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●一个夜间包裹运送服务的营销主管，他要在以往销售额很低的情况 下，努力达到在 18个月内将某种产品的销售额提高 350％的运作目 标。 ●一家工业水泵生产厂的销售副总裁，这一厂家需要为一套相对便宜的 设备制定一个价格策略 （一个强大的竞争对手正打算在4～12个月 内，将同样一种产品打入市场）。在5年里，这套设备将为购买它的 公司节约上百倍的成本。 ●一个在激烈的竞争中竟选州长的重要政治家的外联主管，他试图决定 如何最充分地利用竞选资金，以引起公众对侯选人的注意并赢得他们 的支持。 HBS的营销分析 哈佛商学院一向强调市场营销是基本管理中最重要的环节，并且认为在 提出方案之前要作周密细致的分析。即使有一些不可避免的不利因素，营销 决策仍应该是持续稳定的。一旦做出决策，就不要轻易更改。营销决策制走 者对自己做出的决策，应该有充分的自信，他应该劲头十足地推动计划的实 行。这种自信奠基于决策前的详尽分析，以及睿智的判断和 “就是它了！” 的那种商业感觉。 哈佛商学院认为出色的营销方案，至少有三个主要支柱：（1）理解市场 的本质； （2）了解竞争对手； （3）了解本公司。在更细致地研究营销系统 和提出方案以前，必须精确、详尽地了解这三个因素。 如何分析市场 对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须 做孙乙中有数： ●全局观念的市场到底有多大？ ●这个市场的增长率是多少？ ●当前的市场是如何被细分的？ ●当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化？ ●目前公司参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大？ ●竞争者所占有的市场份额有多大？ 在考察市场时，哈佛商学院的学生必须要学会回答的一个重要问题是： 在商战中取得成功的关键因素到底是什么？这恐怕也是各位读者最想知道 的，哈佛商学院的市场营销课程，就是要回答这些实质性的、富有实效性的 问题。到底是什么因素决定谁是商战中的赢家，是产品质量？产品的多样性？ 价格？包装？分销能力，广告能力？新产品的不断导入？还是有知识的销售 人员？ 以 “可口可乐”与“百事可乐”的竞争为例，两个关键性成功因素可能 是分销能力和广告影响。在分析这个行业的情况并提出建议时，调查有哪些 人在喝可乐，如何在成本上节约开支，以及其他一大堆离题的因素，将只是 浪费时间，如果这两家公司没有策略使其产品挤上超级市场琳琅满巨的货 架，或让消费者感觉到它们值得一试，那么其他信息就都是毫无意义的。
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这只是饮料业的情况，其他行业的成功因素可能与此完全不同。在 80 年代初期，丰田汽车的销售额稳步上升，而法国雷诺车的产量却下降了。但 这并不是由于分销能力和广告影响，今后谁将执汽车业之牛耳？决定性的因 素在哪里呢？外型美观以及成本低廉，可能是汽车业的经理们应该密切关注 的主要目标。 最后，如果不能明确指出将来市场增长的最可能的来源，那么这样的市 场分析就将是极不完整的。因此，哈佛商学院还要求回答如下问题： ●是否有可能进入新的市场或新的细分市场？ ●公司现有的市场是否在增长，还有没有可能扩展？ ●有新的消费者进入市场吗？ ●公司可以从竞争者手中夺取市场份额吗？如果能，又是从哪里开始 呢？ ●能激发现有消费者更大的购买力吗？ 总之，对目前市场的了解越清楚，对潜在的增长来源越明确，则提出成 功的营销方案也就越容易。这就是哈佛商学院在进行市场分析时要教给你 的。 如何分析竞争者 如果把市场竞争比作角斗的话，那么前面的市场分析就好比是刚步人角 斗场的你要先熟悉整个角斗场的环境；接下来，你可能要仔细审视站在对面 的对于，看他是不是孔武有力，或是不是轻巧灵活，同时在心里掂量自己是 不是能斗得过他。一个好的市场音销策划无非也是，不过是要让自己的产品 战胜竞争者，不断地扩展自己的市场占有份额，同时日益将竞争者排挤出市 场。正如在角斗中你要审视对手一样，在做市场营销策划时，你也要尽可能 多地了解对方，这样自己才能立于不败之地。这倒是应了中国的那句古活： “知己知彼，百战不殆”！ 那么，你要了解竞争对手的什么呢？