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该公司的利润额将大幅度下降，该商品也可能因此而从地球上消失。 其实，强生公司早在报道之前就已经采取了行动。他们迅速召集了所有 相关方面的专家和人士，如广告、新闻、金融界舆论调查和政府有关部门等 通报了情况，并成立了对策委员会；以应付随时可能发生的变化。值得特别 一提的是，该公司的领导层对事态作了一个相当正确的判断和决策，那就是， 将消费者的绝对安全放在第一位，而把如何去消除事件的影响和保证公司盈 利放在次要的地位。 强生公司婉言谢绝了政府的好言相劝，毅然决定把所有商品从全国各地 的商店货架上撤下来，予以彻底消毁。消费者和零售商们还被告知，他们可 以马上把手中的商品退还给公司，一切损失和费用由公司承担。此项举措， 使政府及消费者与强生公司之间，形成了良好的信赖和合作关系。该公司在 短短几天时间，投入了数百万美元来解决这一事件，以表示自己的诚意和决 心，同时这也为该公司的长远利益及长远发展提供了保障。 在广大消费者的恐惧心理彻底消除之前，该公司没有再把该产品摆上货 架。当他们确信消费者的恐惧感已经完全消失了时，才慎重地开始重新售货。 并且通过大量的广告宣传告知消费者，商品已改换了防止别有用心的人再次 投毒的新包装，请大家尽管放心。 虽然如此，公司明白，仅仅通过改换新包装，并不能彻底解决问题。果 然，在1986年又发生了第二次投毒事件。不过，这时该公司已经毅然决定上 市一种新的替代产品，因此很快就消除了第二次投毒事件对公司造成的影 响。 新产品的命运将会如何不得而知，但是，强生公司果敢的公关策略以及 有效的实施方式，既拯救了一个著名的商品，也拯救了自己公司的命运。 但并非所有的公司，都能像强生公司那样将沟通技术运用得十分成功。 我们经常看到一些在沟通上、尤其是在内部沟通方面的失败事例。比如，某 个职员被提升的任命书尚未公开发布之前，竟被传言说他将被解雇，而公司 却没有一种很好的措施去尽快消除这些错误的传言。又如，某个公司已经被 人收购兼并了，但公司一般职员竟然毫无所知。再有，上司发布了命令，全 体职员都忠实地执行了，但却没有几个人能正确理解上司的意图。凡此种种， 皆因公司沟通技术方面存在问题所致。 著名企业家艾科卡先生的管理沟通技巧，曾在重振克莱斯勒汽车公司的 过程中显现威力。相反，波士顿银行对非法进行国际金融交易被处罚款报道 所采取的错误对策，却给银行业务造成了巨额损失。 在哈佛商学院，学生们正是通过类似的许多案例，各种沟通问题的讨论， 来理解正确的沟通决策在管理中的重要作用。 什么是最好的沟通方式 HBS的管理沟通课程反复强调，作为一个管理者，每天都在而且必须作 出各种有关沟通方面的重要决断。早晨上班，你要和上司或部下打招呼；在 日本的公司里，还有一种叫做“朝礼”的沟通仪式。工作中，你要不断地决 定某种工作应该由谁去负责，怎样将工作的具体要求传达给他。下班时，还 要把剩下的和明天的工作安排好。这一切都与沟通有关。 学生们必须理解，尽管正确的决策需要慎重的考虑，但在实际工作中，
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却经常遇到完全没有考虑的时间，却必须作出重大决策的情况。学生们需要 掌握即席发言的技巧，和一边听别人讲话，一边整理自己的思路；并作出迅 速反应的本领。 管理者在工作中要不断向员工们发出各种信号或指令。他必须知道这些 信号或指令的影响力。举个例子说，某公司老板因销售额骤减，无奈之下， 打算临时解雇一些职员。但是，怎样做才能使职员准确理解自己的意图呢？ 如果措施不力，就可能影响全体职员的情绪，使他们产生下一拨解雇会轮到 自己的错觉。作为一个经营者，不能忘记自己负有稳定人心的义务。 HBs的案例分析告诉学生，任何问题的沟通，都决非仅有一种方式。你 应该能够同时找出几种方式并进行选择。比如，我们假设某公司制造部长得 到确切消息，说竞争对手公司正在策划通过市场摸底推出一种新的产品。那 么，他就必须做出下面一系列的选择：这一消息首先应传递给谁？应该选择 电话、信件或报告等哪种手段？最快最准确的传递手段是哪种？等等。如果 这位制造部长是有才能的，他就会作出正确迅速的选择。 工商界是一个日新月异的多变世界。商人们在赶飞机、追火车、拉生意， 老板们在忙里忙外签合同，每个人的时间都异常匆忙和紧迫。在这个飞转的 世界里，你要想让他人听明白你的想法，要求和问题，并且记住它们，就必 须知道如何去简洁明了地表达你的意思。否则，你就可能经常引起误解和麻 烦，频添许多烦恼。 电话是联系业务最重要的手段之一。