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8 生产与作业管理：经验与实力的较量 POM：企业战略的重要组成部分 从哈佛商学院的许多课程来看，生产与作业管理 （Production and Operations Management，简称POM）是经营管理专业的“弃儿”，学生们对 这门课程的热情和投入，远没有对经营战略和市场营销之类的课程那样高。 只有极少数的学生是为了学习生产与作业管理，而进入哈佛商学院或其他的 商学院，即使他们曾有过这方面的工作经验也是如此，毕业以后打算进入这 个领域工作的学生则更为罕见。 哈佛商学院的大多数学生，都是通过第一年的这门必修课，才了解到， 这门课程像许多其他的课程一样，需要处理大量的数据，经过复杂详尽的分 析，才能得出有意义的结论来。学习中自然少不了碰到棘手的难题，令不少 从未接触过这方面问题的学生感到发怵。幸好在哈佛商学院的每个班里，都 有那么三四个学生，有过在企业中进行生产与作业管理决策的工作经验，他 们在课外学习小组中，为学习这门课程感到吃力的同学着实帮了一把忙。 同时，在哈佛商学院讲授这门课程的教授，都是有着渊博的生产技术领 域知识和丰富的生产作业管理经验的大学者，或者是手到病除的生产管理专 家。他们常年穿梭于企业生产作业管理现场和课堂讲授中，不仅为各大公司 的有关决策出点子、搞咨询，还将各公司的生产作业管理问题搜集整理成教 学案例，运用到课堂讨论中来，使这门课程的内容更加贴近实战。让学生们 了解了许多他们原来极不熟悉的领域，积累了有关的知识，初步掌握了解决 此类问题的思路和方法。 哈佛商学院的生产与作业管理课程告诉学生们：尽管日常的基本生产作 业决策，可以由生产管理专家们去完成，但作为公司的总经理，必须知道生 产与作业管理是如何与企业的整个经营活动融为一体的。一个企业如果不能 在预定的时间，以合理的价格，为社会提供符合市场需要的产品和服务，那 么，即使是世界上最卓越的经营战略、最成功的市场营销计划，加上强有力 的财务管理，那也是白搭。作为经营活动的终点，生产与作业管理远不是潇 洒浪漫的，它需要实实在在的专业知识和作出复杂决策的能力。 在20世纪80年代的美国小轿车市场上，通用、福特、克莱斯勒汽车公 司。也许拥有漂亮的外观设计、能干的推销商、优秀的市场营销管理和雄厚 的资金支持，但是，如果他们生产的小轿车继续以高于外国竞争者每辆：500～ 2000美元的价格离开装配线，那么到 1997年，大多数美国人的车库里，大 概只会有日本的丰田、尼桑、或本田，甚至可能还有韩国的现代或大字汽车 了。 哈佛商学院的案例教学法，十分适合教授生产和作业管理。生产和作业 管理的案例经常十分冗长，而且有大量关于不同公司生产设备、员工和生产 流程的数据。案例中也包括经理们常常遇到的其他一些问题和信息。教授通 常要求学生们，首先构画出有关整个生产流程清晰的画面，然后通过所拥有 的信息作出分析，以决定问题何在、问题产生的原因，以及可能的解决方案， 然后再寻找最好的解决办法，并作出有关的决策。 生产和作业管理课程，同时涉及到制造业和服务业的有关生产和作业问 题。在第一年的课程中，哈佛商学院的学生们了解到，这门课程的许多概念，
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不仅适用于为工业用户生产的、以吨计算的冷硬钢铁，也适用于在快餐店为 饥饿的顾客，提供新鲜烤热的汉堡包。 在生产和作业管理课程中，学生们要学习以下主要内容： ●生产流程的图示和分析； ●各类生产方法的原理、优点和弱点分析； ●生产能力控制； ●计划和充分利用现有的生产能力； ●获得和引进新工艺技术的计划工作； ●改进现有的生产工艺和产品质量； ●改进制造一技术战略，以适应公司的总体战略，并与之融为一体。 有效率的生产和作业管理，并不总是意味着拥有条件良好的厂房建筑和 技术先进的机器设备。哈佛商学院的生产和作业管理案例中，融进了有关人 力的、经济的和技术的问题。教授提醒学生们，现代的经理在制定合理的生 产和作业政策时，必须考虑人力、经济和技术三类问题，以便在产品质量、 成本和顾客服务方面，符合组织的目标，同时，也是为了能履行公司对外部 社区和内部员工的有关责任。 