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凡关心人力资源问题的管理者，都能创造性地提出改进公司在吸引和发 挥优秀人才能力方面的各种办法。而一般管理者应当在制定政策上作更多的 投入，这不仅因为他们是政策的执行者，而且因为他们更了解这些政策可能 存在哪些风险和局限性。人力资源方面的专业人员，可以参与人力资源政策 的制定，但他们只能是作为顾问人员，而不应当成为最终的决策者。 管理者分歧的核心在哪里 在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们正在讨论一个案例：一家在 同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两名精明 能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原 因，是因为对手为他们提供了明显更高的薪水。其实，这家大公司的财务主 管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十 分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符， 一般情况下，现行的工资级别是建立在职位、年龄和资历等基础上的。另外， 他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均 水平来说，已经是有相当的竞争力了。 当这两位优秀的年轻人宣布辞职后，问题就暴露出来了。各方面都在说 长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，清来了人力资源顾问帮 助评价这一情况及寻求解决办法。 课堂讨论十分热烈而有趣，许多学生发表了大相径庭的意见，将该案例 所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定， 是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提 薪，但是否应当由财务部门主管对关心其员工负最终的责任呢？该公司确实 已经制定有明确的政策，但它是否与公司保留优秀的管理人员的需要相适应 呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破 坏现行制度的人离开算了？再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真 正原因，或者只是一句简单的托词？ 80分钟的时间过半，课堂讨论中的学生们逐渐地清楚了，除了许许多多 的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管各人对如 何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成 本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给 他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公 正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。其实，这种紧张状态是各种企业 中都普遍存在的，它因此成为诸多人力资源决策中的一个核心问题。 经过一番脸红脖子粗的激烈争论，学生们课堂上达成的共同认识是，报 酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最.了解下属表现的好坏，而且 他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。 对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，然后依此原则对世事 作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，只有他们自己 （而不是管理 者），才能激励他们干好工作。人们会将他们的报酬情况与其他的人——本 部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。 他们的参照系远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对 待，那么他就必然会降低生产效率，或者干脆炒老板的鱿鱼。
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因此，必须维持一种平等。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都 要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付给他们 的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的公正 执行。 对人力资源管理问题的分析是复杂的，其决策也是困难的。但是，先人 为主的分析和草率的决策，其结果都只能带来人才的流失和经济上的损失。 HRM分析与决策技巧 哈佛商学院教导学生们，当他们准备解决 HRM（学生们习惯把人力资源 管理讲座称为 HRM）问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析 现行的人力资源政策及其作用。接着，学生还要针对该情景提出各种解决方 案，再评价各方案的收益与成本，最后从中选择一个能以最低成本取得预期 成果的决策方案。学生们在对这门课程的案例进行准备和讨论时，要将利益 群体间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来 考虑，在此基础上提出有价值的建议来。 分析经营环境 像大多数其他类型的分析一样，哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透 彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分 析，了解所在行业成功的关键因素，以及公司为取得成功所设定的目标和战 略。