下面就是哈佛商学院给学生们开出 的清单： ●谁是我们的竞争者 （答案必须将最强大的、最直接的竞争者和其他一 般竞争者区别开来）？ ●他们的目标是什么？ ●他们的实力如何？ ●他们目前以哪一细分市场为目标？ ●他们将来可能参与哪些市场的竞争？ ●他们在产品质量、价格、分销、广告和促销方面的情况如何？ 所有这些都是为了了解竞争者的策略、资源和个性，以便在制定决策时， 做到有的放矢，并能对未来的发展作出预测。最好的营销商将能够预测竞争 者的新产品和他们将来的营销计划，以及他们对市场变动作出的可能反应。 如何分析本公司 这是哈佛商学院市场营销课程最后的、也是最重要的环节，它将教会你 如何分析某一市场状态下的公司及其产品、评估竞争者，以便了解公司目前
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所处的地位，以及为将来作出相应的选择。进行这一分析的关键问题包括： ●从公司规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录 看，公司在市场中所处的地位如何？ ●公司是处于领导地位还是仅仅是一个追随者？ ●管理目标和策略是什么？ ●为实现这些目标可以管理的资源是什么？ ●与竞争者相比，公司的优势和弱点是什么？ ●公司所处行业的关键性成功因素是什么？ 还有下列因素是必须加以考虑的：产品特征、产品价值、价格、分销渠 道、销售能力、贸易关系、广告和促销。最佳策略方案必须以其优势为基础 而回避其弱点。 在分析本公司时还有一点是必须加以注意的，那就是必须确定本公司在 哪方面可以获利。每一公司都必须判别其众多产品和服务的相对利润，以便 在需要的地方收取费用，并且将资金投入最盈利的领域。举个例子来说，麦 当劳公司就确切地知道它所赚的每一美元是从哪里来的。他们通过外卖窗口 向开汽车的消费者提供炸纂条和苹果派，．这样做丝毫不增加他们的成本， 但却为他们带来了巨额利润。 最重要的营销课题 迪斯尼的超级动画片 《米老鼠和唐老鸭》中的那只名为柏拉目的狗每当 有精彩演出之前，都要高声嚷一句： “演出开始了！”作为将来市场竞争中 的可能演员，在熟悉了市场分析的各个要领之后，现在也该说这句话了。下 面就来看一看如何实际制定一个强有力的营销方案的框架。设目前的状况是 A，市场上的关键因素是B、c、D，对于增加利润有效的选择包括方案T、U、 V、W、X、Y和Z。现在要做的就是从现有的方案中选择出最佳的，但这需要 细致的思考、判断、和更深入地发掘大量有重大意义的领域，而这些领域又 因情况的变化而时刻变化着。 收缩选择范围 首先要做的是从数量庞大但不充分的事实和数据中，挑选咄必须加以考 虑的重要因素，这些因素包括： ●市场上的品牌定位； ●消费者动机和购买方式； ●分销渠道和真正确定消费者有效购买产品的因素 （推动策略）； ●广告策略和大量吸引购买力的促销手段 （拉动策略）； ●影响分销商和消费者对产品反应的可能定价抉择； ●营销定量分析，它使人更易明了公司在哪儿可以获利，以及每种可能 的营销组合给公司财务带来的影响。 给产品定位 给产品定位就是选择以什么角度将自己的产品打入市场。在做这种选择
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时，必须把产品特征、质量、价格、公司形象和已树立的声誉置入视野之内。 要牢记一个原则，如果一个品牌不在某些对消费者有意义的方面独具一格的 话，那么它成功的可能性就很小，图 5—1所示的模型显示了定位分析所需 要的最基本要素。实际上，只有两条可能的产品竞争途径：或以成本为基础； 或以消费者认可的产品特性为基础。 日5—1产品定位分析模型 如图5—1所示的那样，基于成本进行竞争是一个清楚明白的选择。拥有 对零售商和消费者来说同样的或更好的产品，同时价格更低，这可以使公司 在众多市场中处于强有力的竞争地位。但是，低成本策略不是总能那么成功 的，这取决于价格对市场上消费者的重要性。就计算机行业的情况来讲，许 多性能优异、定价低于 IBM又富有竞争力的计算机，在竞争中都遭到了惨败， 因为顾客们情愿花更多的钱 （通常是公司的钱），以求IBM品牌的安全性。 而且，还存在怎么看低成本的问题。一般的看法认为，买同样质量、同样性 能的产品，花的钱越少，那就意味着它的成本越低。但事情并没有那么简单， 福特 Escort车的定价低于本田Accord，福特公司在广告中也大力宣传这一 点；但在许多消费者眼里，本田实际上在整个使用期限内成本更低，因为它 并不怎么需要修理，而且再出售的价值也高于福特。 