正如哈佛商学院案例所显示的那样，强有力的生产和作业管理，是企业 长期成功的关键因素。生产与作业管理是企业经营战略的组成部分这一理 念，通过POM政策和管理项目，可以转变为有形的产品。生产和作业管理的 水平，直接影响到一个公司产品的尺寸、形状、数量、质量、价格、利润率 和交货期，无论该公司是个工业品生产者，例如钢材；或是消费品生产昔， 如汽车；或是高科技生产者，如计算机辅助设计设备；或是服务业，如快餐 店。 合理的生产和作业管理，如果考虑到以下两个因素，它的重要性就更加 明显了。 首先，大多数公司都有长期使用的主要生产和作业管理有关决策及生产 体系，这些体系一旦建立起来，就难以改变。建设新的厂房、购置新的设备 所花费的资金，以及为培养该体系建成以后的操作人员所付出的成本和时 间，意味着即使结果并非百分之百的满意，也必须尽量避免将来可能的变动。 第二，一旦生产体系已经建立，它就意味着将来必定要为社会生产新的 产品，或提供新的服务。同时还要考虑到引进生产体系的适用性，因为任何 生产体系都有它的优点和不足之处。 如果一个公司是建立在大批量、低成本生产的基础上，那它将很难进入 为较多客户定制服务的商业领域，同样，一个专门生产小批量、多品种定制 产品的公司，也将难以成功地争取到大批量的订货。例如许多将经营业务建 立在小批量、高质量、手工制作基础上的美国鞋业制造商发现，他们难以在 以大批量生产为基础的中低档细分市场上，与外国制造商进行竞争。 从这些事实中可以明显看出，有效的生产和作业管理，对大多数企业的 经营活动来说，都是个关键性的成功要素。有关生产和作业管理的问题，应 由公司决策的最高层适当地加以安排，生产与作业管理计划，也应利用最好 的方法，由最优秀的管理人员作出，才能与公司的总体经营战略方针融为一 体。 轻视POM对美国企业的损害
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但在过去的几十年中，美国工商界的事实却令人遗憾。在许多公司的战 略计划中，生产与作业管理决策，通常不被纳入其中，而生产和作业管理决 策，只能够对事先决定的战略计划作出反应。因此在许多公司里，从工资收 入到受人尊敬方面看，生产与作业管理的地位，落后于市场营销和财务。这 种状况使得生产部门不能吸引到所需要的高素质的管理人才。 对许多美国企业来说，对生产与作业管理领域长期缺乏认真的对待，以 及战略性的重视，其后果必然是灾难性的。 美国在世界产出中所占的份额，从 1960年的52.9％，下降到1979年的 36.29％。但与此同时，因对生产现场管理特别重视而闻名于世的日本，占世 界产出的份额却稳步上升。相对于其他工业国和发展中国家来说，飞速上升 的贸易赤字，是美国制造业竞争力丧失的又一个有形标志。人们只需想想进 口汽车持续增加的销售额，或是整个美国关闭的轧钢厂数目，就能清楚地看 到过时而低效的生产与作业管理，给美国企业带来的消极影响。 由于许多因素相互作用的结果，使生产和作业管理在美国企业中的地 位，下降到如此低的地步： ●在20世纪40～5D字代，以及60年代的大多数时间，许多美国公司把 注意力主要集中于生产尽可能多的产品，以满足日益膨胀的市场需要。公司 也就对竞争激烈的世界环境反应迟钝，而恰恰在这种环境中要取得成功，则 需要将更多的精力放在生产和作业管理上。 ●高层管理者通常认为，作业经理只能由技术人员和工程师担任。一方 面，他们经常断定，作业经理对公司大的问题没能力也没兴趣过问，所以不 邀请他们参加公司的决策；另一方面，其他部门的经理们，也不被鼓励去和 生产管理人员相互沟通，仅只是去了解生产工艺，常常忽视这项管理在公司 战略中的地位和作用。而高层管理部门，经常把这些领域的职责，交给日益 孤立的生产或技术专家们去执行。 ●许多管理学院的行为，也常使问题变得更为严重。他们或是否认生产 和作业管理的重要性，或是仅仅强调技术性的理论，如线性规划和排队论。 而不是去研究在生产过程中，如何控制、协调和激励管理人员及员工所需的 管理理论，以及解决问题的思路和技巧。 在哈佛商学院第一年的生产和作业管理课程中，直接涉及到了大量的此 类问题。 谁是生产作业管理的决策者 在生产与作业管理的案例和课堂讨论中，学生们要设身处地充当以下假 设的制造经理，去处理有关特殊的生产作业难题。 ●你是一个钢铁制造企业的生产部主管，公司要求你去了解涉及高度自 动化、大批量生产流程每个阶段的有关成本，以确定最佳的生产工艺、 产品价格和产品组合策略。 ●你是一个特许经营的快餐连锁店老板，你必须充分掌握本店的作业流 程，以便在高度忙碌的午餐时间，也能够提高服务质量。 ●假如你是一个气候温暖的著名旅游胜地的项目经理，按领导要求在制 定长期战略的同时，要设法为旅游胜地的网球业务增加短期利润。因