这些知识都将有助于产生真知的见。 例如，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关 键因素就是降低成本，这是通过大批量、低成本生产过程取得的。再如惠普 公司，是通过为市场提供高品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开 发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方 面形成的差别，也就反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注 意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点 放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。 另一个重要的环境因素是公司的成本结构。在航空服务业中，有些公司 的工资支出，占了公司收入30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部 分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。 纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，是通过避免运营中 签订花费高昂的工会合同来实现的，相比之下，许多航空公司则深陷在这种 合同的制约中。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理思想，如准许员工 在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的 热情和乐趣等，从而既保持了公司营运的低成本，又大大地激发了员工的士 气。 在大型计算机销售这样的业务经营中，由于工资支出只占销售额的很小 一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，具有较大的灵活性。 可供使用的合格劳动力数量，是另一种环境因素，它影响着公司对选择 其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须 制定出能有效吸引人力资源的。一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。
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而在雇佣青少年加油的社区服务站，就不必那么关心人力资源政策和人员的 流动性。 进行上述经营环境分析的目的，是为了更好地了解公司的目标及其优先 顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。 设定人力资源管理目标 为帮助和指导学生们制定适当的目标.作为建立人力资源管理方案的依 据，哈佛商学院教寻学生按如下四个方面对政策性目标加以分类。 1.忠诚态 度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感？ 无数的试验和常识都告沂我们，忠于公司、投身于公司的员工，会加倍努力 地工作，并把工作做得更好。强烈的认同感和忠诚感，也会在许多情形下降 低公司在聘用和培训员工方面的成本开支。 2，工作技能，可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技 能的改善将会促进产品质量和生产率水平的提高。 3.成本一效益，公司所制定的策略，是否有利于提高公司的成本一效益 水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来 说，这一因素就特别重要。不过，成本一效益并不总是通过削减工资、压缩 福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率 的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，仍然是吸引和 保留员工、增加盈利水平的一种有效方式。 4.和谐一致。有哪些办法可以使公司里某些群体的价值和期望，与另一 些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、 公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源 方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这本身也是人力资 源管理政策性目标的一部分内容。 哈佛商学院的学生在对经营环境进行了透彻的分析，并设定了适应这一 环境的主要管理目标以后，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建 议，并能从一系列管理 “行为杠杆”中选择合适的手段。 提出人力资源管理建议 哈佛商学院的学生要学习如何将他们的建议，归并到四大集中考虑的领 域中去，以便从通常相当复杂的备选方案中，选择有意义的方案。尽管这四 大领域的分类还很宽泛，但它有助于学生识别各种有用的手段，使管理者可 以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。 1.利益群体影响。管理人员通过考虑利益群体影响而制定的各种制度和 实施办法，将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时，这 些制度和办法，也将决定不同的群体参与公司管理的方式，以及各种利益相 冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、 工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自 的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。 哈佛商学院的学生们认识到，处理这些群体的利益有多种不同的决策。 例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见只作出