在看不到对方表情和手势的情况 下，靠语言和语气来传达自己的意思，自然需要一定的技巧。况且，在繁忙 的实业界，没有人能像家庭主妇一样，听你那喋喋不休的长电话。如果你不 能简洁明了地表达你的意思，对方可能会毫不客气地挂断电话，这会迫使你 放下电话，整理好自己的思路后再重拨一次。 HBS的课堂讨论，为学生们走向社会后应付繁忙的沟通需要，提供了足 够的基础训练。在限定的几分钟内、你要想让同学和教授静听你的发言而不 招人厌烦，就必须学会简明、扼要、准确地阐明见解的技巧。如果你不得要 领、又臭又长地侃下会的话，其余几十名学生就会或眼朝屋顶、或左顾右盼、 或拿出张纸片画起小人来。假如你做得大过分了，教授还可能再不会提名让 你发言。在课堂讨论中能够赢得大家尊敬的，常常是那些言简意赅，为大家 节约时间的人。 有效沟通技巧种种 做到有效沟通，有许多技巧可惜鉴。比如，在会议发言或打电话之前， 应先写下要讲的要点或提纲，开始说时在脑子里先复述一遍，就会做到万无 一失。当然，对于毫无经验或一说话心脏就跳到嗓子眼儿上来的人来讲，也 难免像本章开始时的路易斯那样的失败。但一般说来，有充分的准备就会有 好的发言。《哈佛学不到》一书的奢者就介绍过一位打30秒钟电话，准备了 10分钟的成功管理者。 关于讲话内容，如果你按以下四步去准备的话，就会较快理出头绪来。 第一步，先推敲一下能够利用的沟通手段或方法有哪些？应该具体说明 还是一带而过？应该给听众以何种程度的预备知识或铺垫说明？是否提出建 议？说话的口气是柔和些还是强硬些？是现在说好，还是过几天或一星期之
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后再说的好？或者根本不说为好？应该说给谁听？还有没有必要传达给其他 的人？ 那些对沟通有丰富经验的人，对这一点几乎是无意识之间就做好了，但 对于缺少经验的人来说，还必须逐一排列一下。要想作出最优的选择，最好 埋头桌前细细考虑考虑，经验过几次之后，自然熟中生巧。 第二步，眼睛暂时离开前面归纳出的几条，动脑筋考虑一下实际上必须 说的内容到底是什么？ 第三步，联系相关的政策和人物，归纳一下 “应该说的到底是什么”？ 管理沟通课的教学案例中，给人较深印象的一句忠告是“少说为佳”。但是， 当你确信是该说的内容，就要准备好适当的台词。 第四步，重新看一遍第一到第三步的内容，归纳出讲话内容，并确定传 达方式：是电话讲，写信讲，还是直接见面说？用何种措词或语气为好？等 等。 其次还有几个要点需要注意： （1）注意措词，想说的话要表达准确； （2）简洁明了； （3）措词和表达方式要视对方情况而定； （4）对对方的要求要特别明确强调； （5）下结论时，要明确阐述其依 据； （6）预先准备对方可能的反问，以节约时间和增强说服力。 最后一点尤其重要。在实业界，经常遇到不能命令他人为自己干事的情 况。哪怕你是一个公司的总裁或老板，在自己的公司里说话算数，但一出公 司就玩不转了。此时，你必须有能力说服别人，按你的意愿和希望去行事。 有时还可能要苦口婆心，或要磨破嘴皮。信件也好，电话也行，见面谈也罢， 只有当你做了充分准备，能颇得要须地回答对方所有可能的提问时，对方才 能给你以善意的、真诚的回应。 我们假定，一位高层管理者要求部下去做了某项工作，并要听取该项工 作的过程汇报。在此之前，这位上司曾就该项工作提出过几次要求。可是现 在，他一直认为应该取得相当进展的该项工作，竟然毫无推进。究其原因， 是因为上司不断追加了一些新的要求，而且多次变更内容，使部下在执行过 程中遇到不少新问题，致使工作没能如期开展。如果这位上司要想让部下尽 快完成该项工作的话，那他就必须预先条理好自己的各项指令才行。否则， 只会给部下造成混乱。 充分了解对方的情况 在HBs的管理沟通课程中，学生们还学到分析听众的各种技巧。要进行 有效的沟通，必须对对方做到了如指掌。比如，要了解对方的年龄、职位和 立场；要知道对方对话题的熟悉程度；还要了解对方对话题的关心程度；要 弄清对方对你所要表达意思的理解程度；要确认对方是否抓住了你讲话的要 点。 沟通过程也是个波及过程。不仅要了解你的直接听众，还要考虑可能出 现的间接听众。也就是说，讲话前要考虑一下听众听完之后，会再向谁去说。 比如，公司年度经营报告的第一层听众是股东或投资者；其后第二层听众就
