的激励去做所需要做的事情。 尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的 时候，他们中的许多人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。许多银行都 感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不 容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通和仔细调整作业和
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建立有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工已习惯 性地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地 从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是件新鲜而又不受欢迎的事。 负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业 务，但现在却被要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽 可能与每一位顾客保持良好的关系。 银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金 制。而现在，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。 总之，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让 他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么，并置身于这一变 革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。 哈佛式的 “行为杠杆”理论 哈佛商学院的学生常常被教导说，要仔细考虑管理者可以用来影响其他 人行为的各种 “行为杠杆”。 行为杠杆有两种类型，其一，作业系统杠杆，如服装编码和奖酬计划， 指的是可以制度化的、指导行为的基本准则。其二，人际关系杠杆，指管理 人员从各种相互作围方式中，选择用于处理某一特定情景的方式方法。 作业系统杠杆 1.工作设计。管理人员必须对作业活动如何组织做出决定。是采取通用 汽车公司那样的流水生产线，安排每个员工只从事一项范围很窄的明确工作 呢？还是采取瑞典沃尔沃汽车公司的那种协作生产小组形式，让每个成员相 互协作制造一辆完整的汽车，并进行质量控制检查？ 2.绩效评估系统。管理人员必须决定多长时间进行一次绩效评估；采取 什么标准来衡量每个人的业绩，以及谁负责这一评价。在银行业，改变绩效 评估系统已被证明是一种有效的行为杠杆，这促使员工的行为朝着所期望的 方面改变。 3.奖酬系统。 管理人员需要确定何种工作表现应该得到激励，以及采取何种激励方 式。金钱和福利方面的奖酬都可以成为强有力的诱因，激励员工良好的工作 表现。 4.招聘条件与制度。管理人员需要决定聘用哪种类型的人员；招聘时要 考核哪些方面；谁负责招聘工作，以及如何汇聚足够数量的候选人等。许多 银行为聘请即将需要的人才，都对其招聘政策作了某些修改。 5，控制系统。管理人员必须及时对工作绩效标准及需要跟踪的计划偏差 做出决定。 6.衡量系统。必须建立一套系统来跟踪检查和测定绩效评价、员工奖酬、 计划和控制等工作所需要的各种信息。 7.计划系统。管理人员必须明确为未来作计划需要哪些信息；如何收集 这些信息；如何消化和吸收信息；谁从事这项工作，以及何人负责计划目标
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的实现，等等。 人际关系杠杆 1.管理风格。管理风格涉及 “自我”管理问题，包括管理者如何收集信 息；如何安排会议；如何与同事和员工打交道；甚至如何着装等。风格也包 括管理人员最善于使用的沟通媒体类型，以及他经常保持的工作进度情况， 等等。在不同的情景与环境下，适用的管理风格是不相同的。 2.沟通方式。有效的沟通意味着将要点传达出去，使人们改变他们的行 为。沟通的方式有多种，关于这一方面已作过初步的讨论，我们还将在 “管 理沟通”一章中进一步阐述真理论和方法。 当我们在思考如何沟通的时候，应该考虑沟通的内容、媒体、语调、节 奏、顺序，以及沟通的对象乃至所使用的身体语言等。沟通方式对于取得他 人的协作，从而对办成你想办的事情，具有重要的影响。管理人员要依赖他 人把事情做成，就应善于清晰而一致地将你的思想以一种适当的方式沟通出 去，这是一种至关重要的技能。 3.冲突解决办法。解决冲突有多种办法，具体包括： ●谈判、协商。 ●采取下列手段控制局势：阻止或减少冲突群体间的相互交往；规范冲 突群体间的交往关系，禁止使用某些质疑和评论的话语；改变那些增 加或产生冲突的环境因素与压力；与冲突的个人个别商议。 ●组织建设性的面谈会，在发生冲突的关键问题上达成相互的谅解。 如何策划组织行动计划 哈佛商学院组织行为学课程传授的最后一种管理工具就是行动计划。担 任本课程的教授要求学生们从所布置的案例中，站在管理者所处职位的角 度，在班上提出一个建设性的组织行动计划。一项好的组织行动计划必须包 括如下内容： 1.问题的概述。 2.管理者的主要目标。 3.建议管理者采取的策略。 4.建议的行动步骤，包括： ●行动的时间； ●所采取的具体行动； ●采取行动的地点； ●涉及到的人； ●需要加以沟通的要点； ●沟通的方式； ●期望取得的结果； ●可能取得的结果； ●预料存在的问题或障碍。 5.备用计划。 也许有经验的管理人员会认为，提出这么详细的组织行动计划既不现