上面讨论了低成本竞争策略，下面看一看产品独特性竞争策略。在实施 这一策略时，你要问自己这样的问题： ●消费者看到了本公司产品与同类产品的不同，并且认为值得以更高的 价格购买这种不同吗？ ●本公司与竞争者之间在产品质量、形象设计、服务、送货、名誉或声 望方面有所不同吗？ 以上两条是建立产品强大的独特性和卓有成效的市场地位的强有力工 具。在确定本公司产品在市场上的定位时，哈佛商学院还介绍一种定位图的 技术，它提供了一种理解复杂市场的有效途径。下面以汽车市场为例来说明 这种定位图技术，如图5—2所示。 此图反映了汽车市场的基本情况，它使用了对每个汽车消费者都很重要 的两个尺度——价格和产地 （外国制造或美国制造）。使用这两个标准，就 可以很清楚地看到自己的产品在市场上是处于何种定位了。 高价格 ●奔驰 ●卡迪拉克 ●莫迪 美国制造 外国制造 ●澳斯莫比 ●本田 ●雪佛莱 ●丰田 低价格 图5—2假想的汽车工业定位图
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任何市场都可以画出定位图，它既以判断为基础，又以市场调查为基础 来绘制。它有助于显示当前产品是如何定位的，并且识别出改变现有品牌定 位或者为当前市场上出现的适当位置引入一种新品牌的机会。 消费者分析 消费者分析实际是一种市场分析，要搞清楚谁是顾客及他们的需要是什 么。在营销策略的消费者分析部分，必须确定一种产品对消费者到底意味着 什么，并且识别各个细分市场顾客群的产品需求。可以使用很多变量，将顾 客分成不同群体，如对价格的敏感性，对广告和促销的接受程度，对商店类 型的偏爱，购买名牌的兴趣，以及人口和心理特征。在做所有这些分析时， 不能只看当前市场，还应着眼于未来，预测潜在的顾客和市场。 哈佛商学院在教授消费者分析课程时，要求学生们实际充当消费者的角 色，以有的放矢地提出建设性的分析意见。许多营销问题有多种答案，模拟 董事会里充斥着几十种盈亏临界点的计算，但是没有哪种答案看上去比别的 更好。比如，在对一个立体音响设备营销商的案例进行分析时，学生们就对 一大堆问题感到困惑：是将有限的资金用于广告、促销呢？还是把它用于降 低成本或新产品的研究开发？ 这时，实际地扮演消费者角色起了作用。一个学生真事儿似地走进一家 立体音响商店，而她对各种音响设备几乎一无所知。她是对的——实际的购 买情形就是这样的！大多数消费者只是听说过一些品牌的名字，但对各种品 牌的特性并不是很清楚。他们最后买哪种品牌，零售商的推荐很重要，他的 话在相当大的程度上是起决定作用的。这意味着：讨论中的这家公司，应考 虑给零售商多于平均毛利的利润，并且制定一个与销售人员建立密切联系的 方案。公司有限的营销资金，可进一步用于鼓励销售者培训顾客使用本公司 的产品。 分销分析 了解分销渠道的强弱度是重要的。要达到这一目的，营销商必须回答如 下这些问题： ●产品到达每一顾客细分市场是通过直接销售力量，如经销商、厂商代 表、分销商还是零售商呢？ ●在分销渠道中，每一个别产品的利润额是多么？重要性如何？ ●在每一个别渠道推出我们的产品需要多大的推动力？ ●我们的分销系统与竞争者相比情况怎样？ ●怎样使现有的分销渠道更有力地推出我们的产品？ ●我们应该从根本上改变这些系统吗？ 广告 （促销）分析 广告在现代商业活动中的重要性可能怎么说也不过分。那些快速增长的 企业，无不得益于巨额广告投入。我们不止一次地听说过这样的故事：某濒 于破产企业的总经理如何力排众议，将公司剩下的最后一点钱全部用于做广
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告，结果生意兴隆，财源滚滚，企业从此踏上了快速发展的列车。以上是就 企业方面讲广告的重要性。另一方面，广告在现代社会中也越来越植根于消 费者的 “灵魂”深处，其对于消费者购买行为的重要性，可能连消费者本人 也没有意识到：它对人们的影响是潜移默化的，张先生或王太太不知道他 （她）之所以购买这个品牌的洗衣粉或电视机，是因为他（她）看了这个产 品太多的电视广告的缘故。他 （她）只是信心十足地告诉你：我喜欢这个品 牌！他 （她）就没有再仔细地想一想：他（她）为什么喜欢这个品牌？ 上面的话可能说得太多了，我们只是想给你这样一个印象：在你想将自 己的产品打入市场时，千万不要忽略广告的作用！