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为过去这项业务在一年中有八个月不能得到充分利用，而在冬天的四 个月中又过于拥挤。 ●你可能是一个大批量生产的造纸企业的执行副总裁，公司总裁要求你 在尽可能多的领域内，监督公司的计算机技术的引进情况以增加利 润，并保持公司在造纸行业的领先地位。 可见，进行生产与作业管理决策，并不只是生产装配线上的作业长、车 间主任、生产管理专家和技术人员的事，公司中高层的决策者，也会面临同 样的选择。 为何数量分析如此重要 在 HBS，每次课堂讨论前都要准备解答大量的问题。由于数字确实能揭 示问题之所在，而且能确定哪种解决方法在经济上是可行的。所以，定量分 析在生产与作业管理中起着非常重要的作用。学员们很快了解到，仅是依据 过去在华尔街上的经验或狭隘观念，是难以理解为什么当每张订单需要七块 电路板或钻200个孔时，就要从传统的冲孔技术转向修正后的五图形冲压技 术。但是，在哈佛商学院生产和作业管理的案例讨论中，一个好的定量分析， 就能清楚地向你展示为什么要使用五图形冲压技术。 生产与作业管理与市场营销管理一样，极易将入迷失在大量的数字之 中。就算你是在做一个完整的数量分析，数字也只能揭示一部分内容。生产 与作业管理告诉学生们，有效的管理者必须超越经济学的视野，去预见事情 过程的某个步骤对其他步骤的影响；某种变动对相关人员的影响，以及这些 变动是如何与公司长期目标协调一致的。真正有效的生产与作业管理决策 者，必须综合运用定量分析、判断以及直觉。 用POM分析把握自己的优势和弱点 哈佛商学院的学生们，在努力掌握生产与作业管理分析的过程中，了解 到每幅图纸和每个数字，都代表着一个真实的设备、工作或工人。POM分析 只是一种工具，使经理们能够对生产流程一目了然，看它是如何工作的，各 个生产工艺的优点和缺点，流程在哪里中断了以及如何修复或者改进。 HBS的这门课程在考察生产和作业管理的不同方面时，要求描绘出美国 最大的两家快餐连锁店：麦当劳 （Mcdonald’s）和伯格·金 （Buger King， 意为：馅饼王）的管理流程图。在本章中，我们将运用有关这些著名竞争者 的HBS案例作为例证，从更高的视点涉及某些领域，而这些领域是HBS的学 生们在阅读带有复杂、晦涩的生产与作业管理环境细节，并且长达40页的案 例时曾涉及过的。 像其他所有的HBs课程一样，在生产与作业管理课程中，教授告诫学生 们，为了获得有关企业是如何竞争的直觉，必须首先考查其整个经营活动过 程。 对于麦当劳和伯格·金，他们的经营业务都是快餐。两者都必须只生产 有限的几种可口的食品，顾客服务要快捷迅速，并且要使顾客的帐单保持在 平均2美元的水平上。为了有利可图，公司必须每天为大量的顾客提供服务， 并使这些顾客能多次重复购买，成为本公司的 “回头客”。
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由于两者都在经营特许权业务，其方法就必须高度标准化。每个分店不 论其经理或雇主是谁，都必须有效利用空间，并成功地实现对质量的严格控 制。在任何有特许权的经营业务中，保持经营特色和服务标准的一致性，是 个关键性的成功因素。 尽管这两家著名的公司都是提供可口的快餐，但这两家公司的经营特点 却不相同。伯格·金经常强调的是让顾客选择自己想要的汉堡包；而麦当劳 则强调服务的速度和稳定的质量。伯格·金不惜花费数百万美元做广告，以 告诉消费者他们是烧热了煎锅等待顾客自己选择汉堡包；而麦当劳则对人们 说，他们在顾客进门之前，就准备好了新鲜美味的食品，几乎不用等候就能 马上吃到口中。 