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简单的反应。广泛听取意见，通常会带来各方面良好的合作和高程度的忠诚， 同时还能给组织产生有用的信息，使管理者所关注的问题及时得到解决，而 不致演化成代价高昂的难题。 管理人员必须决定采取何种手段，来确保各利益群体充分了解他们所关 心的利益问题。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为 员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见的程序，甚至还可派工 人代表参加公司董事会。 管理人员普遍担心的是，一旦给予各利益群体 （尤其是工人）过大的权 力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整 个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。 但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是 激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工股票持有计划，就是朝着这种方 向努力的一个步骤，这个计划通过员工对经营管理活动的参与，来提高他们 对公司的忠诚程度。 对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这 样做既耗费时间和金钱，又不能提高生产率，这种逻辑存在一个漏洞，那就 是与员工的低忠诚感相联系的，公司隐含着一笔不小的成本开支。另外，感 觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他 潜在利益群体 （如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。 管理人员将来面临的挑战，仍然是以一种具有成本有效性和生产性的方 式来提高利益群体的影响力。在与工人们打交道的时候，管理人员应该特别 注意不要提高那些不能予以满足的期望。 2.人力资源流动。人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的流 进、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发 展计划，以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案 和策略。在这些问题上的决策。将不仅决定劳动力队伍的数量和质量，同时 也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。 人员流动政策在公司发展的各个阶段中，都是很重要的。快速发展的公 司，时常面临合格人才短缺的问题；较为稳定的公司，要设法找到办法来实 现其提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺；衰退中的 公司则经常要对如何辞退员工作出重大的决策。如美国电话电报公司在1985 年8月作出的紧缩部分业务、裁减2万名员工的决策，给公司、员工及其家 庭和社会都带来了巨大的负担。对社会而言，它需要资助失业的人，或将他 们吸收到其他企业中去，有时甚至还要对这些人进行再培训。 人员流动政策在谁将得到提升；谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞 退等问题上，都必须做到公正无私。 许多组织发现，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有 的管理人员和所有的员工，这是培养公平感 （以及对政策是否公平的认识） 的一种有效方法。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估， 隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还 要对采取什么类型的职业路线，由何人决定，依据什么标准，将采取何种路 线等作出决策。多重的职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种 自由选择的感觉，从而有助于减少人员的频繁流动，因为这时员工将不会感 到他们需要离开公司，才能得到晋升的机会。作为一种政策性方案，员工可
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以在水平方向上移动，在掌握了一项工作以后，学习另一种新的技能，但由 于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中 的贯彻，有一个比较艰难的过程。 招聘是人力资源流动的起点。招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。 为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流 动，同时也可以确保任务以合理的成本得到很好的完成。 招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求、组织内存在的文化类型，以 及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人那 里，获得有关其所具备的技能和在组织中可能适合的工作岗位等方面的有用 信息。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，就是一个强烈的 信号，它告诉那些应聘者，公司对人力资源问题有多么重视。 有关人力资源流动要考虑的另外一些问题是；企业的最优人员流动率应 为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是否应该帮助安置那 些被解聘的人，以及职业发展计划是否是一项有益的投资等。 3.奖酬系统。