下面我们来介绍哈佛商学 院建议你在实施广告策略时要注意哪些问题。 明确目标公众，即确定谁是现有的和潜在的顾客，是执行好的广告和促 销计划的第一步。应该了解顾客的年龄状况，在哪儿居住，收入和教育水平， 婚姻状况，以他们所居住的城市、区域和邻里的基本特征。这只是了解消费 者的客观状况，除此之外，还必须从心理方面了解目标公众。这些公众对自 己的评价如何？他们花钱购买本公司产品要达到什么目的？他们是谨慎的， 被动的，还是有些疯狂的？他们更喜欢选择名牌产品呢，还是注意实惠？ 一旦明确了目标公众，挑战就在于选择正确的广告和促销媒介，以及有 效地影响他们。电视广告无疑是当今社会最具影响力的广告方式，但不如人 意处是价格太昂贵。广播影响的人少一些，但是它比电视便宜，并且可以更 准确地针对目标，因为一定类型的人总是收听一定类型电台的节目。杂志广 告在某种意义上，甚至比广播效果更好，因为它保存的时间比较长，针对的 人也更加专业和固走，因而比较容易收到较好的效果。报纸具有很强的时间 性，并且拥有忠实的读者。如果公司向价格敏感型的购买者做广告，则通过 日报、个别邮件或散发传单等会产生很好的效果。 广告宣传，还与产品的市场宣传有极大的关系。一般来说，无论采取何 种广告形式，都要尽力做到突出产品的定位，也就是使那一产品所具有的特 性，深入消费者的意识深处，成为影响其购买行为的无意识力量。就汽车市 场的情况来看，奔驰的定位是价格昂贵，但又非常精致和可靠，它一般是大 老板的 “坐骑”。本田在一开始打入美国市场时，将其定位成 “中产阶级的 奔驰”，价格中等，设备豪华，便于发动，并具有坚固稳走的性能。本田可 以用许多方式向人们表明这一点，但多年以来，他们的每一个电视、广播和 报刊广告，总结起来都有同样的一句话： “本田……我们使它朴实无华”。 或许有人会以为像 “本田……中产阶级的奔驰”这样的广告口号效果会 更好，因为它更醒目、直接，更吸引人但本田轿车在美国销售量的稳步上升 有力地表明，公司的设想是正确的，即广告语是要向本田车的潜在顾客表明， 本田车制造精良，舒适且耐用，而不是偷工减料的骗人把戏。这句广告语成 功地表达了他们的意图。 如果一家公司不止销售一个品牌，它必须使所有的广告组成一个系列而 不重叠。它不能让自己的品牌相互竞争。这对于负责多个品牌或多种产品系 列，尤其是负责整个企业生产的经理人员来讲，是不容易做到的。但如果在 这一点上做得好的话。则可以使各处的产品广告互相应合，形成一个严密完 整的体系，从而取得相得益彰的效果。宝洁公司在这一点上就做得很好，多 年来，他们一直坚持其多种品牌相互之间完全不同的策略，结果他们的每一 种产品都很畅销 （这一点对广泛使用海飞丝，飘柔、碧浪、舒肤佳等宝洁产
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品的中国消费者恐怕并不陌生）。纳贝斯克对它的每种品牌，均做了各自分 立的电视广告宣传，但是通过每种商品靠近底部的一个简单的统一声明而把 它们联结起来。通用电气则通过 “我们给您的生活带来好商品”的宣传。以 高度协作的方式使其消费者产品广告完全成为一个整体。 广告费用，也是哈佛商学院营销案例分析的中心问题之一。对于一个既 定的广告目标来说，到底花多少钱合适；或者，怎么使同样的广告费用发挥 更大的效闲。对这问题到目前为上还没有一个一目了然的公式可以应用，但 下列指标的分析可以帮助你确定适度广告费用： ●允许公司花费的广告费用额度是多少？ ●竞争者花费多少？ ●信息沟通的困难程度如何？ ●广告要取得怎样的突破效果？ ●广告对本企业或将要推广产品的重要性如何？ 对以上这些指标的仔细分析，再加上各种广告方案的盈亏临界点分析， 可以帮助确定到底选择哪一种广告和促销策略。 定价分析 价格是任何一个消费者在决定是否购买某产品时都会考虑到的因素，因 此它是构成一个好的营销计划的重要一环。 在讨论确定产品最优价格的问题之前，哈佛商学院的学生必须考虑可能 的价格范围。最低定价选择是公司制造某种产品的最低成本。如果为了具有 竞争力而必须进一步降价，那么该产品就应退出市场。最高的可能价格是目 标消费者对某项产品的 “可接受价格”，比这更高的价格将会导致极低的销 售额。 Nlppers是美国旧金山最受欢迎的夜生活场所之一，这家酒吧的老板正 准备向美国其他主要城市发展业务，他们面临着一个有意思的问题：在酒吧 里出售的香槟酒如何定价。假设他们在旧金山的香槟只售一美元一杯，低于 这个价格他们就无法赚钱了。