HBS的生产与作业管理教授告诉学生们，在转向分析每个餐馆具体的生 产与作业时要记住以下这些步骤： 绘制流程图 简单的流程图是哈佛商学院学生要掌握的一种基本的工具，当学生们阅 读每个案例时，他们要设法在心里和在纸上，画出有关产品使用什么材料， 经过哪些人力或机械加工工序，以及每个工序所需时间的流程图。绘制得好 的流程图，能将既复杂又令人困惑的生产工艺流程，转换为能够为人们所理 解，并且能用以进行分析，这是十分重要的。 让我们再回到麦当劳快餐店，当营业员经过柜台向店内喊道： “请来六 个汉堡包和两个巨无霸”时，店内究竟是怎样运作的呢？HBS的教学案例要 求学生们，为麦当劳的汉堡包生产线画出类似如图8—1的图示来。 烤好的鸡鱼肉 肉馅饼及 服务 配菜、包装 台 汉堡包 热的小圆面包 加工小圆面包 图8—1麦当劳准备汉堡包的流程图 流程图中的每个方框，表示生产的一个工序，三角则代表某物的储存， 在这个案例中，服务台上最后完工的汉堡包是最终的目标。 当营业员在柜台前喊叫时，高度警惕的烘烤师听到了喊声，于是从烘烤 炉旁的小冰箱里取出12片肉馅饼，将它们六个一排。分两排放在长方形的烘 烤炉上。当肉馅饼接触到烘烤炉的瞬间，烘烤师就按下了定时开关。根据工 艺要求，一个烘烤炉不能同时烘烤12个以上的肉焰饼。并且为了保证质量， 也不能同时开启2个以上的烘烤炉。烘烤师听到定时铃响后立刻作出反应， 在数秒钟内将内馅饼翻身，并且依照麦当劳的标准，在一二秒钟内将其取离 烘烤炉。按照这样的标准化程度，不论你是在旧金山、波士顿、还是在伦敦 或北京，都能吃到这种尺寸大小相同和重量相等的新鲜汉堡包。 在煎烤肉馅饼的同时，小面包也被有条不紊地尽快进行预热并撤上佐 料，肉馅饼准备好后的几秒钟内，热腾腾撤上佐料的小面包也被放在烘烤炉 旁的一个小碟子上，然后准确地把肉馅饼挪离烘烤炉，放到小面包之上。 为保暖并便于分类，汉堡包被尽快用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到
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服务台旁的玻璃橱里。在这个玻璃橱的两边，是顾客们要买的其他食物—— 饮料、甜食和煎饼。所有食物都放置在营业员们能轻易取到的范围之内。这 就保证了顾客们不必等候过长的时间。 经理在随时注意观察顾客的反映，以及他们所要的食物，以便控制不同 类型汉堡包的流向。只要所有的员工都勤奋而快捷地工作，整个操作过程就 像钟摆一样有规律地运动，这样是不太可能发生错误的。 伯格·金在本世纪60年代和70年代初期，便努力使自己的经营特色有 别于竞争对手，因而采取了不同的生产策略。伯格·金的连锁店，都尽可能 满足顾客对汉堡包的不同要求，并把选择权交予顾客。这是一个设计生产流 程，以适应公司战略需要的很好例证。 假若一个顾客进来以后，想要一个有蕃茄酱 芥子酱和蛋黄酱的特大号汉 堡包，其生产流程就可用图8—2来表示。 加 热 配餐线上烤 烘烤 依次把肉 服务 好的肉和鱼 炉 和酱夹在 台 及小圆面包 汉堡包中 图8—2伯格金汉堡包的准备流程图 由此二图可以看出，伯格·金的生产流程属于装配生产线型，而麦当劳 则是批量生产。烘烤师把肉馅饼和小圆面包放到传送带上，将其缓慢通过烘 烤箱，最后进入收集箱。这个收集箱是放在蒸汽柜的桌子上，以便肉馅饼和 面包保持微热用的。 蒸汽柜则放在长长的不锈钢柜台的顶头，你如果站在伯格·金的柜台前， 就能直接看到厨房。在柜台两旁的营业员听到顾客所要的食物以后，就通过 麦克风向里传送，有人马上就从蒸汽柜里取出肉馅饼和面包，把它们抹上酱 和佐料，然后按照顾客的意愿夹配汉堡包，并用纸袋包装好，通过适当的孔 道滑到服务台 （为顾客特制加工的汉堡包通过某一个孔道；而标准的汉堡包 则通过另一个孔道）。 任何生产流程都有某些优点和不足，这就是为什么必须使生产决策适合 公司战略需要的一个基本原因。伯格·金的生产流程，能够按顾客的不同需 要制做汉堡包，并为之烘烤，这些保证对某些顾客来说是十分重要的；而对 另一些人却价值不大，或者毫无价值。 翁迪公司却是以综合两家最大的快餐竞争者的某些特点而取得成功的。 它的生产体系也参与汉堡包的竞争是非常有趣的，翁迪公司的汉堡包，就像 麦当劳一样成批煎烤，然后又像伯格·金一样按照顾客的愿望出售。 流程图的量化 当生产流程图已经描绘出来，并且对它的优点和可能产生问题的地方作 了初步估计以后，哈佛商学院的学生们为了进行更加深入的分析，还要学习