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可能是公司员工和银行等金融机构。经营者就必须考虑到这一情况，来推敲 年度报告的内容。 这种沟通态度和技巧，不仅可以用在诸如年度报告之类的重大事情上， 也应该活用于公司内部，比如用于计划任务书等具体的指令上。下任务书时 应该清楚，接受任务的不仅是管理人员本人，随着该任务的分解，领导会有 要求更多的人理解任务的内容和意义。所以，要考虑到这些人的情况，未反 复推敲 “应该说些什么”，“想说的到底是什么”。 因人而异的语调和口气 一个能干的管理者，还要学会如何按对方的情况去变换语调和口气，以 达到最好的沟通效果。对一线的工人，讲话可能需要用白话和明确坚定的口 气，同样的内容，在董事会上想求得各位的理解，就需要另外的表现手法。 说话态度应该因人而异，因场合而异。 再如作广告，为了向消费对象准确传达商品信息，首先要正确突出商品 的个性。XO的广告，强调的是高价进口洋酒的形象，甩的是高雅、高级、高 档战术；相反，孔府家酒的广告宣传的是温情、乡情，亲情的形象，面对的 是千千万万个寻常百姓之家，其价格也与商品形象一致。 有效的沟通有时还要考虑说话方和听话方的知识结构，比如博学者向专 家说明情况，就和专家向博学者传达信息不同，你必须视对象特点来改变自 己的语气。你用某种语气向博学者讨教，可能会得到相当的信赖，但同样的 语气却极有可能引起专家的反感。反过来，专家所喜欢的说话口气，到了博 学者那里却不一定买帐。 沟通是技术也是艺术 学生们在管理沟通讲座中，并非只是学习复杂的沟通问题的处理方法。 一般来讲，拿到案例后，学生们要按其中的要求进行准备，提出报告并探讨 讲演的技巧和方法，这和一般人所做的准备没什么两样，所要的时间也不过 两三天。但不同的是，由于哈佛商学院优秀的教授和优秀的同窗学友的存在， 他们会尖锐但善意地指出你应该改进的地方，使你在短期内得到长足的进 步。 还有一点，是学生们可以在较短的时间内，系统且集中地学到实际工作 中可能遇到的各种各样的沟通问题的处理方法，还会了解到各种不同类型的 沟通对象。同时，学生们还必须写出各式各样的报告，如新闻发布稿、解雇 通知、求职信、计划书等等。 其中最受重视的，是训练学生们写求职信。学生们对这种训练也尤其感 兴趣，因为这直接关系到他们能否顺利地走向社会。学生们练习向希望就业 的公司发求职信，有的公司会答应他们的面试请求，有的公司则拒绝他们。 对于后者，学生们要对自己的求职信进行推敲，看看文体或内容上到底有什 么问题，为什么没能引起该公司的兴趣。同时也要对该公司的情况进行再考 察，看看自己的希望与条件，是否与公司的希望和条件有矛盾，等等。 在管理沟通课中，每个学生至少要做一次讲演。但在其他课程中，学生 们也在不断地接受讲演训练。只不过管理沟通课程中系统学到的沟通技术，
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马上就可以运用于其他课程之中和社会生活的各个方面。哈佛商学院的教学 计划，不但培养了这些未来企业家们的分析能力，而且培养了他们的沟通能 力。 一个人的沟通能力，从某种意义上讲即人际关系能力，可能比他的知识 水平、分析能力和智力程度更为重要。良好的沟通，应该注意以下几点： 1.你必须机灵一些，创意要能提起人的兴趣。如果你总是向老板唠叨一 些婆婆妈妈的琐事，你的前途就无望了。 2.与人沟通必须带有自信，不说废话才是懂得沟通的干练之才。 3.轻松庸洒的态度对于沟通的成功至关重要。你如果过于紧张，别人看 着也会难受。 4.说话人的诚实会给对方一个好的印象。因为世上说谎行骗的人太多 了，诚实一定会有助于你的成功。 5.对对方的兴趣所在、关心焦点、好恶要敏感。 6.保持适当的幽默感。 管理沟通，既是管理工作中的重要任务，又是战胜对手，争取成功的有 力武器；管理沟通既是技术也是艺术。而哈佛商学院要培养的，就是懂得沟 通这种两重性的人才。 管理沟通的思考要点 沟通，是人与人之间特有的联系方式，而企业与外部环境的沟通，是人 与人之间关系的一种放大，因而沟通就是不可缺少的重要管理方式。 管理沟通既是一门技术，又是一门艺术，它有特定的规律和技巧，学习 和掌握这些技巧，不仅会使你工作心情舒畅，而且会使你人缘极好，生活美 满。对于企业来说，有效的内外沟通是确立良好社会形象，获取成功的秘诀 之一。 但要深得其要领，将这种技术兼艺术的东西运用自如，则是难上加难的。 关键还是要多实践，多总结自己和别人的成功经验。下面为您提供了一份管 理沟通的要点清单，可以据此检验您的思路如何。 1.你是否真正重视管理沟通问题了？ 2.在进行沟通之前，你是否将所有应该考虑的问题都考虑到了？ 3.你的沟通方式是否简洁明了呢？ 4.沟通内容能解答所有想到的重要问题吗？ 5.沟通内容是否根据对方的情况做了适当调整呢？ 6.在推敲内容的同时是否考虑了语气问题呢？ 7.整个沟通过程是否完整地包括了沟通方式、内容、信心诚实和幽默了？ 8.沟通是否选择了合适的机会和时间？