但是他们仿佛营造出这样一种气氛：公众愿意 为与经常光临酒吧的明星们喝一杯酒而支付更高的价格，怎样的定价对他们 才是最合适的呢？ 在一个哈佛商学院的案例中，学生们被置于一个生产钻井机械部件公司 的经理人员位置上。他们生产的新型油泵在市场上没有竞争对手。我们假设 生产每个油泵需要1000美元，然而由于油泵效率高和耐用，它可以在恶劣气 候下靠减少机械故障，在 5年时间内为石油勘探者们节约 10000～50000美 元。 而且，该公司发现，某个竞争者试图在6～12个月内推出类似产品。那 么，怎样制定油泵的价格呢？应采取低价格以迅速增大销售量呢 （渗透策 略）？还是采取与他们提供给勘探者的价值 （5年内10000～50000美元）相 近的价格，以便公司即使售出很少的油泵，也可以大发利市呢（撇油策略）？ 在哈佛商学院的课堂上，对这类问题的讨论经常是热烈而混乱的，因为 实际上，没有任何清楚准确的答案。哈佛商学院的教授们只教给你分析问题 的方法和角度，你必须运用自己的经验和智力来解答案例中提出的问题。除 了决定价格高低。学生们还必须弄清楚现行价格与竞争者价格相比情况如
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何，以确定一旦竞争者提价或降价，将会对销售产生怎样的冲击。价格的升 降将如何影响利润、分销水平和分销尝试。价格变化将如何影响竞争音的产 品价格。相应地，又会怎样影响改变价格的公司的销售和利润呢？学生们提 出不同的价格策略，使其最侄地适应成本结构和长期销售，以实现公司的利 润目标。 保本点分析 本章开始时我们谈到，哈佛商学院的市场营销案例包含有大量枯燥乏味 的数据，它们都集中地体现在市场营销定量分析中，考察下面这些指标，就 是不断地分析和计算效据的过程： 1.固定费用：无论公司的销量上升、下降，还是持平都保持不变。比如 一个独立的保险销售人不论售出了1个、10个或50个保险，都要为他的办 公室支付同样的祖金。 2.变动费用：随生产或销售的增加而增加。通用汽车公司为它售出的每 一辆汽车支付一定的费用，包括钢材、轮胎、以及运输费用等。 3.销售收入：销售一种商品或一项服务所获得的总金额。 4.产品单位贡献：每一产品的收入或销售价格减去该产品的变动费用总 额的余额。 5，保本（点）：销售出去的产品单位贡献的总和等于总的固定成本时的 销售量。 上述概念中最普遍运用的是保本点分析，它被用于考察一个可能的营销 方案是否具有经济意义。作为一家饮料厂的营销部经理，必须考察其广告部 门提出的增加1000万美元广告费的建议。他知道每卖一瓶饮料的单位贡献是 1美元。那他很快就可计算出保本点是卖出 1 000万瓶的饮料。增加的广告 投入真能带回这么大的销量吗？ 最后，哈佛商学院强调，不通过数据分析就制定攻击性的、大胆的营销 方案是十分危险的，在课堂上，你那个方案失败的风险只是招致同学的嘲笑 而已；但在商业实践中，就可能是灭顶之灾了。 制定一个实际的营销方案 即使完成了上述所有分析，哈佛商学院学生们的市场营销课程还远未结 束。最后的也是最重要的一项工作，是明确所有分析的含义，并制定出一个 简明的、连贯的营销策略方案。学生们必须在课堂上提出方案，并且准备回 答任何置疑。 任何一位为管理制定方案的营销专业人士都知道，他的职务意味着什 么。在分析的基础上，只有某些特定的选择是可行的。并且，在分析和判断 的基础上，只能提出唯一的行动方向。作出一项方案后，剩下的工作就是往 下传达，并在组织中取得认同。分析越好，方案提出者就越自信；而方案提 出者越自信，其可接受度就越大。 在哈佛商学院的课堂和考试中，任何一个营销方案都必须包括如下因 素： ●提出方案过程中所进行分析的关键点摘要；
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●参照行业关键成功因素对公司优势和弱点的评价； ●公司短期或长期项目的合理系列方针； ●一项建议性的生产策略及其依据，包括正在销售产品的市场定位和目 标顾客群 （方案的经济可行性是很重要的）； ●一项建议性的定价策略及其依据； ●一项建议性的促销策略及其依据。 哈佛商学院要求营销方案的构成，必须是内在一致的，并且适应公司的 全局方针。方案必须以经得起置疑的分析和判断为基础，所有重要的假设必 须明确。每一要素和计划应具有经济方面的可调整性。 哈佛商学院的 35个营销案例教给学生们，他们制定方案最好具有直观 性。