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将流程图数量化的技术。这种量化并不是复杂的解方程过程，而只是简单地 观察和测量整个流程及其步骤，以及得到能精确描绘该过程的数据。这些数 据能用来分析问题的所在，以及为什么问题没有得到解决的原因。 哈佛商学院的学生学会从现有的资料中可发掘的关键数据包括：公司生 产单位产品所需的时间；在给定的时间内能生产的最大数量 （生产能力）； 产品通过每阶段所需的时间 （通过时间）；每个流程中单位产品所需的材料 数量 （投入一产出分析）；单位产出的总材料成本；单位劳务成本等等。学 生们要仔细地观察计算流程图，以了解产品需求量的涨落，并且估算生产能 力怎样配备才能满足需求计划。 有了精确的流程图和关键数据以后，HBS的学生们就可以设法确认问题 的所在，并寻求可能的解决办法了。 现状分析和症结诊断 对于快餐店来说，当顾客来到柜台前时，拥有足够而新鲜的汉堡包或三 明治是成功的关键因素，没有什么比要排长队等候才能买到食物，更能让顾 客们心烦的了。对于快餐店经理来说，也没有什么比在深夜整个生产节奏放 慢以后，突然看到一辆载有40名饥肠辘辘的高中生的公共汽车，飞快向快餐 店门口驶来而感到震惊和糟糕的了。 为帮助麦当劳、伯格·金或是翁迪公司分析这种突发情景产生的可能性， 需要了解各生产环节的某些数据。 如果这40个少年冲向柜台，麦当麦或伯格·金能否以最快的速度和足够 的汉堡包来抚慰这群饥饿的人呢？通过时间分析和生产能力分析；可为哈佛 商学院的学生们，提供解决此类难题的有用工具。 数据分析能够说明以下问题：麦当劳所使用的批量蒸烤流程，如果有两 名烘烤师，就可以把48个肉馅饼几乎同时投入烘烤炉，整炉的汉堡包能在2 分钟之内烤好，与此同时，其他两名营业员已经按照经理指示所需汉堡包和 奶酪汉堡包或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备，包装好的 汉堡包在二分半钟之内滑向服务台。36个汉堡包 （一半是双层的汉堡包；一 半是三层的）在4分半钟之内出现在柜台前，同时炸薯条也已包装好，可乐 也已倒好，一分钟以后，为满足余下的需求，另一炉汉堡包也离开了烘烤炉， 并进入夹配包装过程之中。数字显示出麦当劳的批量生产体系，最适合反应 迅速，并且产出量大，标准化的汉堡包生产情况。 实际上，数字还显示出，在麦当劳的生产体系中，限制产量的环节 （瓶 颈），是营业员为每位顾客服务所需的时间。 另外对伯格·金的汉堡包生产流程的数量分析显示出，由于同时只有一 两个汉堡包被放到传送带上。它就显示出一种不同的情形，两分钟以后出现 的，仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳那样是一整批。营业员必须为每 位顾客分别制做汉堡包，阶段分析表明：伯格·金的40位顾客，必须耐心等 候比在麦当劳长得多的时间。 哈佛商学院的学生还要学习能使他们进行总体生产能力分析，并使生产 能力满足需求的技术，麦当劳和伯格·金的经理们，都能很好地运用这种技 术。经理们能够列举他们所期望的每星期、每天、每小时的顾客量，然后就 能够计算自己商店每小时的最大生产能力，以及不同数量的工作人员相应的