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10管理控制：把握企业航向的技术 正确评价企业的经营业绩 作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。但如 果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会变成两眼一抹黑的 “聋子”和 “瞎子”。因此，你必须学会从数字中读出企业的真实状况；用指标评价和 管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。 在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评 技术，和对考评结果的正确认识方法。此外，还要学习如何设计和使用评价 公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；以及财务报 告系统等内容的课程。 学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差 异分析、财务报表分析等等方面。同时，也可应用在管理工程方面。 人在面对一个问题时，最重要的有两点；一是看你如何解释它；二是看 你如何做决策。为了正确评估公司效益，你必须首先明白应该用什么样的变 量去进行测定。也就是说，你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的 技术，去激发他们的工作热情。另外，为了向公司内外各方面人士传递经营 者的意图，还必须预先考虑好应该如何，或在多大程度上告诉他们公司的经 营效益情况。 哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计 师，而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们的地 位非常接近公司高层决策者。他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经 营动向，检查企业运作中的各个关键部位，查看企业是否偏离航向，并负责 纠正航向。 一开始就对管理控制讲座感兴趣的，是颇有会计学知识的学生。相反， 那些缺乏会计学知识的学生，在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之 后，往往会感到十分吃惊。没多久，那些不太擅长会计和数量分析的学生， 也开始对此课有了兴趣。确实，从表面看来，这门课程很难。但是，管理控 制与组织行为、人力资源管理及管理沟通都有着密切的联系。 当然，用于管理控制的教学案例中，有许多复杂的计算问题，也许因为 这个原因，使那些有会计师资格和做过银行工作的学生，凭借他们的数据分 析能力，便成为班里的主要人物。课外学习小组的成功与否，取决于小组成 员中有没有在财务会计知识方面擅长的学生。不过，学生们开始时并未意识 到这一点，他们需要过一段时间才会明白，为什么自己的学习小组会比他人 有效。 我们这一讲座要从各种管理角度，对以下四个方面的问题进行探讨研 究。 ●公司过去采取过什么行为？ ●将来准备采取什么行为？ ●高层管理者用什么样的方法评估企业的目标和业绩？怎样才能使这些 方法有利于企业的成功。 ●企业家用什么方法向公司内外有关人员宣传这些业绩？ 哈佛商学院将财务会计技巧的大部分内容，安排在最初一个月进行。这
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门课程要求使用最新概念和观点来讲解。但是，哈佛商学院认为，如果学生 能很好地完成讲义的预习和实例分析，以及课堂讨论的话，就可以理解会计 的基本原理。 HBS的独特之处在于上课时，对会计原理基本上不做直接说明，而是自 始至终围绕会计项目的解释来进行讨论。确实，比起学习资产负债表中的资 产和负债的具体项目来，同学们在一起讨论要有趣得多。但是，讨论经常只 是由六七名有财务知识的人发言，而其他偶尔发言的学生，也只是就公司的 整体战略目标或一般管理问题，做一些探讨式的发言，因此讨论并不像其他 课程那么热烈。 尽管如此，大家仍然可以用其他学校所没有的HBS式方法，很好地理解 如何运用分析技巧和如何分析企业的业绩。 课程的后半部分是有关管理控制系统的研究。因为这一部分技术分析的 内容比较少，所以受到很多学生欢迎。但是，由于这一部分的管理，没有明 确的数字出现，也就容易出现另一些问题，比如不能确定适当的转让价格等 等。