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实，也无必要。但是，这样做的确可以促使哈佛商学院的学生们，仔细地思 考相当复杂的案例情景，并对如何处理组织问题提出自己的立场和看法。 课堂讨论通常集中在解决同一问题的完全不同的解决办法的相对优缺点 上。几乎总是存在多种可能的解决办法。优秀的管理者应该懂得在目前的情 景下，如何尽快地对各种备选方案加以分类，挑选出具有最大成功可能性的 行动方案和计划。 哈佛商学院的组织行为学案例假定，每个人都对公司内的人际关系有部 分的责任。每个人的行为都影响着其他人的行为，尤其是管理人员很少会有 这种例外。 许多人认为，管理者都是控制他人的人。除此之外，他们还认为，职能 业务活动是不具生产性的竞争。与这种观点不同，也有一些人认为，只要大 家都以既符合自身利益又使公司有所受益的方式行事，每个人都可以出人头 地。如果控制在确定 “被控制者”的自身利益时是有效的，那么这种控制也 就会是有效的。因为要是 “被控制者”觉得自己从这种情景中得到了好处， 那就不存在受到损害的问题。当然关于一般管理性质的争议，我们相信分歧 是何时都不会停止的。 我们觉得，一个学校像哈佛商学院那样强调组织行为学的重要性是非常 有益的。目前有许多工商管理学校正逐渐加强对这门课程的重视。如果公司 的管理人员都关心员工个人的需要，那么每个人的日子都会过得更好。因为 对于员工来说，他们可以得到更大的工作满足，可以产生自尊的感觉，并且 觉得自己对组织也可以拥有一定的发言权。至于对公司的益处则包括降低成 本、提高生产率、改进质量增强创造性等，不管组织行为问题看起来多么微 妙，它对商界的经济影响是毋庸置疑的。 阻织行为学的思考要点 为尽快评估组织行为政策的有效性及公司在达成目标方面成功的可能 性，不妨提出如下几个问题： 1．组织的目标是什么？部门的目标又是什么？部门的目标是否与整个组 织的目标相一致？ 2．组织结构是否与公司的战略方针相适宜？它是否有利于促进所需要的 行为，以达成公司的主要目标？ 3．组织结构和作业系统是否能将冲突和工作重复减少到最低限度，而又 最大可能地促进建设性的沟通和生产率的提高？特别是经济和非经济的奖酬 系统设计，是否使得对个人有益的事情同时也对公司有利，对公司有益的事 情同样对个人也有利？ 4．员工的技能、利益和动机，是否与管理组织成功关键因素的需要相适 应？ 5．是否将适当的人配备在适当的工作岗位上？ 6．各层次不同人的角色是杏得到明确的界定？ 7．公司是否能吸引和选拔那些需要的人，以便完成公司现在和将来的成 功所必需完成的事情？ 8．管理风格是否与组织的需要相适宜？ 9．公司文化是否能激励组织成功所需要的行为？
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5 市场营销管理：周密分析与睿智判断 大多数人对市场营销都有一种误解，以为它是比经营控制、财务和生产 管理更为直观、凭感觉来判断的学科。事实上。刚人哈佛商学院的学生也是 这样想的。但是，过不了多久，他们就会放弃这样的想法，因为哈佛商学院 将教会他们，强有力的市场营销不仅需要正确的判断，也需要全面的分析。 很快学生们就发现，与他们最初设想的相反，这门课成为他们在校期间最感 头疼的，很多人都被做出营销决策所需要付出的大量细致工作吓怕了。哈佛 商学院一年级的市场营销课程需要阅读35个案例，每个案例常常有 35～50 页之多，并包含有长达15页的数据。这可与一般人设想的大相径庭，也与学 生们最初想像的完全不一样。在哈佛商学院，市场营销课程以其冗长和繁琐， 以及教授们所坚持的全面定量分析原则而让学生们叫苦不迭。 哈佛商学院第一学年的营销学课程，主要由以下三个部分组成：（1）介 绍市场营销的基本概念和经济分析的方法；（2）了解营销决策的各个主要环 节，如产品定价、广告选择及其他促销手段；（3）整体营销计划的酝酿和执 行。这些内容覆盖的领域很广，包括消费品产品营销、消费者服务营销、工 业品营销和国际营销。第二学年则放手让学生们在众多的专门营销课程中选 择自己感兴趣的，以进一步培养他们的营销决策能力。 在第一学年的课程中，哈佛商学院要求学生们从以下几个方面来分析一 个营销案例： ●某产品的整个市场情况及其重要的细分市场； ●主要的竞争者； ●现有的和潜在的消费者； ●公司及其产品； ●分销渠道； ●广告及其他促销策略； ●定价策略； ●营销财务，特别是提议方案的盈亏临界点。 一年级营销课程使学生们深切体会到，生意成功的一个基本条件是以正 确的价格生产正确的产品，并以正确的方案有效率和有效益地销售这些产 品；学生们还认识到，在公司这艘轮船上，一家公司的营销主管人员可以比 拟成这艘轮船的航行控制人：试想一下，在经济机会的大风到来时，营销经 理没有及时启航，或者在不适当的时候改变航向，或者不能随风就势地调整 航向，都会给公司带来无法弥补的损失，而公司的其他人员──好比这艘轮 船的船员，却只能在竞争的漩涡中无助地观望！下面我们来看一看哈佛商学 院是怎样教与学的： 你就是决策者 哈佛商学院的所有教学内容，都是通过实际案例进行的，市场营销课程 当然就更不能例外，学生们被要求置身于各种各样的营销决策者的位置上： ●一家规模不大的地区客运航空公司的营销副总裁，这家公司正面临一 个棘手的问题，即许多竞争对手突然在最重要的航线大幅度地降低机 票价格。