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生产能力，以便决定为满足预期需求，在一天中怎样最好地安排员工，或是 否需要扩招员工。 为生产作业管理问题开处方 像通常一样，当POM问题被确认之后，POM经理们的工作才刚刚开始。 他们最重要的任务是开出恰当的处方，也就是说，要给出在最合理的成本基 础上，仅会产生最小负面影响的情况下，迅速、彻底解决问题的方法。 数字分析在这个阶段就显示出它的方便之处了。它使经理们能够评估不 同的解决方法，例如，同时在烘烤生产线中放入一个以上的汉堡包，能够满 足高峰时的需求吗？是否同时需要三个？生产线的成本为多少？两条独立的 生产线是否已经足够？ 生产与作业管理：经验与实力的较量 增加第二条生产线的成本为多少？ 生产线的生产能力一旦增加以后，为保证产品能及时卖出去，对所需的服务 人员或出纳员的数量有何影响？预期变动的总成本为多少？ 哈佛商学院的学生们了解到在案例教学中，管理判断、经验、对公司目 标的理解，以及对行业关键成功因素的直觉都同时起着作用。最佳的管理决 策，是经过对各种相关因素仔细评估以后，得出的，最适合目前形势需要的 方案。 POM的七个 “M” 通过检查七个主要的POM系统，可以改进作业流程，我们让每个系统都 以 “M”打头，这样可以有助于记忆，它们是： ●人力资源 （Man and Woman Power）。员工们有效的管理是改进生产系 统功能的有力工具。 ●原材料（Materials）。所用的原材料能对生产工艺的设计、快速有效 的运转过程，以及保证产品质量水平产生重大的影响。 ●机械设备 （Machines）。选择适当的设备 （适合你的需求），使之具 有较好的尺寸、速度、生产能力 （柔性、可靠性、特性，以及可操作 性，对于成功的POM是至关重要的。知道何时、怎样引进新技术，以 保持企业竞争力和盈利性，成为日益重要的因素。 ●经理人员 （Managers）。经理人员的素质 （他们的培训和经验，以及 激励员工的能力），是POM决策者通过聘用和激励措施加以控制的。 ●信息 （Messages）。对于一个成功的生产系统，保证正确的信息及时 传达给恰当的人员，也是一个关键性的因素。 ●方法（Methods）。在完成所需的任务时，总是存在一个以上的解决方 法，选择其中最好的方法去完成手头的任务，与选择最有效的设备或 员工一样重要。 ●资金（Money）。了解生产工艺流程的资金占用和使用情况，使生产系 统所需的资金能与公司的需要相一致，这对于机器的正常运转，保证 公司有利可图是必需的。新的设备也许能长期地解决某个难题。但是 如果公司手头资金窘迫，那么经理的责任是在现有资金的基础上，寻 求最佳的替代方案。
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HBS的教授告诫学生们，他们必须以最好的方法，机智而富有创造性地 掌握这七个生产作业管理子系统，以解决可能出现的难题。 最好的POM处方是什么 学生们通过本课程的学习懂得：要避免仅仅根据数字作出决策。至今， 在他们所钻研过的大多数生产作业管理案例中，有许多类似的情况引诱你仅 是算几个数字，画个图然后就上床睡觉。但是只要参观一下麦当劳的厨房、 钢铁厂的车间、汽车厂的装配线、广告代理商或杂货店的经营流程，就可以 十分清楚地表明，使产品生产出来的并不是靠数字，那是在一起积极工作的 男女员工、原材料、机器、经理、信息、方法和资金的有效组合。 最好的课堂建议和考试答案，是那些使用数字并找出数字背后实际情况 的答案。这类建议能使数量经济更为合理，也能在工厂一或饭店、商场或厨 房中直接运用，这也是生产与作业管理课程中，使学生们得到唯一启发的一 类答案，因为只有这种答案，才有可能在现实中加以运用。 评价POM战略作用的重要性 哈佛商学院的学生们知道，强有力的POM决策及其有效的执行，对于任 何企业的成功都是十分关键的。他们通过对案例的学习，了解到生产和作业 管理决策者，参加公司经营战略目标的制定，以及结合整个公司的需要，分 析企业自身的优势和弱势，对于作出生产与作业管理决策是何等的重要。 如果有人想要挽救美国许多制造业领导地位的丧失，尤其是资本密集的 生产导向型工业，如生产汽车、钢铁和电子设备等行业，在采取或大或小的 战略步骤时，如何强调POM决策的重要性都不为过分。 生产与作业管理的思考要点 为迅速评估公司生产和作业管理领域的优势，须考虑以下几个问题。 1.企业中生产和作业管理地位的重要性及其受尊敬的程度怎样？ 2.具有企业所需技术和发展潜力的人员，是否享受高薪并鼓励他们去参 与生产作业管理领域的工作了？ 3.具有这方面知识并且主管生产和作业的人员，是否参与了公司经营战 略方面的决策？ 4.公司的生产作业管理战略和政策，是否与公司整体目标和需求相一 致？ 5.形成公司整个生产作业管理的所有七个子系统，是否都已引起了重 视？ 6.为使公司在市场中能赢得持久的竞争优势，生产与作业管理系统是否 起了战略性的作用。