与财务管理讲座中讨论的加权平均问题相同，学生们对转让价格经常产 生许多争论。 对管理控制掌握较好的学生，到了二年级，就可以轻松地选修成本会计、 企业财务报告分析、成本分析或者更专业化的课程。但是，其他学生一般则 逃避这些课程。 与HBS的讲座特点相同，在这里我们准备将介绍的重点，放在财务项目 的解释和运用方法上，而不像一般财务讲座那样，注重收集和开发财务信息。 公司监事的作用是什么 某公司的总裁A先生打算从第一线退下来，在挑选接班人时感到有些困 惑。作为下一届的总裁，可考虑的候补人选有技术部长、研究所长、会计监 事三人。于是，他出了一个问题，准备挑选其中回答得最出色的人作为接班 人。他将三人一个接一个地叫到了自己的办公室。 技术部长第一个来到。于是这位总裁微笑着向他问到： “一加一等于 几？” 这位一直以二进位法从事工作的技术部长马上回答到： “是—0”。 然后被叫进办公室的是研究所长。 “一加一等于几？” MIT（麻省理工学院）出身的所长立刻回答到 “是一素数。” 最后进来的是会计监事，总裁说道：“刚才我叫了技术部长和研究所长， 问他们一加一是几？但两个人的回答我都不满意，你怎么回答呢？”监事摘 下眼镜，把手搭在老板的肩上，沉着地反问道： “你想让它得多少？”这第 三位回答者，正是总裁所要物色的人选，哈佛商学院的毕业生，也正是在不 断丰富了自己这方面的能力后走向社会的。 从以上问题可以看到，管理决策的影响范围极大，所以最好与其他部门 所制定的决策联系起来考虑。另外，对那些与企业有利害关系的部门，要保 持经常和切实的沟通才行。 知己知彼，才能在竞争中取胜。要做到知彼，竞争对手之间往往绞尽脑 汁去调查、侦探对方的情况，从资金财务方面看，调查内容除了贷款者和投 资者以外，还包括对方公司的财务、效益等情况。有很多公司，为了把握对
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方公司的财务情况，还专门聘用了一批财务方面的专家。 HBS的管理控制课程，与前面的课程一样，要求学生以下面各种地位的 人的身份进行思考和决策。 ●如果你是一个航空公司的董事长，你的公司准备改变对外公开发表信 息的内容和形式，但是，某些财务状况的变化，是否应该公开发表呢？ 对此事你应当如何做出决断。 ●你是一位总经理，你必须对运用什么样的预算编制程序来研究战略计 划，让谁来参加预算编制等做出决断。 ●你是一位证券分析专家，你必须决定在 “拟兼并企业目录”中，是否 应该列入某家大型私人医院？ 会计监事和总经理，以及聘请来的证券分析专家，共同要做的第一件事 就是收集、解释财务情报，并提供可用于经营决策的分析报告。这类情报十 分重要，不仅要有切实的内容，还必须做到及时和准确。缺少其中任何一项 情报，或情报不真实都是有害的。 公司监事的责任是收集情报，向各有关部门提供业绩数据和其因果关系 分析，以及对规划项目提供及时具体的信息资料。企业像一只航船，监事要 记录它的航路，同时有责任确保测定航路所需的正确工具，即提供保证船长 和船员们取得最大成绩的情报。再有，还要开发与各部门业务相应的管理手 段，尤其是开发管理信息系统和管理控制系统。 公司监事在掌握企业目标和战略的同时，还应掌握有关日常工作的业务 知识，以便观测经营变量的变化，设计有利于促进公司成功的必要测算方法。 一个企业要进行有效的、对症下药式的管理，就有必要为每一个客户， 设立单独的档案。要对 “一加一等于几？”的问题做出正确回答，即理解对 方的意图，并给与必要的信息。因此就必须按提问者的要求，判断什么才是 他们最需要的情报。这正是公司监事的重要任务。 营销部、各制造部的负责人要与经理部、广告部、公关部等经常保持联 系。好的管理，除熟悉定量化的技巧以外，还要有娴熟的人际关系技术，人 力资源和组织行为的知识，有关公司特定业务的专业知识，你必须了解特定 市场中的竞争、风险及公司的优势和弱点。 通过财务数字把握企业动向 所谓管理控制，就是利用财务数据，来观测和调整企业的经营状况和行 为。HBS的学生，通过掌握系统的管理控制技术，就能够准确地把握经营状 况。管理控制是一种手段，它有助于企业收集实用的信息，以用于指导企业 作出正确的决策。 对于投资者和融资者来说，管理控制课所涉及的财务资料，是判断公司 未来效益的重要依据。但是，管理上需要的信息与对投资者和融资者这些局 外人士公布的信息往往会有很大的出入。 对学生来说，最重要的事情就是明白财务数字实际上说明些什么，为什 么会出现这样的数字。企业家要规划出公司应有的蓝图，要进行经营管理， 要向在资金和营销等方面必须依赖的人士提供适当的情报，并进行正确的解 释。 公司监事和总经理在管理控制问题上，采取决策的类型与以下四个基本