奖酬系统方面的政策侧重于通过工资、奖金、业绩奖励、 额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可资使用的非经济 奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，并对他们加以指导和激励。 奖酬决策将会影响工作的质量与成本，影响员工的士气，以及对组织内不公 平的感觉。 在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段的目的，是 为了更好地激励员工在做对自己有益事情的同时，也就为组织做了益事。奖 酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个 组织的目标溶为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何， 以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销 豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供 报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。 有效的奖酬制度并不一定就是花费巨大的。使奖酬收到最大成本一效益 的一种方式是，尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，就 得到某种程度的心理满足。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就 是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二 种方法是组建能打硬战、具有挑战性和吸引力的工作小组，使人们为自己能 成为该小组的一员而感到自豪。或者将工作设计得能使员工看到整个项目的 自始至终的过程。许多汽车制造厂就是这样设计工作小组的，它使每个工作 小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个人仅完成 装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职业提高的机会，这 对员工个人是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。 美国的公司传统上是以奖金和升职，以拐角的办公室作为地位象征的， 以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场 价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提 职，或者如果所支付的奖金数额，并没有与他所完成的绩效水平紧密挂钩， 那么问题就要产生。单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能 会因为竞争对手提供了 “更大的工资袋”而失去其优秀的员工。 推行更具有 “参与性”的奖酬方法则包括：按人的技能支付足够的报酬 以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新腾出来的工作岗位问题上，允许
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同僚员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团 队工作精神；将激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来，等等。 不管决定采用什么样的奖酬形式，很重要的一点是，这些奖酬手段，都 必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断的调整，这 样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。 4.工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个领域。它包括职位的 设计、工作人员的分类、决策点的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的 选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。 美国的蓝领工人和办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工 作，而且是在严格的监督之下完成。尽管生产还在继续进行，但近年来的调 查表明：许多企业的绩效表现，已说明员工对组织和工作质量的认同感已经 降到很低的水平。 就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样， 在参与型管理方式下，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工作中 拥有相当程度的自我指挥权。组内的工作任务安排得机动灵活，并且由小组 自己来控制，或者可能在顾问人员的协助下进行控制。工作小组对如期完成 任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种 “协力”工作体制， 不仅减少了员工的缺勤率，缓解了员工的报怨情绪，而且降低了公司的成本 开支，并使公司在许多生产领域的产品上，质量都获得了提高。哈佛商学院 的学生们认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，那 么在整个公司范围内，学习和改进工作系统的设计，就是至关重要的。 课堂讨论：新日铁的HRM问题 不论人力资源管理的概念看起来多么简单和具有条理，但在企业的实际 操作中，人力资源问题实际上是非常复杂的，这是一个不变的事实。下面是 哈佛商学院的一次课堂讨论，案例的内容是新日本制铁公司面临的人力资源 管理问题，让我们来看看学生们在解决这个问题时，采取并贯穿了哪一种思 路。 我不清楚这里的问题究竟是什么。