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9 管理沟通：技术十艺术的学问 十分钟讲演 “出洋相” 在哈佛商学院的管理沟通课程开始前，学生们都在准备这样一个案例： 美孚石油公司从70年代开始到80年代中期，曾为了在美国较有名的报纸及 杂志上登载宣传公司形象的新闻报道，花掉了数百万美元。案例要求学生就 此话题准备一个10分钟的讲演，在管理沟通课上进行。 下面让我们看一看 93届学生路易斯怎样描述那次令他难忘的讲演经 历： 准备那次讲演我至少花了六七个小时的时间。首先我反复阅读分析了有关美享石油 公司的报道材料，同时准备了应付可能提问的解答。然后写成报告，备好讲演道具，并在 浴室的镜子前做了一次试讲，以保证讲演从形象到内容的无懈可击。试讲大约用了 11分 钟，但我坚信走上讲台后能够在10分钟内讲完。 讲演通常要站在教室中央进行。一走上来我就鬼使神差地改变了主意，竟在对听众 致辞上花去了足足1分钟时间，就这1分钟，把我在浴室镜前的试讲程序及时间控制完全 打乱了。 全班同学的视线从前后左右，集中于我的身上，弄得我浑身上下不自在。就像身陷 那个事故多发的百慕大三角区一样，身子周围涌动着一股不可抗拒的魔力。事先准备好的 讲演报告本来是整齐排好的，现在不知怎么全乱套了。一眼扫过去，最上面的一张稿子上 竟然写着：10分钟的讲演时间一晃就到了，请让我就此结束自己的发言，谢谢各位。本 来就澎澎乱跳的心一下子提到嗓子眼儿上来了。 开始准备好的一个幽默 “包袱”也没能抖出来。为了尽快镇静下来，我试着环视一 下教室，再盯住一处想继续讲下去。但疯狂的心跳依然压不住。宝贵的时间就这样一分一 秒地滑过去了。在浴室里试讲时，周围既没有低头睡觉的听众，也没有中途进教室把门撞 得山响的学生，现在的环境整个变了。最让人着急的是，在练习时出口成章，口若悬河， 怎么在真正的听众面前却张口结舌了呢？ 在教授抖了一下手里的纸片，提醒我时间只剩一分钟的时候，想讲的内容实际才说 了一半，心怠上火，预先准备好的得意台词也忘得一干二净。慌慌张张把结束语搬来，总 算在 11分钟之内把话说完了。但是，这一天，成了我在哈佛两年中最难过的一天。讲演 结束后招来的，是教授和同学们暴雨似的批判发言，我十足成了一个正受审判的、十恶不 赦的罪犯。 事后我回想起来连自己也莫明其妙，讲演的前半部就像领导人做报告一样，三字一 停两字一顿，尾音拉得很长。最后一分钟，又像一些蹩脚的电视广告一样，恨不能把产品 所有的性能和优点都塞到里面去说完。心里给自己叫劲，嘴里还毫无意义地重复了几次‘不 知各位听明白了没有’。简直就像留下了 ‘我不是政治骗子’名言的尼克松先生一样。 为何沟通技术如此重要 管理工作中的沟通技术，既包括了公司内部的上传下达，也包括公司与 外部的联系，这与我们平时讲的 “公关”有些相似。 如果您想在实业界取得真正的成功，就必须学会和牢牢掌握与人沟通的
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技术。对这一点，理解不深都不行。在管理沟通这一讲座中，学生们必须学 会如何归纳问题，如何找出重点，然后把这些信息和自己的想法，以有说服 力的方式，传递给适当的人，如果做不到这一点，那么，纵使你有世界上最 好的创意、思想或方法，也将事倍功半。 有时，即使是哈佛商学院的学生，也难以理解沟通技术的重要性。他们 经常错误地认为，人们都特别乐意听从他们这些在HRs受过良好教育的人的 意见和想法。但等他们走向社会后才真正明白，事实恰恰相反。那些在实业 界闯荡了多年的老手行家们.本能地拒绝和排斥由这些“HBS傻瓜们”所提出 的经营方案和报告。 就像在某些地方或行业，博士比中学毕业生更难找到工作一样，正因为 你有了MBA的学位，你要想让同事及上司充分地理解你，接受你，就必须掌 握高于普通人的沟通技术。哈佛商学院的很多毕业生，就是在走向社会后， 才发现了社会期望与自己要求之间的差距。