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问题有着密切联系： ●企业过去做了些什么？哪些部门效益较好？哪些部门效益不好？从这 些问题中可得出什么结论？ ●企业今后应采取什么样的行动？应如何评估今后的效益，以及用什么 方法来进行数量化？再有，能否明确企业面临着哪些机遇和风险？ ●经营者应如何设定目标，才能有助于测定效益，才能有助于企业经营 的成功呢？ ●经营者应运用什么方法向外界宣传公司的效益？应采取怎样的会计方 针？采取怎样的报告形式？必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办 法呢？还是适当加以低调处理？ 在必须开发和利用信息收集系统的行业中，银行业最为典型。比如，在 金融界改革之前，大多数银行靠小额存款和稳赚贷款利息的信贷配置技巧， 赚得了不少利益，银行只要提供一点点服务，就可以充分使顾客得以满足。 在那个营业额和纯利润挡不住地滚滚而来的幸福年代里，几乎无人去关心什 么管理控制问题。 但是，由于银行业的自由开放政策的实施，情况发生了很大变化。银行 的老总们开始注意到各个方面都出现了激烈的竞争。他们再也不可能像过去 那样高枕无忧地赚大钱了。由于竞争造成营业利润的大幅减少，迫使银行家 们开始认真检查收支状况，以求制定有效的战略方针。并开始重新考虑银行 今后的发展方向和开拓新的业务和事业领域。 这时的银行遇到了一个重大问题，那就是，他们无法弄到必要的和正确 的信息，以帮助他们做出战略决策。银行必须重新考虑他们如何通过向大型 企业和中等规模市场的贷款，以及小额信贷来获取利益的问题了。 在以前，银行家们从来没有重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、 抵押权转换等服务项目应该收取多少手续费的问题，但是现在，银行已经感 到了它的必要性，而且也迫切需要此类的知识和信息了。 由于以上经营环境的变化，近十多年来，银行和收取高额费用的管理咨 询公司的新任总裁们，已积极建立管理信息系统，着手解决信息不足的问题。 管理控制的分析技巧 如何建立管理控制系统 公司监事评价财务状况时运用的第一个手段，便是检查标准损益表 （利 润表）和资产负债表。损益表会告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经 过反复推敲而设计的管理控制系统，一定是便于管理者使用的，而不是追求 系统的完美去搞成复杂难懂的东西。 在实际工作中。要设计一个理想的控制系统，会遇到不少难题。首先， 公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息收集系统和损益表进行决策 的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负 债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只 汇集了有利于分析效益的信息，而没有渗杂其他无用的内容。比如，营业部 主管如果只做自己部门的效益分析，那确实比较轻松。但在实际上，他必须 算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。同时，他又不能事无巨细，列
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出一大堆数值，使人无法从中了解其负责的营业部门的关键问题。 监测效益的公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时， 为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，有必要考虑各部门应实现目标的分 解问题。公司究竟需要多少资源？这些资源应该如何分配？在做出这些决定 之前，一定要了解各部门的希望和要求。 为使公司实现正常经营，监事的战略方针，应成为使全公司团结一致， 为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统，在企业中，一般称 做管理控制系统。 预算是管理控制系统的一个重要部分。企业家要通过编制下一年度的预 算，丢掉平时的短期思维习惯，考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业 经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预算编制进展顺利的话，公 司的全体员工和各部门，则可朝着一个共同目标努力奋斗。