否则，方案只是建立在计算的基础上，脱离了制定人的判断，便易于受 到意想不到的攻击。 “如果一个方案感觉不太好，那就应重新制定”，哈佛 商学院教授这样教导学生们。 市场营销是并将永远是一门科学，也是一门艺术。哈佛商学院强调它是 一门科学，只是为了保证这一点不被遗忘。然而这一课程的最大魅力和乐趣， 来自分析和判断的完美结合。 市场营销的思考要点 以上我们介绍了哈佛商学院市场营销课程的全部精华，给出了哈佛商学 院在分析一个市场营销案例时所采用的原则、方法以及他们考察问题的角度 和模式。读者读后可能对哈佛商学院的强烈务实精神留下深刻印象：他们在 考察案例时绝不拖泥带水，而是像军事家那样直扑主题，抓住问题的精髓， 并进而找出解决问题的最佳方案。在这里没有什么条条框框，任何答案都是 可能的，只要你的提议有道理、有根据，并切实可行。哈佛商学院鼓励创造 型思维以及分析问题时的开拓性思路。因此哈佛商学院的课堂始终是气氛活 跃、争执激烈的。 在即将结束本章之际，让我们再次开列一下哈佛商学院教导的、构成一 个优秀营销方案的那些重要因素，我们希望读者能将它们牢记在心： 1.公司是否对成功地营销其商品和服务有清楚的定义？一个成功的策略 必须包括： ●明确的短期和长期目标； ●生产策略； ●定价策略； ●分销策略； ●促销策略。 2.这些策略与其他策略是一致的吗？它们适应于公司的优势和整体运作 策略，以及行业关键成功因素吗？ 3.现行策略预计到了短期和长期竞争波动，以及市场上其他的类似受化 吗？ 4.公司营销部门的全体重要执行人员，都有清楚的指导和正确的驱动力 使他们能协同工作吗？ 5.为了成功地实现所提出的长期营销目标和策略，整个组织的人员各就 其职了吗？
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6 人力资源管理：为有源头活水来 凡是当老板的，没人不说在他的企业中，最难的管理莫过于对人的管理 了。这种管理搞好了，会让你省事又省心。可如果管不好，员工们不是跟你 磨洋工，找别扭，就是提出一些五花八门的要求。更令人不能容忍的是，你 一向认为忠心耿耿的得利助手，竟然有一天也留下一纸辞职书，把你这个老 板给 “炒”了鱿鱼，自己另谋高就去了。 对于这些现象，不仅工商企业界人士深有同感，大凡是个单位和组织的 领导人，一般也都会碰到这种棘手的难题。事实上，从管理学的角度上说， 这是一个组织中必然出现的问题，属正常情况。因为只要是由人组成的团体， 就有个人利益与团体利益相冲突的矛盾，如何将这二者的利益溶为一体，使 个人和企业都得到合理的发展，这便是人力资源管理的目的。 1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出了一句简单而 深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话立即引起了极大的反响， 公司的大小老板们都十分欣赏这个警句，人们发现，只要给下属一点信任和 自由，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精 神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。从那时起，美国人才开始接受 了这样一个真理：人是真正最重要的资产；美国人逐渐意识到：企业对人才 的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。 来自成功企业的启示 公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司 中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同 的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及全体员工 的一致努力，才造成了成功企业和失败企业之间的差别。 像国际商用机器公司、明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于 较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间 的关系，从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供 了经济上和心理上的优厚报酬，同时还支持了社会的福利。