而有些聘甲了MBA学生的企业也 在抱怨，学校的培养计划，对学生们的辩论、讲演和写作能力的训练重视不 够。 在哈佛商学院，学生们的沟通技术是通过教室中的案例讨论，课外学习 小组中的实际演练，和长达四个小时的笔试等方式逐步磨炼出来的。管理沟 通是第一学年的必修课，是学生思维和表达能力的一种基础训练。这种训练 内容涉及到企业管理的很多方面，主要有以下几点： ●公司内各种文件； ●工作报告； ●小组报告； ●雇用通告； ●解雇预告； ●新闻发表： ●年度报告： ●职员招聘书； ●讲话稿准备； ●应付舆论界的对策； ●采访技巧； ●辩论技巧。 由于不少学生有了一定的社会经历，因此刚开始往往误认为管理沟通课 程比较容易对付，但很快他们就会发现，HBs对这门课程非常重视，要求也 相当严格。随着课程内容的深入，他们还会明白，那些平时看来貌似简单的 课题，比如起草报告和准备讲演稿等，都必须相当认真地对待才行。事实。 上，即使他们知道了掌握沟通技术的重宴性，并做了充分准备后，也免不了 遇到像前面路易斯那样的尴尬场面。失败是避免不了的，关键是他们在失败 中迅速成长起来了。 学会最恰当的沟通手段 无论在企业管理的任何部门中，沟通技术都是非常重要的。不管你是搞 技术的，还是搞营销的。只要你需要指挥他人，就必须掌握有效的沟通技术。 管理沟通的案例，是将学生置于一个特定的管理者角色上，来训练他们
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的沟通技巧。比如： ●你被看作是一位人事部长，在与求职者面谈并确定录用者之后，必须 写出一份录用通知。 ●你可能被当作一位公关部长，负责召集当地新闻界举行新闻发布会， 公布公司有关环境保护活动的方案。 ●你可能是一位总经理，必须向公司全体员工传达一种危机意识，因为 你公司利润率最高的那种产品，因某种原因将不得不从全国所有的零 售店货架上撤掉。 ●你可能是一个面临困境的公司老板，尽管你作了最大的努力，但你不 得不向一部分员工送去解雇通知书。 在管理沟通课堂上，学生们不仅要知道如何去分析经营状况，并提出恰 当的方案，而且必须学会按经营管理的要求，运用书面或口头方式贯彻这些 方案，学生们要具体学习如何作记录、写报告、画图表、写讲演稿和做新闻 发言人。教授要求他们稿子不能写错，打字不能打错，还要按时交上去。考 试时其中一项出了问题，就甭想拿到学分。有些沟通在常人看起来可能认为， 这应该是秘书们干的工作，但HBS认为，要做一个成功的企业领导者，就必 须掌握这些技术。 学生们提出的文稿和进行的讲演，不仅由教授进行评论，而且同学们也 参加讨论。再好的稿子或讲演，也往往难以逃脱群起而攻之的命运。你要想 作个像样的报告和讲演，就必须下些苦功夫准备。实际上，那些同学的评价 并不带任何恶意，相反，他们的尖锐批评，正是磨炼你沟通技术的最好手段。 大部分学生在走上社会后发现，他们在HBs的两年，确实在文字和口头 表达上有了相当的长进。他们十分重视沟通的正确性和准确性，他们甚至容 不得记录上有一点语法上的微小错误，他们在作任何决策时，都预先考虑到 了传达内容、传达手段，以及对方的情况。他们真正理解了，世界上最让人 容易误解的，就是人与人之间的沟通。 沟通技术：企业成功的关键之一 古今中外，大凡工商企业界，都需要进行各种有效的沟通。 特别是随着舆论宣传威力的日益增强，沟通技术的重要性日见明显。只 有那些能明确地、有说服力地阐明自己主张的人，才能最大限度地发挥自己 的能力，才能在公司内或同行中崭露夹角。 一个管理者能否成为人上人，能否爬上最高领导的位置，关键看其是否 精通公司内各部门及公司外各方面的沟通技术。有人可能认为这样说有些过 分，但事实确实如此。 一个比较典型的例子是1981年美国发生食品被人投毒的事件。这一轰动 全美国的事件，当时极有可能将该行业及其产品彻底毁掉。制造商是强生公 司。该公司没有被一夜之间报道的路人皆知的冲击所吓倒，他们迅速制定了 公关策略，决心弄清事实真相，全力恢复公司和产品的声誉，同时，还着手 开发包装安全的新产品，以重新召回那些带有恐惧心理的顾客。 可想而知，面对如此严酷的现实，如果强生公司在公关策略及其实施方 法上稍有不慎，就可能造成数亿美元的损失。事实上，一些分析家已经指出，