看起来很明显是新日铁公司无力将员工的退休年 龄，从55岁延长到60岁，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要 求公司这么做。擅长定量分析的乔克在一次人力资源管理课堂讨论中，说了这么一句话作 为开场白。他接着说下去：根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000 名富余员工，这些人占了员工总数的 10％。这种局面正在吞食着企业的盈利。如果延长 员工的退休年龄。那么，公司在今后5年时间内，还要承担7000多名富余人员。 刹那间，所有的人都沉默了。要是在往常， “开局者”总会受到许多人 的围攻，他们都试图对其逻辑中的漏洞予以爆光。而领头发言的学生，常常 畏畏缩缩地回到坐位上等待着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生起来， 对这个问题增加一些定性的分析。 找们应该回顾一下过去，在作出草率判断之前，应该先考察一下这种情况的动态变 化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直
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很大，只是在过去的两年时间里才开始减少。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低 劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者，这个战略的具体实施办法 就是，当旧的工作岗位被撤消后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样 就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，而且没有花太大的代价。 另外，社会上普遍认为这家公司是一个开明的雇主。这种认识对行业的发展很重要。 因为这是一个重群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政 府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢 工，但却得到了较好的福利。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司 的经营提供了100％的资金。现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，工 人们已经不能再接受这么早就退休的现实了。 我们再看看公司目前的人力资源政策。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且相互 之间妥当配合，与社会价值观保持一致。有许多利益群体牵涉进来，他们参与子公司的决 策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行 业中出现的衰退现象进行负责任的管理，以便维持在本行业中的领先地位和取得长期的利 润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总 是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，决策过程还是相当透明的。 工会希望把退休的年龄延长到60岁，同时希望避免罢工和丝持一个全面有效的人力 资源计划，工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们既得到应有的福 利，又不致发生罢工现象。 工人们通过自主管理小组，刘企业中各项工作如何开展，具有相当程度的发言权。 他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。” 政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的福利保障。政府还认为， 钢铁是日本工业发展的一大关键行业。 公司人力资源流动方面的政策和程序，到目前为至，也还适应环境条件的要求，比 如说公司实行了员工终身雇佣制。这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的晋升 政策。这种缓慢的晋升与强有力的培训和发展机会相配合，才确保了在组织的各个层次 中，有知识的人都能够轻易地在水平方向上移动。尤其是在工作堆积，需要加班的时候， 员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工也对公司给予了相应的回 报。 公司的奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员 工忠诚于公司提供了激励。而且，外在的激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。 这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作 职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级。决策总是在尽可能低 的组织层次中做出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人；第一层次和第三层次的管 理人员则负责制定经营战略并与银行和政府部门打交道。 从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝舍领工人组成的自主管理小 组，能在几个小时之内，开发出一个程序来改进工作中的安全保障问题。 最后，我们再未看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整 套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，取得了良好的结果。公 司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活 动，使公司的年度成本开支节约了相当于雇佣成本 20％的水平。公司的员工也获得了自 尊和安全的感觉。对于整个社会来说，这样一种企业正在成为经济发展的一大推动力量。 依我看来，这里的管理者们正在进行一件有益的事。社会人文因素的变化，使得劳 动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这些因素都促使公司的人力资