总之，当预算和 分配制度与公司战略计划协调一致的时候，它就会成为控制并促进经营成功 的有效工具。 为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略 方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领 导向各部门提出的一种期望。 打高尔夫球的人所持的记分卡上，写着到球穴的距离和标准打数，也就 是简单说明了各球穴的内容。与此相同，将数字记入企业的记分卡上，无疑 等于设定了战略方针。各部门的成功与否，就可以根据最初制定的目标一一 标准打数来判断。 为了了解各部门所需的预算，监事和总经理要牢牢把握公司的大目标， 然后再设定各部门的任务。确定将哪些部门作为成本中心？哪些部门作为利 润中心？再有，要使公司取得最大收益，提高各部门员工的工作干劲，究竟 需要多少预算？等等，这些都是公司监事和总经理应该做出的决定。 公司监事怎样进行差异分析 在决定各部门的预算数值前，应该考虑哪些问题呢？HBs通过以下案例 来帮助学生们加深理解。 假设有一个需要许多固定资产的制造公司。这家公司准备在设备投资期 间扩大销售额，提高市场占有率。公司自然要把这一任务交给营销部门。营 销部门为提高市场占有率，在某种程度上允许降低销售价格。但同时必须负 责完成销售定额以保正利润的实现。 换句话说，如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话，营销部门 就有责任为弥补间接固定费用，而努力去扩大公司可利用资金的绝对数额。 这时，制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心，其目标 就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。 在这个案例的讨论中，一个坐在教室最后排的学生立刻表示，照这种程 度的生产预算来看，产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意 见。作为替代方案他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润 中心。这样，就可以促使制造部门将从收入中扣除成本的金额，提高到最大 限度。制造效益是从对各种产品的信赖中产生的，从总额中扣除的成本，就 是设备投资期间增加的变动费用和固定费用，即实际的生产费用。制造部门
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要提供在市场上有竞争力的产品，就要确保产品的质量。也只有如此，才能 将固定费用和变动费用减少到最低限度。关于这一观点，既有赞成意见，也 有反对意见。但是，保证产品质量其实就那么重要吗？这难道是解决问题的 唯一正确的办法吗？ 这时，一位 “人际关系型”学生发表了不同意见，他说：“让不可能控 制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要 害处。 以教室中央为阵地的 “综合型”学生们，假设了双方意见都有一定的正 确性后主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时必须对几个条件加以选 择取舍的话，就应该进行有弹性的预算运用，并分析决算的结果。其实，这 恰恰是公司监事的核心任务。 所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值 （收益与支 出）按照各业务部门进行了解，是什么原因造成了预算和实际结果的不一致。 一般来说，我们称这个过程为差异分析。参考这个例子，学生们可以学到公 司监事是怎样进行差异分析的。 比如，假设营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下，公司监事就 可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析， 了解没能完成销售额指标而在开工率等方面存在的问题。但是，公司监事进 一步的分析又证明，公司的市场占有率是按 5％的比例逐步递增的。但公司 之所以没能完成销售额指标，却是与整个市场在按20％的比例急速缩小的情 况有关。 此时，公司监事可以认为，在这种情况下完成的销售实绩虽不尽人意， 但全体员工为此付出了相当大的努力。