这些公司被认为 是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引有才能 的人，激励他们干好工作，同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。 这三家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心人的有 关问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司的实践证明，将建立有效 的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓，这样做是有充足经济理由 的。 不过，对于其他大多数公司来说，如何最大限度地发挥人力资源的有效 性，仍然有许多东西要学。从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备 的主要是女性。人事作为一项管理职能，包含了雇佣较低层次的员工、削减 工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等活动。在大部分情况 下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人 员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓 “真正的经营问题”，如营 销和财务等，却很少考虑人事管理问题。 随着企业界对人力资源重要性认识的深化，往日的人事部门，已经逐渐
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地转变成今天的人力资源管理 （Human Resource Management，简称HRM）部 门。这不仅仅是名称的更换，也反映了企业对人的态度和方法的改变。现在， 人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利 用人这样重要的问题。 哈佛商学院所教授的人力资源管理课程，侧重于政策、体制和实务，以 及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言 权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员 调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。 80年代以来人力资源管理课程发展成为一个经营热门课题。管理人员认 识到，在竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依靠人力资源管理。劳动 力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越 来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇 女和少数民族，要求同男性白人一样的工作机会；等等。这些都迫使管理人 员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规 范和管理实务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加 强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员， 重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一 项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但它的确也成为组织 和管理人员谋求重大发展机会的一个活动领域。 然而，就对管理人员的要求而言，人力资源管理是一项相当艰巨的任务。 像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的，但在人力资源管理中要做 出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感 触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问 题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是如何建立、健全这种管理的 问题了。 