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源政策必须作相应的改变。的确，人员配备过多会造成成本上升，但鉴于该公司有银行提 供财务资助，所以利润并不这么紧要。公司与劳方发生对抗，可能对所有各方的利益都没 有好处。 为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在雏持生产率水平的 同时，尽可能地减少劳动力成本。也许他们应该延长退休的年龄，忍受人员富余可能造成 的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的 成功因素相吻合的。 当这第二位发言者的长篇大论刚结束，坐在教室另一角、一直在焦虑不 安的一位女同学，急忙抢着说： 我原则上同意你的意见，尽管我到现在才终于搞清楚你的意见是什么。如果他们想 赢得时间产生创造性解决问题的方案，那么有一个现成的办法就是，先不要执行新的退休 年龄计划，而应该等到一年以后。 坐在她左边的一位男同学反对说： 你这个办法仍然不能解决这种长远性的问题，也就是对劳动力队伍的中期影响问 题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且在年劝序列工资制下，还会使公司的工资支出 增加。另外，减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了？ 坐在教室中间的一位 “高瞻远瞩者”认为，不管采用什么方案，都必须 对利弊得失作出衡量。他补充说： 所选定方案的执行方式，对于成功有着至关重要的影响。我认为，决策应该按他们 传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充 分介绍的基础上，才能提出最终的决策。而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产, 不能轻易破坏。 对于这个案例，每个学生部花了数小时时间仔细研究和分析，并经过了 80分钟激昂的课堂讨论.但同学们很清楚，其中仍有许多问题尚待解决，而 且还有许多方面没有触及到。像其他课一样，有些学生离开教室时仍然遗憾 争论没有取得更明确的结果；而另一些学生则认为，他们在这么短的时间内， 就已经接触到这么多的问题和好主意，课堂讨论确实能学到不少东西。 尽管解决人力资源管理问题并没有一个通用的模式，但从分析环境、确 定目标对利益群体影响的分析、人力资源的流动、奖酬系统和工作系统的设 计等几个领域，提出建议方案的过程，帮助哈佛商学院的学生们，了解了应 该从哪儿开始提问题，以及应该用什么思路考虑可能的解决办法。 哈佛商学院一再对学生们强调，在必修的所有第一年课程中，当他们对 各种复杂的情况进行了分析，并对必要的得失做了权衡以后，他们作为管理 者的目标，就是要促使所制定的政策彼此协调，并要与组织的目标保持一致。 什么是有效的报酬系统
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我们再来着一个例子，一家在证券交易中取得经营成功的投资银行，如 何提出一套简单而有效的人力资源报酬系统。鉴于投资银行的经营需要有高 智商的人，而且必须能以极快的节奏，在高度的压力之下工作才能取得盈利， 因此，公司雇佣了那些敢作敢为、持之不懈、把追求财富作为主要目标的人。 按照完全定额承包制支付报酬，并对超额完成个人定额的员工，给予数额巨 大的奖金。 工作场所没有过多的装饰物。证券交易商们坐在一个装有电话和计算机 终端的3平方米的空间里，每天工作8个小时，每周工作5天。优秀的交易 商在他们从事这个职业的早期，每年就能挣上10～50万美元了。这个工资水 平看起来好像使公司支付了一笔很高的报偿成本，但这对他们来说是值得花 费的，因为正是这些优秀的人才，使公司保持了经营的成功。最好的工作人 员应该得到让他们继续留下来所必须支付的优厚酬金，而那些不能给企业带 来多大效益，同时也无法使自己挣到钱，让自己也感到满意的交易商，便会 自动离开这个行业。 在这种充满压力的工作环境中，过度劳累和人员流动是经常发生的。但 由于合格人才的数量远远超过需求，因此并没有使公司受到损害。相反，这 些公司可以在需要的时候，为自己注入新鲜的血液，并使现有的交易商们更 加努力地工作。投资银行家们发现，目前似乎很高的工资支出，实际上是这 类风险很大，但具有成本有效性，又需长期经营的企业的一种必需的报酬方 式。 从这个例子我们可以看出，有效的报酬系统、首先要考虑本行业吸引人 才的主要因素和环境所能提供的人才数量；然后要估算工资在成本中的比 例，及正常经营状况下企业的收入，以确定成本的有效性，同时还要了解同 行业工资及其他福利水平的情况，以便据此制定合理有效的薪酬政策并加以 执行，另外对一些特殊人才的待遇需要灵活处理。 人力资源管理的思考要点 通过一年的人力资源管理案例研究，哈佛商学院的学生们认识到，有效 的管理者，应将人力资源政策和实务，视为一种战略性选择，它能使不同企 业的经营绩效发生巨大的差异。哈佛商学院教导学生们，人力资源计划的成 功实施。应该以它对企业长远生存和发展的贡献，以及它对员工和社会福利 的贡献来进行衡量。人力资源管理工作，的确是一项说起来容易，做起来难 的事情，因为只要一涉及到人的管理，就会有无穷的矛盾和困难。但是，作 为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。 因为每一个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业的共同发展的目 标。 评价企业领导人是否具有人力资源管理思想，可以提出如下几个主要问 题： 1.是否有某一职责岗位的人，负责为公司制定全面的人力资源政策？ 2.那个人是否与公司的高层管理者有着直接的接触，并得到其大力的支 持？ 3.是否全公司的所有管理人员，都受到鼓励去参与制定有效的人力资源 政策，并对现有的人力资源政策和实务作出修改？