此时只是坐在那里抱怨市场的大幅萎 缩，并不能解决任何问题，于是，他马上召开包括总经理、市场营销、制造 和财务各部门负责人参加的紧急会议，在传达市场剧变情况的同时，研究公 司方面的相应对策。 再假设，通过分析预算，营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门 却因劳务费的原因使变动费用超出过多，从而使收益未达到目标。在寻找原 因的时候，公司监事从制造部长处接到报告说，有一位新任的上司要求员工 加班劳动，致使劳务费支出过多。 在领取加班费的员工中，有些人在规定的劳动时间内，完不成规定的劳 动定额，而有了一个半小时的加班时间，才勉强能完成定额。按理说，制造 部长应该立即纠正这种做法。其道理是，如果管理者能够对那些易于控制的 预算要素进行认真分解的话，是完全可以在不发生任何混乱和停工的情况 下，将有利于解决问题的必要信息收集到手的。 就在思考以上问题时，教室里又有几个学生举起了手。一位被称为 “怪 杰”类型的学生，在教授点名后站起来说到： 如果我们考虑到包括变动费用和固定费用在内的全部费用，再来设定产品价格的 话，那么，营销人员就应该不仅对变动费用，而且对固定费用也负有责任。 教室里一下子变得鸦雀无声。一部分学生的目光，投向了桌子上的案例 分析；另一些学生则转身去看教室里那些会计师出身的学生。提出问题的“怪 杰”脸上露出笑容，颇有些洋洋得意的样子。
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一位会计师出身的学生起身做了说明。他说： 销售额是维持公司的设备投资资金的，因而冲减变动费用后剩余的金额，完全可以 冲减固定费用。营销部门的预算在支给营销人员以较高的奖酬时，即使变动费用有所增 加，也可以成为促使他们去增加销售额的动力。因此，对他们的高奖酬，事实上与公司的 目标是完全一致的。如果强迫营销人员完成用来填补固定费用的销售额指标，他们的营销 活动就会受到阻碍，效益也会受到影响。公司由于降低了包括变动费用和固定费用在年的 单位产品成本，所以营销人员的报酬虽有所提高，但该部分费用已被制造成本所抵消，因 此应该维持原来的价格。不过，因为这会使制造部门的负担过重，因此，这种办法无论如 何也只能是一种短期的应急对策。当然，如果因采取了这种对策而提高了生产效率的话， 支付短期的奖金也是可以的。 但是，尽管可以有意识地操作固定费用，通过降低库存率和提高流动比率采计算出 纯利润。但实际上，这很容易造成生产过剩、库存积压的局面。事实上，很多公司本来既 能生产社会需要的产品，又能取得利润，但他们却经常面临资金短缺的难题。 参加讨论的学生们马上又从案例中发现经营者投入的数字出入相当大。 他们猜想，这可能是新任总裁在接管了有问题的那家公司之后，开始批评他 的前任，并变换新的会计方式，清理不可能回收的款项，对销售不出的库存 货物进行削价处理，使公司面貌得以改观。新任总裁将报上来的帐面利润， 变成实际实现的利润。一系列的措施纠正了原来的陋习，为今后公司效益的 提高奠定了基础。这是获取投资者和融资者双方信赖的好办法，也是使公司 扭亏为盈所常用的革新战略。 另一方面，在一些会计方针制定得相当粗糙的公司，所填报的效益、资 产价值和现金之间，往往有很大出入。在最近倒闭的银行中，有很多是因为 承担了相当一部分风险极大的融资项目，因此发生了资金无法收回的问题。 这种融资办法，从一开始就有漏洞。但是，因为没有将这些情况向存款人做 任何说明，所以很多人做梦也没有想到银行会倒闭。由于对融资项目未做绝 对评价，所以过高估价了资产实际具有的现金价值。 哈佛商学院的学生随着自己对财务数据背后隐含事实的理解的深化，慢 慢就变得不那么天真了。当他们看到类似“某电脑公司是在本期财务决算中， 唯一一家有利润的电脑公司，因此可以断言，该公司比其他公司的经营要好 得多”等如此草率的财务分析时，是不会轻信的。他们知道，要切实把握经 营状况，了解企业财务的健全性，就必须把握企业的具体营业内容，详细分 析财务数据，否则就只会误入歧途。 另外，经营者所选择的对外公开信息的形式，同样会与实际经营状况有 很大差距。举个例子说，美国GE公司在近些年里，为显示其流动资金增加的 好成绩，采用了财务状况变化表 （SCEP）的方式。这个表使人们理解了“虽 然我们公司为支付投资者和融资者的红利而借了一些款，但资金流通性因此 得以改善”的意图。当时， GE公司的流动资金水平下降，但现金余额和有 价证券却有所增加。因此，公司为争取股东们的最大信赖，将财务状况变化 表变为以现金等价物水平为核心的方式了。 现金收支分析和财务数值分析