决策：由专制走向参与 80年代以来，在美国有一种趋向，力求增强工人对如何经营企业问题的 决策参与权。例如美国的所有汽车制造商，都采取行动增加工会对车间管理 问题的发言权。 在一些工厂中，由传统的专制型管理者作出的自上而下的决策，已经开 始向参与型的决策过程转变。这种新方式下的决策，是由参与执行计划的那 些人作出的。有些组织还将层次重叠的等级制管理，转变成层次较少的组织， 这样就把决策推向了较低的组织层次。许多企业将决策一执行过程，从自上 而下的任务分配制，改变成由工人和管理人员共同决定目标的目标管理制。 但也有许多管理人员担心他们将失去权力与控制，担心决策将会花更长 的时间才能作出，以及让工人把许多时间和精力花在计划上而不是生产线 上，将造成成本的急剧上升，等等。然而实行一段时间后人们发现，这样做 的潜在好处是带来冲突的减少，工作质量的提高和决策与计划的更快执行。 另外，工人从这些政策中所得到的内在满足，也可以使他们更容易接受工作 报酬略有降低的现实。 从1981年以来，哈佛商学院一直努力通过在第一年的必修课中，安排人 力资源管理课程，来提高管理人员对人力资源问题的认识。哈佛商学院是将
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人力资源管理课程，作为 “人际关系”系列三门课程中的一门开设的（其他 两门是组织行为学和管理沟通）。在教学计划中，人力资源管理课程插在组 织行为学课程的两部分之间进行，即在学生通过组织行为学第一部分的学 习，了解了人类行为的动态特性以后，才安排上这门课程，之后再安排组织 行为学的第二部分课程，学习如何推行改进组织行为效能的全面组织变革。 而人力资源管理课程的设置，旨在教导学生如何评价组织的人力资源管理需 要，以及如何建立与公司总体经营战略相适应、能促进组织更有效地开发和 利用员工能力的人力资源政策与程序。 当然，这些人力资源政策，既要确保公司能招聘到足够数量的、忠于组 织且又具有工作能力的管理人员和工人，同时又要使组织所付出的总成本以 及可能存在的管理者、员工和社区间的冲突减少到最低限度。通过案例研究 分析，学生们要考察传统的和新型的人力资源管理政策及各自的概念，包括 员工满足感、生产率、产品质量及员工对管理公正性的认识等。人力资源政 策与程序，将为管理人员提供与员工保持积极沟通的强有力工具。事实上， 精心设计的人力资源管理规划，可以为管理人员提供多种行之有效的 “行为 杠杆”。制定与公司其他政策相适应的人力资源管理政策，是哈佛商学院人 力资源管理案例讨论中着重强调的一个问题。 随着市场竞争的加剧和对人才的争夺战愈演愈烈，人们对人力资源管理 的兴趣和重视正在上升。我们本章的目的，就是要介绍哈佛商学院对人力资 源管理问题的处理方法，并为思考人力资源管理问题，提供一个基本的框架。 谁是人力资源管理的决策者 任何一个管理者，都是人力资源的决策者，因为每一个管理其他人的人， 或者与其他人保持经常接触的人，每天都要发出信号，并作出无数的人力资 源管理决策。他们的决策越是为人们所认识，决策得到有效执行的可能性也 就越大。那些仅仅依靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任 的企业，实际上是对人力资源管理的真正威力置若罔闻。 人力资源管理案例要求学生们从各种管理职位的角度来学习处理人的管 理问题，这些职位包括： ●一家中等规模银行的董事长，其员工可能加入工会。 ●一位中层管理人员，他被授意对一名员工的工作表现进行评价。这名 员工没能按标准完成任务，但他在公司的这么多年里，一直不知道领 导对他的工作不满意。 ●一家制造公司的人事经理，他面对不得不减少 20％的管理人员问题， 正在设法作出决定，如何推行减员计划，而又不致于损害即将离开公 司和仍然留在公司的员工。 ●一家小型机械制造厂的所有者，他即将参加一次由工程技术人员工会 组织的集体商讨会，会上将对工资和其他福利要求进行谈判。现在他 正面临着大幅度增加劳动力成本，或可能发生一场破产威胁的罢工这 两种都不好接受的方案。 在案例研究所涉及到的公司中，大部分都没有制定出正规的人力资源管 理政策，以指导管理人员的行动。它们中仅有少数的公司将人力资源管理的 方针予以制度化。