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4.公司的人力资源政策是否能够促进员工需要与公司需要之间的更好的 协调统一？这些政策是否有利于培养员工对公司的忠诚感，使员工得到强烈 的工作满足，并取得卓越的工作成绩？ 5.管理人员是否对利益群体的关系、人力资源流动、奖酬系统和工作系 统这四个领域都作了通盘考虑？ 6.是否对人力资源政策不断进行新的探讨，以确保更强的有效性？ 7.现有的人力资源政策是否在公司的所有部门中，都能产生一种公平 感？
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7 财务管理：以钱生钱之道 金融资产管理：企业成败的关键 有一个好产品和将其推向市场的可靠战略，仅仅是企业成功之道的一个 方面，而另一个重要方面是，如何取得所需的资源，将企业的战略付诸实施。 企业要成功，必须有效管理好下列三种重要资产：第一是前面讲过的人力资 产；第二是金融性资产：第三是生产性资产。 金融资产管理是企业经营最重要的条件之一，它直接关系到企业的兴衰 与成败。所育企业领导者，无一不把它放在极显要的位置，因为他们都懂得 这样一个道理：钱能生钱；管理得好的钱能生 “大钱”。 哈佛商学院第一年的财务管理讲座 （Finance Management）是企业财务 管理的入门课，包括如何确定企业所需的资金数量，如何取得现金和信用， 以及怎样有效运用现金和信用以实现企业的目标。这门课程的目的是使学生 具备运用标准财务分析技术以回答下列三个基本问题的实际能力： 1.什么投资和项目对公司有利？ 2.进行这些投资需要筹集多少资金？ 3.怎样筹集这些资金？ HBS第二年的财务选修课程，对某些特定领域的财务管理做了更多的介 绍。这些介绍包括资本市场与金融市场研究；公司财务管理与公司投资决策， 以及财务规划的深入研究；国际财务管理与跨国公司财务管理研究；以及投 资银行管理等等。 至少有90％的哈佛商学院学生在每门财务课程开始的头几周里，对其内 容摸不着头脑。而那些入校以前多为注册会计师和在银行工作过的学生，由 于他们对财务管理中的术语和分析技术比较熟悉，所以在学习中比较轻松， 案例讨论中也比较活跃。 财务管理课程开始时的案例讨论，是为一家玩具公司在圣诞节大量销售 之际，编制一月份的现金预算。学生们必须通过分析权衡，在全年都保持柑 同水平的产量，或者增加产量以满足较大的季节性需求之间作出抉择。这个 问题吓倒了许多人。当教授提出公司应采用哪种生产方法，需要多少资金和 怎样筹措资金来满足生产需要的问题时，大多学生部默不作声。此后的整整 一个学期中，学生们都要通过这样的实例研究来学习财务管理。 许多其他商学院的专家们都很奇怪，像财务管理这样一门数量化的、专 业性很强的课程，怎么采用案例来教学，而不是通过阅读教材，教师讲授和 做作业等常用的教学方法。许多哈佛商学院的学生，尤其是以前在财务方面 几乎没有受过训练的学生们，也都有同样的问题。 “如果教授还没有教任何技巧，我怎么做案例题？”这是在课程刚开始 时，学生们经常问到的问题。但是，随着讨论的深入，大多数学生逐渐开始 喜欢起案例研究方法来了。从其他学校出来的学生，可能会在通常的财务管 理课程中才能弄清楚如何管理公司的金融资产。在这一章里我们要介绍在 HBs的财务管理课程中，学生们要学习评价各种备选方案的分析技术；弄懂 如何管理金融资产；明确财务管理对公司整体利益的作用。 在财务管理课程中，哈佛商学院引导学生从更宽广的范围中看待财务决 策，虽然课程中要给学生们介绍财务理论和数量分析方法，但哈佛商学院的
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目的，是使学生们明确财务决策和企业目标及战略的内在联系。 虽然财务管理被认为是哈佛商学院中较难学的课程之一，但像管理方面 的其他领域一样，一旦掌握了这方面的知识，在判断上的灵活性也会很快地 表现出来。很明显，对财务经理而言，在制定财务战略时，弄清企业战略和 政策，以及公司的战略方向是很重要的。 商业战略和营销战略，都会引起公司对资金的需求，同时要求增强其筹 措资金的能力。如果公司在市场中处于较好的地位，有强大的获利能力，并 为投资者和贷款人所信赖，那么筹措资金将会容易许多。 尽管财务管理课程的基本框架和专业分析技术，与哈佛商学院的其他课 程首所不同，但他们解决问题的思维方法还是很相似的。财务决策的过程是： （1）分析目前的情况，弄懂其原动力； （2）确定为实现公司目标将来所需的资金； （3）确定筹措所需资金的最佳做法。 谁是财务决策者 在整个财务管理课程中，学生们都被置于财务决策者的地位，比如下面 的各种职业角色： ●银行信贷部业务员考察预期的借款者。这个业务员必须决定公司在销 售增长过程中，需要筹集多少资金，当其需要资金时，公司是否有不 令人满意的信用风险。 ●一家联合太企业的总经理，必须决定怎样调整公司目前的资本结构， 以拥有足够的现金，来偿还到期的大额债务。 ●一家创新化学公司的财务副总裁，正在评估各投资方案的优劣，确定 如何为那些提供最好回报的项目筹措资金。 ●一家铁路公司的高级管理人员，要决定怎样终止濒临破产的企业，逐 渐减少业务，按 “杠杆收购”的方法出售该企业。是将其卖给职员？ 还是卖给公众？ 通过案例讨论，许多学生都吃惊地发现，在公司资金的筹集和投放中， 涉及到众多的决策者和利益集团。对资金的关注，不能也不应该仅限于财务 管理人员和会计。企业各个层次的管理者，都应关心公司金融资源的有效配 置。 财务经理的作用 本章介绍的大部分内容是从财务部经理的角度看问题。财务部经理是公 司的主要财务决策者，他在财务决策过程中的主要作用是，通过合理安排公 司的现金流来实现公司价值的最大化。这要求确定现金的成本，及时决策以 满足现金流的需要，符合企业内外的限制条件和确定筹资来源。财务部经理 应建立有利于实现公司经营目标和战略的财务战略。 确立财务目标的任务之一，是决定公司的目标资本结构。目标资本结构 是使公司市场价值最大化的资本结构。它与公司整体的财务战略一样，取决 于很多因素，包括公司整体的经营战略；竞争者的强弱；该行业竞争的性质； 管理者和所有者对价值和风险的偏好等。财务部经理必须不断预测企业将来
